蒙牛集团的竞争战略研究

蒙牛集团招聘计划(PPT 36页) - 2010年1月 公司背景 ? 蒙牛集团总部在呼和浩特和林格尔盛经济园区。其拥有资 产10亿元,员工近万人。集团2001年根

对外经济贸易大学

I衙管理硕_士(MBA)掌位论文

*文题目鼙牛集团的竞争战略研究

主题词藿牛品牌竞争企业立，七

研究生姓名：址健

导师姓名·里主韭教理

论立起止对问：—2000．—01-2006 04

提要

Y 86麓e毒鑫

本文对蒙牛集团竞争战略进行分析研究，在阐述了蒙牛创立背景和发展的现状 的基础上，笔者对于蒙牛集团的“蒙牛”品牌进行了深入分析，探讨了品牌建设对 于企业发展的重要性。蒙牛通过资源整合启动企业前行的车轮，蒙牛用先进的市场 开拓经验和规范的管理理念来整合那些拥有厂房和设备、但经营不景气的企业，使

这些企业得到迅速的发展。蒙牛资源整合的经验为那些缺乏资金、拥有产品的企业

树立了很好的榜样。

论文分析了国内外乳制品行业的现状及它们之间存在的差距，这些对于更好地

发展本士乳业具有积极的指导意义。

论文进一步分析了蒙牛集团的企业文化。蒙牛集团根据企业总体战略的要求， 建立符台自己企业的文化，取得职工共识的价值观、经营哲学、行为规范、道德风

尚等，以指导企业发展的长远性方略。这些经验对现阶段民营企业的企业文化建设

有参考价值。

乳制品行业直接面向终端消费者，产品品牌建设、营销策略的正确与否对于企

业的发展起到关键的作用。本文针对“蒙牛”品牌的建设和推广、蒙牛集团营销战

术的选择进行系统的分析研究，希望对于同类行业的企业有一定的借鉴作用。

关键词：企业品牌竞争战略

This paper is about analyses of competitive strategy of Mengniu Group．

On the basis of dealing with its evolution history and current development of Mengniu

Group，the author conducts a systematic discussion on the branding strategy ofthe group

and points out the importance ofbranding to the enterprise development．

With the detailed analysis of the SUCGeSS of Mengniu Group growing

知m a small enterprise to the present giant company in 6 years，the author hopes it can show something for executives to develop their company and its strategy．

This thesis analyzes min(product industry in Chin乳and compares it with

the milk industry abroad．It brings forward competitive strategy after analyzing the

opportunities and threats in the milk product industry．

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In Mengniu Group．corporate culttae is emphasized all the time．This

thesis intxvduces the∞∞competence that is a long-term guaranten of enterprise such as

human“帮ou“瑚．It points out that human rcsotlrco is critical for development ofMengniu

Group．

This paper analyzes the development of‘‘Mengniu'’brands and marketing

strategy,which paves the way for SUCCeSS ofMengnin Group in the millc product industry

in China．

Keywords：Enterprises，Brands，Competition,Strategy

“

前言

蒙牛集团极速成长的奇迹，在传统的行业来说，可以用空前绝后来形容。它正

在创造中华民族的崭新历史，在世界上树立中国企业的形象。蒙牛突进式的超常规

发展，其整合资源、发展事业的全球视野，必将激起更多的中国企业做大做强、迈

向世界的雄心壮志。

为什么蒙牛能够有这样的成就?笔者怀着极大的兴趣研读了大量有关蒙牛的文

章，认为蒙牛成功的最大原因就是“人财”(人即财富)。许多企业成长到一定程度

之后，就无法在成长，原因也在于欠缺突破现状的经营团队。而蒙牛幸运之处就在

于从创业的第一天起，就有非常强的经营团队——这既是蒙牛成功的最根本原因。

企业文化是企业的成长核心，对于企业文化的建设蒙牛可以说做到细小甚微。从

走进蒙牛厂房的第一步，参观者就能看得到蒙牛的各种标语，这些标语时刻提醒蒙

牛人的一言一行，进而影响到员工素质的提高方面。另外，蒙牛成立“家庭特训班”、

蒙牛商学院等不定期培训蒙牛的员工及其高管家庭成员，从而把蒙牛的文化根植于

蒙牛的团队中。

品牌建设、营销策略的选择对于企业产品的推广和发展起到关键的作用。蒙牛从

开始建立起就注意自己品牌的建设。经过六年的发展，“蒙牛”品牌已经成为中国乳

制品行业的驰名商标，获得消费者的信赖。对于营销战略的选择更可以看出蒙牛管

理层的精明之处。近几年，在中国大地上任何大事发生的同时，人们都能看到“蒙

牛”的身影：“神六”的发射，连战的访问，“非典”时期，去年在全国火爆的“超

女”行动等。

乳制品生产厂家甚多，竞争激烈，但是市场潜力巨大。近几年，乳制品行业发展

很快，厂家之间的竞争之激烈更是以前很少见。本文对于蒙牛集团的竞争战略具体

分析和研究对于同类行业及其他相关企业来说具有参考价值。

第一章蒙牛集团的历史追溯

第一节蒙牛集团的创建背景

薮牛集团是一家经营以乳制品为主的民营上市企业，创建于一九九九年七月，

其前身是蒙牛乳业有限责任公司。董事长牛根生是集团主要创始人之一，也是伊利

集团前副总裁。蒙牛集团从建立开始到现在，都与牛根生本人有直接的关系，各种

竞争战略的形成都与他的智慧和处世之道息息相关。牛根生～九八三年进入伊利，

从刷瓶子的车间工人干起，直到车间主任，分厂厂长，总厂副厂长，集团生产经营

副总裁的职位。一九九八年十一月牛根生被伊利无故解职，随后被牛根生用的人，

生产部长，销售经理，技术人员等基本上都被免职或者以其他职务被挂起来了。这

些被伊利免职的人，经再三商量，觉得他们还是做乳制品行业好。就在这种背景下，

蒙牛于一九九九年元月注册成立。二零零四年，蒙牛的领军人物牛根生获邀参加了

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泰国曼谷举行的APEC会议，成为中国第一个参会的民营企业家。

第二节蒙牛集团发展过程和现状

蒙牛创建之初，没有厂房，没有资金，没有产品。但是创立蒙牛的几位高管认

为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业

领导用什么样的方式将这些资源有效地合，成为企业发展的核心要素，推动企业成

长。“纵观企业的历史，没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，又没有哪

一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格勒

如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径1。通过资源整合启动企业前行的车轮，我

认为蒙牛的案例为那些缺乏资金、拥有产品的企业打开了另一扇窗。

牛根生本人在乳品行业素有“乳业怪才”之称，有着多年乳品行业经营管理经

验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳

业这一行。企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。

创始蒙牛的几个人把他们手里的伊利股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200

元租了一间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。

然而区区100万显然不够，牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在

黄伟杜瑞霞‘中国投资》，2003年第6期，1'41-42。

2

这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投到蒙牛乳业。这

些人之所以敢把钱投向蒙牛，是因为他们相信牛根生的能力，许多当年的股东觉得

他一定能做起一个大企业。

蒙牛刨立3个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼市和林格尔县盛乐经济园。

园区周围一片黄土，只有一块地还空闲，但有几棵老头树，总面积大约7平方公里，

约几千立方米的木材。如今的蒙牛厂区到处可见四季果木，“春天见花，夏天见叶，

秋天见果”。公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。如何使用这笔钱，按照一

般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了

知名度，才能有市场。如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够，等产

品出来后，根本没有钱去开发市场。蒙牛的管理层通过“先建市场，再建工厂”的

逆向思维方式把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工

车间。蒙牛用先进的市场开拓经验和规范的管理理念来整合那些拥有厂房和设备，

但经营不景气的企业。

对现代企业的资源整合，营销之父菲利普．科特勒认为：“企业的原材料、人力、

机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往公司都是寻

求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，

公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更

低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资

源：同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明

的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”2

蒙牛正是运用这种思维方式，花了300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和

浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许

多人都知道了“蒙牛”这个品牌。接着，蒙牛与中国营养学会联合开发了系列新产

品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、

租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样一来，投资少，见

效快，又可创出自己的品牌。之后蒙牛拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业

进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。在开发新产品的同时，

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蒙牛在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他们在包头

2：慧聪罔， ‘蒙牛的三级跳》，2003年6月31号

找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内、“蒙牛”冰淇淋就隆重上市。

当蒙牛管理人员了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企

业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个糟兵强将去把这个企业托管了。蒙

牛利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企

业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。从设备、生产、

销售、供应等，都按照蒙牛设计的模式重新运作。结果，这个企业成为了“蒙牛”

牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。蒙牛不

仅没有给这家企业投资，公司还每年从这个企业挣取47万元的管理费用。对这种合

作模式，蒙牛称之为“虚拟联合”。它的运作方式是，只与对方合作，对其设备及

人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根

生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的

2、3个月豹时间内。牛根生盘活了7．8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成

的扩张。蒙牛还将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必

须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶

站需要40万元。蒙牛充分利用当地资源，没花一分钱建奶站，让当地有钱人和有权

人结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货。

因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量和数量都有保证。就这样蒙

牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站，从而使那些有钱和有权的人有了稳定的

收购渠道。

羹牛乳业集团在短短6年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的捧名由第

HA6位上升至第2位。其中，UI'tT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，

冰淇淋销量居全国第一。蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，．产业链条

辐射几百万农牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放

奶款约30亿元，成为中国乳品业收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。目前，

公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的

所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是中国乳业牛奶

出口最大的企业。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种3。

3： 资料来潭于薮牛集团网站主页(www．menSniu corn曲)。

4

第二章我国乳制品行业市场发展现状

第一节乳制品行业发展现状分析

乳品行业是近几年我国发展最快的几大行业之～。然而，由于它的进．x．fl槛不

高，所以这个行业里鱼龙混杂。在市场快速发展的过程之中，这些或“鱼”或“龙”

的企业使尽浑身解数，使乳品市场的水越变越混。例如，很多企业为了分得一定的

市场或使自己处于“垄断”地位，纷纷构筑自己的“防御工事”，其中最主要、也

是最方便的做法就是制造概念，“忽悠”消费者。由于对概念的过分妙作，以致在

乳品行业的里里外外，出现了一种诚倍危机。在这个充满变化的时代，信息大量地

涌现，使消费者的理性变得越来越有限，很难对所有变化做出及时、准确地分析和

判断，这就为概念的存在奠定了基础。概念的首要作用当是吸引人们的眼球或者注

意力，试想一下，在一个产品高度同质化的行业里(乳品行业就是如此1，如果一个企

业的产品连消费者的眼球都吸引不了，哪怕它还有其他很多特点，消费者也会视而

不见，这就是人们所总结的“酒香也怕巷子深”的道理。但是，很多企业在概念问

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题上往往容易走偏，例如把企业的发展主要建立在概念之上，显然这无异于在沙滩

上盖楼房，尽管可以盖上两三层(即从概念的宣传中得到一些好处)，但如果往高层盖，

风险就大了。很多民营企业正是在快速发展之中而破产倒闭的，三株、秦池、爱多

为我们留下了这方面太多的教训和启示。在经历过概念妙作的时代之后，很多企业

便选择向基础进行回归，即向管理和技术要效益。笔者也相信，最后成功的必然是

那些在管理上和技术上能够胜人一筹的企业。从2003年乳品市场的发展中，经调查

发现，很多乳品企业有越来越重视基础建设的趋势，其中有几个明显的表现：(1)终

端市场的投入明显增加。例如，一些企业把大量的人力、物力、精力投入到终端，

加强对终端人员的培训，抢占终端有利地位，加大终端促销，完善终端制度建设等；

(2)乳品企业对战略越来越重视。例如，以饲料起家的四川新希望集团，自2001年

向乳业渗透以来，一开始战略就很明确，即通过其资金优势对国内的乳品行业进行

整合，从而快速地由一个外行变为内行，并发挥其管理、品牌的协同效应；(3)很多

企业开始谋求上市，为自己的未来发展打开一条宽阔的资金通道；(4)一些乳品企业

在管理上取得突出的成绩。蒙牛管理的模式就是这个例子，本文要在下文进行系统

地分析和研究：(5)企业在奶源上的投入力度也是前所未有的。比如依托当地政府，

建立大型的养牛基地，为在日趋加剧的乳品大战中取得胜利打下良好的基础。乳品

行业的理性回归是市场发展的结果，一个健康的乳品市场正在逐步形成。

第二节国内外乳制品行业的比较

一、国内乳制品行业与国外的比较

近几年，国外乳品企业进军中国市场，使我国本土乳品企业遭遇残酷的竞争。

对国内外乳业现状进行研究，对于更好地发展本土乳业无疑具有重要的现实意义。

现就国内外乳业的对比分析如下：

1．国外乳品企业拥有国内企业无可比拟的规模优势。国外企业资本实力雄厚，

规模庞大，拥有强大的生产经营能力和资本运作能力。例如丹麦如FOODS公司，拥

有39个加下厂，生产丹麦72％的乳制品。该公司由8200个农场提供鲜奶，有雇员

13200人，年营业额达238亿克朗(约合37．3亿美元)，后与瑞典的ARLA乳品合作

社合作，成为欧洲最大的乳品公司4。而国内乳品企业已达到1600多家，奶牛饲养

业规模小，劳动生产率低，其中日加工能力超过i00吨的企业数占5％，市场占有率

相当低。可见，国外企业强大的生产能力和规模正是我国乳业发展的“短腿”。

2．国外乳业一体化发展程度较高。在国外，乳业的一体化程度在各种农牧业生

产和加工运销产业中是最高的。较高程度的一体化和对产业链的整合与协调，可以

减少产销各方的利益冲突，提高整个乳业市场的效率和效益。例如在荷兰的22家乳

品厂中，有13家是产销一体化的合作社；而美国8帆的牛奶及其制品是由250家奶

业合作社供应的。相比之下我国的乳品企业小而分散，乳业的产业化程度不高，生

产、加工、销售环节相互脱离。企业的组织化程度和产业化程度低是我国乳品企业

难以与外资企业抗街的一个重要原因。

3．国内乳业技术水平远低于国外水平。丹麦所有乳制品厂从鲜奶采集、成分检

测、分类、脂肪分离到制成品的运输全部实现机械化和自动化，保证了产品质量的

稳定，一般丹麦出口的金属罐装奶粉保质期可达两年半至三年。而中国乳制品质量

标准体系不健全，国家第三方的质量监测基本上没有开展起来。因此加快修改和完

善质量标准，使中国乳业的质量标准能够和国际上一致十分必要。

4．我国的乳品产业结构严重不合理。在乳业大国的产品结构中，除了液态奶、

4：颜景辰，‘中国奶业的前景与展望》，世界农业2004年第6期，p12．13

6

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奶粉和冷饮外，风味乳、干酪、奶油也占有相当大的比例。例如，在乳业发达国家，

仅干酪就有上千种，干酪附加值高．在国际乳品结构中占4傩，而我国的干酪生产

几乎是空白，风味乳和奶油也很少。

5．国内乳业的受重视程度和相关体制不及国外。奶业是高效的畜牧产业，发达

国家普遍重视奶业的发展。如日本政府对新建的合格奶牛厂无偿提供5096的投资，

其余50％由银行低息贷款取得。两中国乳业管理还没有摆脱计划经济管理体制下的

条块分割的影响，受多头管理之苦，不利于行业的健康发展。

6．国外乳业比国内乳业更注重营销策略。跨国公司运用其娴熟的国际乳业经验，

推行一系列营销对策。拿最简单的价格促销和组合包装来说，国外品牌的整体价格

并不比我们国内品牌便宜，但却给消费者一种价格低的感觉。因为国外品牌善于利

用消费者的心理，巧妙地采用价格组合的营销方式。同时，国外品牌还注重营销方

式的创新，比如雀巢公司针对不同的消费群体采用不同的价格组合，在不同时间段

也实行不同的价格，吸引消费者，在广告宣传方面也别出心裁，超越单纯的电视广

告等传统形式。开展知识征答、有奖竟猜等。而国内的企业人多采用打折销售、购

物赠券等低级的让利促销方式。

二、蒙牛的迅速崛起

1999年，荣牛创办之时，同城的伊利集团已是乳制品行业龙头老大。2000年，

雪糕、冰淇淋和超高温灭菌奶雄居全国产销量第一，奶粉、奶茶粉产销量位居全国

三甲，并且国内的乳制品市场竞争激烈。面对这样的竞争对手和国内同行的激烈竞

争，蒙牛深知稍不努力就会被对手吃掉。

公司成立之初，企业处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态，蒙牛利用

“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，通过“虚拟联合”为合作方出标准、出

技术、出品牌，成功运作了国内8个困难企业，盘活了7．8亿元资产，使蒙牛品牌

迅速辐射全国，取得了“达人”与“达己”的双重成功。蒙牛还将“虚拟联合”渗

透到资本运营的各个方面。公司建立工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为

公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站，许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也

没花。在一个地方，总有“有权的”，也总有“有钱的”，蒙牛用利益杠杆一撬动

7

这些人的权力与资金就孵化出奶站，与蒙牛结成了利益共同体5。打着蒙牛标志的运

奶车有500多辆．没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部外包给别的公司。像这样，

不在蒙牛“体内”却为蒙牛所用的资本达数亿元。

蒙牛的竞争策略非常聪明。对于国内乳制品行业激烈的竞争，并和同城的伊利

筒对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，蒙牛一开

始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊

利学习”的口号。蒙牛老总牛根生提出市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意：要

做奶业大王，光一个伊利不行。蒙牛总裁牛根生有句话是：“小策略看对手，大策

略看市场。”6

在产品竞争中，牛根生提出“一切从设计开始”。从企业诞生之日起，他就十

分重视产品开发，走产、学、研相结合的路子，与中国营养学会联合开发了一系列

新产品，成功地塑造了蒙牛品牌。

第三章蒙牛集团的竞争战略分析

第一节晶牌战略

品牌核心价值是建立在具体的产品和服务的基础上而叉高于它们，是对它们特

征的概括和抽象，其演进过程是个别产品、系统产品、产品主题、价值、概念或形

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象低抽象性、高抽象性7。

在人们产生品牌意识的早期，许多品牌的抽象性处于很低层的水平，还是浅意

品牌的阶段，它们仅仅代表着特定的产品和制造商，后来许多制造商开始尝试着扩

展或延伸他们的品牌，刚开始是向顾客传达关于同一产品类型的不同性质的信息，

比如颜色、尺寸等等。当许多品牌建设开始上升到形成产品主题的高度时，它们变

得与具体产品相对独立，并逐渐形成为一种观点、概念或形象，浓缩成品牌的核心

价值，于是该品牌的抽象性达到较高的高度，使它不荐局限于某些具体的产品而有

了更大的发展空间，同时为品牌延伸后的一致性奠定了坚实的基础。著名的“维珍”

了更大的发展空阃，同时为品牌延伸后的一致性奠定了坚实的基础。著名的“维珍”

5 t孙先红张泊圈，‘蘸牛内幕'，北京大学出版杜r 2006年1月第二版·p76-78。

5：赫先红张掐田．‘鼙牛内幕，，北京大学出版杜．2006年i月第二版．p108-109．

7。何品荣，‘竞争性品牌战略理论框架研究'，集团经济研究2005年第3期(总第1"13蜗)．

8

品牌就很好地体现了这一过程。一开始它只销售有关摇滚音乐的唱片，这个品牌不

久就包含了销售一系列流行音乐产品的唱片店，随着品牌抽象性的增强，“维珍”

品牌逐渐变得与最初的产品种类完全脱钩。实际上，这家公司已经卖掉了最初的那

些业务而进人了互联网，金融．移动电话等其它业务，虽然“维珍”已经独立于它

的产品类型，但它始终完善地向顾客传达出“质量、创新、快乐、低价”的品牌核

心价值，所以取得了巨大的成功。

囊牛从开始进入市场，决策层就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行

业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。蒙牛有一句“名言”；提倡全民喝奶，但

你不一定喝蘩牛品牌奶，只要你喝奶就行。蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一

起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰洪淋的包装上，

他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样将羹牛与伊利绑在一

起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。同时双方利益共享，伊利

这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成对自身的伤害。在蒙牛的高层看来，

一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品

牌。所以他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、

兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。同时，蒙牛还提出了建设“中

国乳都”的概念。呼和洁特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001

年6月，蒙牛以“我们共同的品牌一中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的

主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”概念被政府官员和媒体频频引

用，得到政府和民众的支持。

从1999年今，短短6年，“蒙牛”已成为中国乳品行业的领跑者。牛根生曾说

蒙牛从诞生的第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”a

寻找的结果就是：“不仅运筹企业，而目运筹事业，运筹社会”。由此他提出三个

“大”理论：造大品牌、讲大道德、顾大利益。此段所要介绍的，正是牛根生提出

的第一个“大”——造大品牌，即“蒙牛”的品牌化运作。毋庸置疑，市场竞争越

来越表现为品牌竞争，谁拥有品牌，谁就拥有市场。作为企业领袖的牛根生，创业

伊始就致力于企业的品牌化建设。

品牌定位是整个品牌化运作的基础。蒙牛在品牌定位上主要考虑三个方面：一

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是价格定位，二是品质定位，三是形象定位。1999年，市场上已有高档利乐包牛奶，

也有低价位的巴氏无菌牛奶，蒙牛决定生产中档鲜奶，以填补这一市场空档。而选

择利乐枕包装正好适应这一要求。结果。产品刚投入市场便受到欢迎，目前己销往

近200个大中城市以及港澳地区。在形象定位方面，选择“蒙牛”这一名称会使人

想到大草原t想到绿色，给人一种回归大自然的感受，同时还给人一种粗旷、健壮

的力量感，使人联想到喝了蒙牛奶一定能够增进健康、增强体魄。

一个品牌的成功离不开品牌的策划。品牌的成功不仅取决于品牌定位和品质控

制，还在于有效的品牌镱划和市场运作8。蒙牛的品牌策划可谓是“大手笔”，粗中

有纲，充满智慧。蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，

“向伊利学习，做内黎古第二品牌”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于

抬高别人也抬高自己，品牌提升已不言而喻。做第二品牌，确实显得谦虚，但是内

蒙古第二品牌也就是全国第二品牌，由此能看出蒙牛的大气魄。

1999年5月，蒙牛在华北推出第一个冰淇淋产品一“蒙牛转转”。针对当年春

节文艺晚会后为传唱的歌曲‘常回家看看》，蒙牛打出的广告词是“蒙牛转转，回

家看看”，迅速得到市场接纳，以内蒙为主的周边地区的销售网络借此建立。而在

1999年底冰淇淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰砖”，首次冲击北京地区

的冰淇淋市场。对该产品，蒙牛除了强调其纯牛奶成分外，在营销上也费了一番心

思。“当时企业刚起步，经营实力比较弱，又有伊利在前面，如果小用巧劲，很难

做好。”冰淇淋公司营销中心经理说。经过策划，蒙牛在王府井大街做了长达一周

的冰淇淋免费品尝活动，吸引了很多人。经销商们纷纷过来，与蒙牛洽谈合作，蒙

牛则趁势从300家经销商中选择了30家达成伙伴关系，一举奠定了北京地区的销售

网络基础。“这次活动仅花费3万多元，却起到了上百完的广告效果。

跟冰淇淋主要立足于本地以及周边市场完全不同的是，蒙牛液体奶的首次出击

竟然是几千里南下深圳。蒙牛等公司主要负责人亲临深圳进行指挥。前后大约半个

月。跟冰淇淋销售相似的是，液体奶在社区做免费品尝，公司服务员身着蒙族服装，

三五人一组，最多几百人，遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后，蒙牛液体

牛奶直接投向超市。紧接着，蒙牛在整个广东和福建地区以同样的策略打开市场随

后的2000年六七月问，蒙牛液体奶打进北京，至2001年，已跻身外埠来京销售企

业的前列。

8：韩光军t‘品牌策划’t经济管理出版社，1997年2月第一舨，p32-33。

IO

“蒙牛”超速成长的故事带给我们非常重要的一个启示就是，企业家应该和必

须学会品牌化运作，因为品牌决定企业在市场上的地位和价值，没有品牌，就难有

市场。而且，在市场经济和信息化的今天，企业还要懂得品牌的危机管理，并建立

起强大的危机预警和处理机制，从而有效保障企业品牌和企业整体的安全。

第二节产品差异化战略

差异化作为一种经营战略，主要包括这么几个方面，产品差异化、价格差异化、

渠道差异化、促销差异化。而且，可以依据实际情况通过不同的有效组合进行运用。

产品的价格差异化战略，主要是产品及其价格的有机组合，这一战略的基础是产品，

价格差异是手段o。如何运用好这一战略，对企业的经营至关重要。

一种情况是产品相同，差异主要体现在价格上，每年所出现的价格大战，其实

就是这种策略的运用。使用这一战略，相对比较激进，对客户的冲击较强烈，容易

为客户所接受。另一种情况是由于价格相同，差异主要体现在产品上，产品的功能、

寿命等较之竞争对手更具优势。这其实是一种产品策略，相对比较保守，不容易为

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消费者所认同，企业就需要在其他方面增加成本，比如广告等。产品价格的差异化

战略，不代表企业仅仅依靠价格取胜，一样需要企业进行必要的营销整合。比如说，

企业必须考虑渠道、必须考虑促销甚至包装、服务等因素。更为重要的是，企业如

果能够将产品场异化做成品牌，做成文化，那才是最高的境界”。

当然，产品价格差异化战略也存在弊端，往往为了取得价格差异的优势，很容

易导致企业在成本上进行削减，从而引起产品必要成本降低，导致产品质量、寿命

等问题出现。产品的价格差异化前提，就是产品相同而价格不同。这对企业内部的

管理会带来更高的要求，需要企业全员有一个清楚的认识。

作为一种产品价格的差异化战略，我们所要考略的是产品的消费群体，针对不

同消费群体的消费水平来设计产品，满足他们的不同需求，海尔冰箱在国外的拓展

走的就是这条路。产品的价格差异化战略的运用，每个企业都要依据自身的实际状

况，进行系统而全面的考虑，而不单纯是一个减价或提价的问题。下面就对蒙牛产

品价格的差异化战略运用笔者进行的一点研究。

在品质定位方面，蒙牛考虑的是产品营养要丰富、粘稠度要高、味道要浓香、

9；刘国粱刘强，‘差异化一当代企业取胜的秘诀'，厂长经理日报t 1999·6·

jo：郭赞伟，‘浅析差异化营销策略》，商业现代化2006年第二期·

11

卫生和保质期要长。做到这些，就会使蒙牛奶具有高品质并形成鲜明的特色。伴随

着蒙牛公司“中国牛”品牌的确立．伊利等大型乳品企业纷纷把发展战略目标瞄向

“世界牛”。蒙牛根据这种情况率先引进高品质牛、生产高品质奶。建成了蒙牛澳噩

示范牧场。另外，蒙牛与国际乳业巨头之一的丹麦阿拉．福兹公司在蒙牛总部就婴幼

儿奶粉的生产签署了框架协议。阿拉．福兹公司乳品主业名列欧洲第一位，配方奶粉

技术处于全球领先地位，而目前蒙牛的奶粉产销量尚未形成强势，通过与阿拉．福兹

合作生产高档配方奶粉，蒙牛不仅可以逐步占领国内高档配方奶粉市场，也可以提

升产品的国际化品质。蒙牛集团与芬兰维利奥公司签约，得到今后5年内在中国独

家使用全球最著名益生菌LGG的权限。

笔者从蒙牛公司了解到，在牛奶产品同质化的今天，蒙牛率先推出差异化的产

品-特仑苏。抢占高端市场，目前已经在深圳北京等地上市。业内分析人士认为，在乳

业市场竞争激烈的环境下，蒙牛的发展速度对整个乳品行业起了举足轻重的推动作

用，而随着蒙牛等乳业巨头的频频发力，乳品市场将由过去的价格竞争转向高端品

牌的较量，蒙牛日销液体奶首次突破7500吨再次揽动乳业市场格局。

蒙牛推出的两种新极品纯牛奶是“奶爵6特乳’和。蒙牛特仑苏”。这两款产品均属

高蛋白牛奶。每100克。奶爵6特乳“或。蒙牛特仑苏。纯牛奶中蛋白质含量3．3至3．6

克．比国家标准高13．8％至24％，其整体营养含量更高于普通牛奶。“奶爵6特乳”的

。6特”，取意于国际领先水平的6大顶级特点：一是顶级奶牛。精选世界公认的优

良奶牛种群，确保所产牛奶品质纯正；二是顶级饲辩。全混粮配比科学精制，确保奶

牛营养均衡：三是顶级饲养。奶牛在牧场内间歇式自由放牧，并有自动化设备及时运

送全混日粮，供奶牛全天候自由采食；四是顶级福利。奶牛有专门的餐厅、卧厅、挤

奶厅，还有挠痒、净身设施，确保奶牛身心健康；五是顶级挤奶。引入国内首家智能

化挤奶机器人，全天候保证奶牛随时自愿挤奶，挤奶时还有音乐伴奏，使奶牛在愉悦

的心境下分泌乳汁．确保牛奶品质完美；六是顶级生产技术。应用全球智能化样板工

厂独有的生产工艺及杀菌设备进行生产．可最大限度地保留牛奶的营养成分。

事实上。蒙牛六周年庆典的时候漾牛有关负责人就表示在乳品市场竞争激烈、产 品严重同质化的情况下。整个行业面临着原料上涨等双重压力。利润空间越来越小，必

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须推出高端的差异化产品才能有更好的发展．这是以产品差异化避开低水平价格战

的重要途径。

从蒙牛乳业市场部了解到，经过几年来对市场的精耕细作，蒙牛的产品和品牌矩

阵已经建设成形。产品矩阵包括针对老年、成年、青少年、儿童四种不同消费者，

适应早餐、晚餐、休闲、正餐四种消费需要的产品。建设的原则首先是尽可能开发

不同产品形态，满足不同人群、不同场合的需求；其次是最大限度地满足消费者需求。

蒙牛乳业相关负责人在接受采访时指出，蒙牛产品和品牌矩阵的焦点是蒙牛的自有

知识产权，蒙牛一直在三个方面努力来实现自有知识产权：创新的产品配方、创新的

品牌内涵和创新的商标／包装设计等知识产权。蒙牛取业的长远目标是要把产品矩阵

建设得更加完整、覆盖面更广、满足消费者需求更加充分，并争取创造更多的自有知

识产权。蒙牛新建立的“乳业联合国”，因奶源品质与国内乳品企业的不同，使得构

建差异化的乳制品更容易事半功倍。

第四章集团战略的实施和控制

第一节企业文化建设

作为一种重要的职能战略，企业文化战略就是根据企业总体战略的要

求，对企业生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观、经营哲

学、行为规范、道德风尚等，进行不断的完善、提高，以指导企业长期发

展的长远性方略。企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途

径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等

为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、

管理方式11。

理论界认为：产品竞争力来自技术竞争力，技术的竞争力来自制度竞争力，制

度竞争力来自理念的竞争力。美国著名管理学家莎因在《企业文化生存指南》一书

中指出：企业文化是核心竞争力。理论界还认为，企业文化由表及里分为四层：物

质文化，行为文化，制度文化，精神文化。现在很多企业认识到，要想持续发展不

在产品、不在市场，更重要的在于企业的文化。而企业文化所培养起来的共同的价

值理念，行为方式等，将构成企业发展的不竭动力12。

蒙牛做企业的核心是企业文化，企业文化是不断的自我超越，是精神变物质，

‘：许鹏，‘企业文化'，人民出版社t pZ4-25-

2：张根海， ‘企业文化详解'，长沙大学学报2006年第4期，p38·39·

13

物质变精神的人类创造过程。。科学技术是第一生产力。”借用这一思想，蒙牛集团提

出了“文化是企业的第二生产力”的说法，因为科技影响着资源的使用效率，文化则决

定着资源的使用方向。

走进蘩牛的厂区，你可以感受到独特的企业文化。在销售部的墙上贴着这样的

标语“从最不满意的客户身上学到的东西最多”；走进生产车间，标语则是“产品质量

的好坏，就是人格品行的好坏”；人力资源部的则是“有德有才，破格重用；有德无才，

培养使用：有才无德，限制使用：无德无才，坚决不用” 挂在不同场合的百余幅

标语无不体现着蒙牛的管理智慧。做人要讲究“为人之道”，作企业要讲“经营之道”。

同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各

个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无视不在，无处不在，一台机器，一

车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，他们怎么运作，找什么方式

运转，要看这个企业文化。这就蒙牛的“文化基因”假说。

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图1蒙牛文化的基本框架

4

田2蒙牛文化的精髓

上面表格蒙牛文化的精髓部分”，但是蒙牛文化的“根”是什么?蒙牛人用一个

形象的字概括，是“牛”——“吃的是草，挤的是奶”；用一个抽象的字概括，是“德”

——“小胜凭智，大胜靠德”。蒙牛为什么选择这两个字?因为与蒙牛命运相连的是

蒙牛人常说的“三民”：产品市场上，是亿万消费者；资本市场上，是千万股民i原

料市场上，使百万农民 ，另外还有蒙牛的生产大军、销售大军、供应大军，这

就是蒙牛所谓的“三军”队伍。蒙牛人经常告诫自已说，自己的经营成败关系到亿

万人的相关利益团队。规避这一切的风险的核心力量就是蒙牛自己的员工。所以，

蒙牛以人为本。以“德”字当先。“德”是主体，“与自己较劲”与“经营人心”是

蒙牛文化的两大侧根。蒙牛文化的第二特点就是大智靠学。蒙牛管理层认为科学的

继承是批判和扬弃，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。文化需要传承，

精神需要接力。干事业需要的是志同道合的一群又一群的人，一代又一代人，蒙牛

人决定要把好的文化，好的做法，模式化，制度化，让它凝固下来，世代相传下去。

这样即使有貌合神离的人进来，在蒙牛强大的“文化执行力范式”中，经过一场一

场博弈，也会被慢慢同化，成为与蒙牛人志同道合的人。在蒙牛的厂区随处可见一

些非常口语、通俗的标语牌：

“如果你有智慧，请你拿出来：如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智

慧，又不愿意流汗，请你离开!”

”：孙先红张泊国，‘蘸牛内幕)．北京大学出版社，2006年1月第=版。p248—249。

15

“管理是严肃的爱，培训是最大的福利。一屋不扫何以扫天下。”

“只为成功找方法，不为失败找理由。”

“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情．维护人的尊

严，提高人的素质。”以及“讲奉献，但不追求清贫：讲学习，但不注重形式；讲

党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际：讲公司利益，但不忘记国家和员工

的利益。”14

蒙牛依据“综合就是创造”的原则，从古今中外的文化遗产中撷取出上百条至

理名言，并揉进自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默

化中规范每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，他都能从这些标语牌中

找到正确看待问题的方法。企业文化是企业的一种内涵，有别于周围环境的企业自

成系统，其内部各种机制的协调运行离不开企业文化。一方面，企业文化直接影响

到员工的行为准则、职业道德与价值指向，培育和发展企业文化，能够提高企业的

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凝聚力和向心力，增强企业员工的满足感、认同感和归属感。另一方面，企业文化

对企业的重大决策、公司的长远目标、策略以至规章制度的执行都有不可低估的影

响。在蒙牛，年薪有几万的，也有几十万，几百万的，如果没有一个健康的企业文

化氛围，员工之间很容易滋生负面影响，有的甚至会影响企业发展。

在容易产生人际磨擦的地方，蒙牛竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量

大，小人气大。”“看别人不顺眼，首先是自己修养不够。”在与客户打交道的地方，

写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”在车间里刻上：“产品等于人品，

质量就是生命。”在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无

德有才限制使用，无德无才坚决不用。”在食堂门口有这样一块提示牌：“如果你打

算剩饭，请不要在这里就锾”15。

当然企业文化的实施，不是立几块漂亮的口号标牌，发表一些煽情的讲演，企

业文化的建立绝不是一日之功。管理大师乔治-盖洛普认为企业文化建设是一个持久

而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。蒙牛正

是从每个员工抓起，80％的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式

都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，

帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。剩下的20％都是大学生或其他地方

“：孙先红张治国，‘羹牛内幕》，北京大学出版杜，2006年1月第二版，P300-301

6：孙先红张治田，‘蒙牛内幕》，北京大学出版杜。2006年1月第二版，p285．286

16

比如香港、台湾请来的职业经理人。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，

在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰

撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种

工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否

则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。

蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。“草原”公有制：一是在人力

资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。二是在分配制度上，

是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。

这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大

公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所 _

以每个人全力以赴地去做事情。

蒙牛对于致富病的预防针，可以说是牛根生的一个杰作。2005年，牛根生个

人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之

举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万

富翁，为了防止他们自我膨胀，对于企业的发展产生不利，牛根生用“家庭特训营”

方式来教育那些高管夫人。这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家

庭，特别是配偶进行培训。一周五天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化

中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一

起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特

训营训练结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节日来阐释企业文化，每人都

掌握了蒙牛企业文化的讲解能力。

蒙牛高管也清楚地知道未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发

展永远是一帆风顺的。蒙牛自己已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但

现在自己是“标杆”了，应该怎么为人处事?以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现

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在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。因此，现在企业文化必须要承担新

的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。

第二节激励机制

任何的组织都是由人组成的，因此组织激励问题成为组织理论的核心。所谓组

织激励问题，就是要研究如何激励有着不同的需求、掌握着不同信息和从事着不同

工作的个人农历工作，并达成有效的合作来实现组织的目标。激励理论有两条发展

线索：一条是管理学的线索，另一条是经济学的线索“。管理学家利用心理学的相关

成果研究了个人在组织中的行为，建立了组织行为学。组织行为学中的激励理论大

致可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，主要

包括需求理论，成就激励理论，需求层次理论等{另一类是以人的心理过程和行为

过程相互作用的动态系统为研究对象的激励理论，这种理论以系统和动态的目光来

看待激励，主要包括期望理论，公平理论和强化理论等。无论哪一种激励理论，从

根本上说都是以人的心理特征和建立在心理特征基础上的行为特征为出发点。由于

人的心理活动难以观察、评估和衡量，同时人的心理特征经常处于变化之中，会因

人、因时、因事而已。

蒙牛集团为了激励员工工作积极性，采用多种激励方式，“老牛基金”就是其

中一个典型的例子。“老牛基金”的成立对今后有突出贡献的普通员工将是一种更有

效的激励措施，“这对企业的长远发展有积极意义。”董事长兼总裁牛根生，将自己

个人拥有的蒙牛股份设立一个“老牛基金会”， “老牛基金会”的基金。主要用于

褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，

也可向基金会申请帮助。具体说，共涉及到九类人：搞经营的，搞管理的，搞市场

的，搞销售的，搞研发的、搞技术的、搞生产的，搞原料的，最后一类是陷入特殊

困境的员工：遭遇天灾人祸或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上

市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向基金会申

请帮助。牛根生认为成立基金会的目的就是为了建立一种制度和运行机制，让蒙牛

能获得百年发展。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的领袖，好比是“报时”；

建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣

欣向荣，好比是“造钟”17。此时，牛更生对于蒙牛来说就是那个“造钟”的人。

蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年

到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用

期权或其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛激励员工特别重

要的体现。

”：李小宁，‘组织激励》，北京航空航天大学出版社，2005年9月第一版t p2—3。

”：詹姆斯．C舸林斯。真如(译)，‘基业长青’，中信出版杜，2002年5月第一版·p27-28·

18

对于富裕的员工蒙牛有一个方法去激励他们，“眼界决定境界”让他们看到更

高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，

没有更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿

万富翁的人进来。

另外，在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜。这张展示牌只有I米大小，

全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。这上面既有部门理念，也有每个人的

理念。财务郝是“现金为王”，销售部fin是：“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。

部门理念由部门负责人概括，在部门理念下面是每个部门每个人的评分表。在蒙牛，

上至领导，下至员工都要进行考核，每个人有每个人的标准，岗位不同，分数不同，

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标准也不同，考核的结果也不一样。“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，

最终结果在OEC考核榜上予以公布。公司根据月底和年底的统计结果，以此凭据来

奖励那些优秀的员工。这样公司极大地激威了员工的工作积极性。

第三节质量保证体系

蒙牛的管理奉行。拿来主义”，海尔的OEC制度，在这里得到彻底地执行。但蒙

牛乳业不是个因循守旧的企业。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透

到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块窗玻璃上都

能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花

盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有

人”，每个人都有明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人，细致到卫生

问的干手器都有专门责任人。责权利的紧密挂钩，结果是企业管理制度不折不扣的

执行和企业运作的高度规范。

质量管理的全员思想在蒙牛乳业得到升华。“产品质量的好坏就是人格品行的好

坏”。只有好的过程，才会有好的结果。在蒙牛乳业的机构图中，有一处是用红色重

点标出——品控中心，品控中心下设冰淇淋质检室、液体奶质检室、化验室三个部 门，为全面控制产品质量，凡是涉及产品质量的人、机、料、法、环等几个方面，

实行全面质量管理，即全面的、全方位的、全过程的“三全”原则，并将其贯穿和

体现在每个工序、每个工人的身上。

蒙牛乳业为提高质量管理的科学性，购进了国际先进水平的酸包仪、FTl20及

检测大肠菌、细菌、抗生素等设备，逐步建立了HAcCP、蚰、Qc等质量控制程序。

蒙牛乳业已通过IS09002质量体系认证和英国本土NQ^质量审核。

在蒙牛可以看到中国乳业中尚不多的景象，收奶车淋浴桑拿。蒙牛的收奶车每

次运完奶后必须进行酸洗、盐洗，将残留物质清除干净，以避免二次污染的机会，

这在全国还是首例，蒙牛为此每年投入150万元。蒙牛从国外学到这种先进的管理

手段，这正在成为国内乳品业的时尚。

像这样的细节在蒙牛还有很多。蒙牛的包材全部放在车间外面．一方面杜绝包

材尘土进入生产车间，一方面防止包材变形和老化。这些细致的考虑使蒙牛的口味

和质量略胜一筹。蒙牛公司的产品库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工

人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7

千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则，

先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一位。

第四节国际资本运作

2002年中国乳业的硝烟蔓延到了资本市场。谋求在资本市场上的作为已经成为

许多乳业厂商发展战略中的关键词。伊利算是乳品企业中最早的试水者。1996年3

月，伊利股票在上交所挂牌交易。作为全国乳品行业第一家上市公司，伊利近年来有

能力大肆扩张得益于在资本市场的运作。光明乳业上市募集资金9亿元。在资本的撑

腰之下，光明声称年销售额要达到165亿元，跻身世界前25强。北京三元在A股市

场上市已成定局。另外，新希望、德隆等资本大鳄携巨额资金挺进乳业市场，令所有

乳品企业如坐针毡18。

在蒙牛的规划中，2006年蒙牛的销售额要达到100亿元，以保住其在乳品业中

的一席之地。2002年蒙牛的销售额是20多亿元，五年达到100亿元，这昕上去有点

像天方夜谭。2001年我国乳品人均年消费只有8公斤，而世界人均年消费100公斤，

行业专家预测未来五年我国乳品市场的年增长率将在10％左右，其中液态奶的发展速

度将可保持30呲A上的增幅。现在整个乳业市场份额350亿元，牛根生希望在这个增

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幅中拿到三分天下的份额，以蒙牛目前的发展，2006年达到100亿的销售额问题不 大，2010年销售额将达到300亿。

”；晓琳， ‘资本之手频频出击我国乳品行业，。瓷本演义2003年第9期，p32-33

要达到这个目标，资本是一个举足轻重的砝码。蒙牛最初由9个自然人募集股本 金1398万元，第一次增资扩股达到2588万元，第二次融资达到4598万元，这两次 资金募集都是溢价，去年价格是5元。此次摩根士坦利等三家投资机构的进入是第三 次增资扩股，股权不够，这三家以10．1元买下了部分老股东的股权。

2002年12月19日，摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司投资蒙牛乳业

股份有限公司签字仪式在呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区举行。三家投资公司折 合人民币2．16亿元的资金已于11月28日全部抵达蒙牛账户。2600万美元是目前中 国乳业接受的最大一笔国际投资。

蒙牛选择这种战略投资的方式也体现了他们的精明。这些战略投资伙伴不是做产 品经营，他们的资金是需要套现的，总有一天是要从企业中退出。当记者问蒙牛如果 与达能进行合资，达能肯定要参与产品经营的。它是希望借助国内企业，将它的品牌、 技术带进中国的市场，选择这样的合作伙伴无异于引狼入室。而蒙牛此次引入国际投 资，是利用国际金融资本打入国际市场。蒙牛此次引入国际资本是从战略角度考虑的， 而与达能的合作则是从战术角度出发，由此可以看出蒙牛集团的战略远见。

据摩根士坦利的执行董事介绍，摩根士坦利在众多的乳业企业中选中蒙牛是因为 其超常规的发展。调查显示，短短3年，蒙牛总资产从1000多万元增长到近10亿元， 年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的 排名由第1116位上升至第4位，并以1947．31％的成长速度荣获《当代经理人》2002 中国成长企业百强第一名。三家投资机构与蒙牛接触了七、八个月，在这个过程中， 他们看到蒙牛的管理层非常专业、规范，这在新生企业中非常少见，蒙牛的专业赢得 了投资商的信赖。此次2．16亿元的入账正是在蒙牛的三期工程竣工生产、四期工程 破土动工之时，这足以证明蒙牛不缺钱。蒙牛的三期工程占着“三最”：它是目前全 球放置生产线最多、日处理鲜奶量最大、智能化程度最高的单体生产线。它共拥有 20条全自动化的液态奶和奶粉加工生产线，日加工能力可达1000吨，蒙牛为此投资

9．6亿元。

蒙牛选择这三家公司进行合作，主要是看重这三家公司的国际化背景。蒙牛要走 向国际化，寻找国际化发展平台。蒙牛通过这项合作能有效地利用国际资本，并从中 学习和掌握国际化的游戏规则。摩根士坦利等3家投资商的良好海外背景为蒙牛开拓 了一条海外上市的捷径。蒙牛的股东中有摩根士坦利、英联、鼎晖这样的国际金融机 构，会让蒙牛获得海外资本市场承认的机会。可见蒙牛不仅要吸引包括新加坡、菲律 宾等弧洲国家的资金，还将搭建通向华尔街的平台。

鼎晖投资的执行总裁认为，此次投资不仅会在资金上支持蒙牛，在蒙牛的经营管

理方面会有更深入的合作。摩根、鼎晖、英联公司已有三位工作人员进入蒙牛董事会， 今后在蒙牛设立薪酬委员会、审计委员会、管理委员会等，这些部门都是原来蒙牛没 有的。这些部门增设以后，将完全按照国际化规mⅡ运作，这将极大地推动蒙牛管理的 国际化。

蒙牛公司已于2004年6月10在香港联合交易所成功上市，直接募集资金13．74

亿港元，这标志着蒙牛在成为世界乳业著名品牌的道路上又迈出了重要的一步。牛根 生和他的团队创造的是一个奇迹，一个民营企业实现销售额和品牌价值“双线”超速 提升的奇迹。

第五节营销策略

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中国营销的发展是与整个国家的改革开放进程，与国家市场化的进程紧密联系在 一起的。市场化是指市场机制在一个经济资源配置中发挥作用持续增加的经济体制演 变过程19。随着市场由买方市场转变为卖方市场，营销对于每个厂家来说越来越重要。 媒体资源的整合和广告的选择对于营销的成败起到关键作用，蒙牛无疑是媒体资源整 合方面的高手。

在蒙牛公司成立之初，他就把900万元启动资金中的1／3用于广告宣传，于1999 年5月1日在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，这就是所谓“先做市 场，再做工厂”一个例子。蒙牛在广告方面的一个经验就是，广告投入的多少与你所 要达到的销售目标成正相关。在2004年央视招标会上，蒙牛和伊利展开激烈角逐。 面对伊利以2．14亿元叫板，蒙牛狂抛3．1亿元，多少泄露了自己欲做乳业老大的野 心。可以说，在中央电视台实掩的强力媒介投放战略，在很大程度上节约了蒙牛追赶 其他几个主要竞争对手的时间成本。也就是说，蒙牛在选择中央电视台的时候，看重 的不仅仅是对销售量的提升，还看中了中央台快捷的传播速度，这为蒙牛节约了大量 的时间成本。短短3年多时间，蒙牛不仅销售量成功飞涨，品牌影响力也大幅提升， 据央视市场研究公司2003年9月的数据，蒙牛品牌已成功跻身乳业前三强。而这是 19：何佳讯卢妻宏，《中国营销25年，，华夏出版社，2004年9月第一次发行，P2-3·

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最有价值的。

在发动从市场战略到奶源基地建设布局的同时，蒙牛让中国乳业最为震动的是借 助“超女旋风”，蒙牛迅速实现了几十亿的销售奇迹。2005年，蒙牛没有错过任何一 个大事件的商机。无论连战、宋楚瑜的大陆“和平之旅”，神六的发射，还是全球公开 招聘总裁，大家都能看到蒙牛借助传媒之势提升品牌价值的市场运作。蒙牛给中国企 业的传媒资源整合上了经典的一课，这也正是蒙牛销量突飞猛进的原因之一。

在2005年，蒙牛依靠“超级女声”这个活动，蒙牛的媒体曝光率可谓空前。任何 人都看得出，在这场全民狂热背后，“超级女声”幕后“大佬”——蒙牛乳业是最大 赢家。首先，“超级女声”的火爆场面和8个月的持续炒作，使蒙牛获得了一般广告难 以达到的效果。这次整合营销的成功，使得蒙牛和竞争对手在形象宣传方面拉开了距 离。其次。蒙牛对于时尚的把握以及制造时尚的能力让人瞠目。《酸酸甜甜就是我》和 ‘想唱就唱)这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密 地联系在了一起。借入主“超级女声”之机，把资本与传媒整合起来，借传媒之势启动 更大的资本链条。蒙牛酸酸乳与两个成功的品牌——湖南卫视、“超级女声”建立了 合作关系。这三个同样渴望获取更大辉煌的品牌在各自领域各司其职、相互联动，结 果使得蒙牛的形象推广取得了“火山爆发”式的惊人效果。蒙牛这种善于捕捉新闻事 件和制造流行时尚的能力，在中国企业界是少有人能望其项背的。

业内资深分析人士认为，从2005年的其他活动中不难看出，蒙牛成功的诀窍在于 对传媒资源的清晰认识和较强的整合。整合传媒资源一直是蒙牛的强项。这就像核聚 变，传媒与资本碰撞在一起，放射出的是比它们简单相加多得多的巨大能量。蒙牛善于 造势。与传媒的紧密合作，是蒙牛发展的一条重要成功经验。“蒙牛”超速成长的故 事带给我们很多启示：其中非常重要的一个启示就是，企业家应该和必须学会品牌化 运作，因为品牌决定企业在市场上的地位和价值，没有品牌，就难有市场。而且，在 市场经济和信息化的今天，企业还要懂得品牌的危机管理，井建立起强大的危机预警 和处理机制，从而有效保障企业品牌和企业整体的安全20。

第五章蒙牛集团的成功经验对中国乳品企业的启示

∞；李光斗．仲外企业文化一品牌的策划和宣传'。商业评论2005年第2期·

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笔者通过对于蒙牛集团的竞争战略分析，认为中国乳品企业如果要取得很大的发 展，在乳制品行业要取得自己一席之地，同样可以借鉴蒙牛的以下成功经验：

1．强化知识管理，加强人力资源的开发和配置。现代企业间的竞争是在于科技、 知识、人才、管理理论支持下的一种较量。人才是一个企业发展壮大的基石。发展乳 业经营需要高素质的劳动者和管理人员。我国乳品企业必须既要重视科技创新，又要 重视知识管理，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。要在整个 企业范围内形成一种不断进行知识创新的企业文化机制，同时加强人力资源的开发和 管理，吸引高素质的专业化人才，将传统式奶农改造成为懂技术会管理的现代乳业经 营者，培训乳制品生产专业工人、技术员和工程师等，这样才能使我国乳品企业拥有 不断创新的能力。同时，我国乳品企业人多但存在销售人才缺乏的问题，这就要求企 业必须加强培训销售人才，实现人力资源的合理配置。

2．强化科技创新，提高科技含量。加快乳业发展，必须以科技为动力。我国乳

业落后。根本原因是科技落后。要努力改变当前中国乳品企业混淆雷同的局面，要在 技术创新中突出～个“新”宇，把目光瞄准世界最先进水平，立足国际国内两个市场， 在奶源开发、乳品加工和工艺等方面不断创新，提高奶制品质量和附加值。要提高质 量，一是从奶源基地建设抓起。实行“分散饲养、集中挤奶”、“集中词养、统一管理” 等奶牛饲养模式，摒弃“分散饲养、手下挤奶、奶站收奶”等传统模式，尽早实现机 械挤奶，从根本上提高奶源质量。二是要鼓励奶制品加工企业技术改造，扶持大型奶 制品企业建设科研中心和质量监铡体系，努力学习国内外先进科学技术，通过技术引 进，注蘑在引进的基础上做好消化、吸收、创新，加快中国乳业技术改造的步伐，不 断提高产品质量，培育与引进优良奶牛品种。提高单产水平。三是发展奶产品深加工 技术，延长奶产业生产链条，开发优质名牌奶产品。四是建立健全奶牛疫病防治体系， 加强奶源基地疫病防治。研制开发奶牛饲料，发展绿色、无公害奶制品。五是参照国 际奶产品质量标准，建立健全我国的奶制品质量标准体系，强化奶制品质量监督，严 厉打击假冒伪劣。

3．强化资本运营，追求适度规模。乳品市场是竞争激烈的过渡性市场，价格竞

争为主要手段，规模障碍是乳业发展面临的严嫒挑战之一。对此必须提高乳品企业的 资本运营能力，打造我国乳业的航空母舰，参与国内和国际竞争。中国乳品企业应该 解放恩想，提高资产配置效率，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，走一条横向联 合的道路，通过公司体制改革及强强联合、收购兼并优化组合、与跨国公司合资合作 等多种方式，组建大型公司，实现规模效应。需要特别注意的是，规模不是越打越好， 盲目扩大规模，势必造成同行间的过度竞争与排斥，因此要强调适度规模。

4．调整产业结构，力求产品多样化。我国原料奶生产基地主要以农户、联户饲

养奶牛为主，分散经营，集约化程度低，迫切需要向专业化、区域化、规模化发展， 加工企业需要与农户、奶牛饲养基地建立稳定的产销关系和健全的社会化服务体系。 这就必须实行一体化的经营机制。产业经营模式可以实行奶制品公司、加工企业+农 户、奶牛饲养基地的形式，也可以实行批发市场或流通组织+农户、奶牛饲养基地的 形式。首要任务是要培育壮大奶制品加工企业和加强奶源基地建设。要注重调整奶牛 品种结构，增加奶源产量提高奶源质量，鼓励发展多种经济成分的奶牛场和奶产品加 工企业。大力发展液体奶生产，奶粉要适当增加全脂奶粉生产，为食品企业提供优质 原料，要增加功能性奶粉、配方奶粉生产。

5．强调营销策略，加强市场开发。21世纪是品牌营销时代，品牌是最有力的营

销手段。乳品企业应树立起品牌意识，在企业内部对员工进行品牌管理教育，以品牌 提升产品的竞争力。此外，还应树立绿色营销和危机营销的意识。“双绿色战略”的

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实旌为消费者提供了辨认企业及其产品的环保依据。同时，企业必须建立危机控制机 制。实施危机营销，要求中国乳品企业在营销战略中贯穿危机控制的思想。开拓农村 乳品消费市场，引导农民从传统的偏好烟酒的消费习惯转到奶制品上来。

6．运用信息平台和中介组织，促进乳业发展。在竞争如此激烈的今天，如何解

决供求矛盾，信息发挥着不可替代的作用。随着国家信急服务业的飞速发展，全国经 济信息网、企业产品信息网、行业信息网等一大批经济数据网的开通，为我国乳品企 业带来了新的发展契机，国内乳品企业应抓住这一时机，充分利用现代化网络技术， 加大技术投资力度，建立完备的网络智能系统和详细的客户资料数据库，狠抓数据库 对客户进行分级管理，提供具有针对性的服务。政府应高度重视信息服务，建立信息 中心和网络服务平台，及时收集和传递国内外的奶业发展信息与供求情况，防止由于 信息闭塞丽导致市场失灵。此外，采取合作经营方式，组织扩大农户的奶业生产，是 当前国外普遍采用的一种生产形式。

总之，尽管中国加入WT0给我们带来了许多机遇，但对于中国乳业及其他快速消

费品企业来说，却面临着巨大的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到技术 投资、内部管理等各方面做好充分的准备，才能在竞争中发展壮大本土的企业。 结束语

对于蒙牛的成功，国人给与了极大的关注，尤其是企业界人士更是把蒙牛作为自 己学习的榜样。笔者怀着极大的兴趣和热情，花费两个多月时间对于蒙牛的竞争战略 进行研究，希望本文能给企业界人士一点帮助。仅此而已l

蒙牛从零起步，5年增长200倍，6年销售200亿，成为中国企业百强之冠。本

文从蒙牛的创业开始，探讨了蒙牛人的创业精神，蒙牛创业时的经营模式，蒙牛文化 建设，蒙牛品牌战略等方面，全方位研究蒙牛的成长轨迹，并结合国内外乳制品行业 的特点及其发展趋势，力图提炼出对于乳制品行业的经营管理者乃至一般人的有所启 示的一些规律。

由于时阃和篇幅的限制，研究资料的不足，以及作者本人的水平有限，论文在许 多方面还存在不足，研究深度不够，甚至在有些方面上仅仅只是粗浅提出思路、做出 结论或者直接提出措施，这些都是需要进一步深化研究或细化的。

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