华为公司成长分析

一、华为：走在国际化前沿的中国公司

作为一家非国有公司，华为技术有限公司在中国公司走向国际的进程中创造了许多第一。首先，华为是中国为数不多的以技术、产品而非传统的低价格对海外同行构成较大竞争压力的公司；第二，华为是国内高技术公司中创造专利和参与国内外技术标准制定数量最多的公司；第三，华为是国内公司中在海外市场发展速度最快的公司；其四，华为是国内高技术公司中，高级专业人才聚集度最高的公司；其五，在国内研发机构中（包括中科院系统），华为的研发成果转化为产品的时间是最短的。

二十一世纪的国际市场，竞争优势的获得正在由管理制胜向新技术制胜转变。今天，华为之所以能成为走在国际化前沿的中国公司，其所创造的几个第一应该是最重要的原因。在国家明确提出“走出去”和发展国际化公司的大背景下，研究华为，探讨华为的经验和教训，应该具有非常重要的现实意义。

（一）华为是一家以高技术为先导的高成长性公司

从公司产品战略的国际化、管理手段的国际化和市场组织的国际化来看，大量数据和事实表明，华为今天不但已成为中国国际化进程最快的公司之一，而且也是今后几年中国最可能成为跨国公司的公司之一。

1、华为公司产品战略的国际化

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

华为在创业的前十年中，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，这时的华为明确提出技工贸战略，即在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变，目前，公司在产品领域，已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和ASIC芯片设计中心，降低了成本；同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中TVO/TCO的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在3G领域全面投入，是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD－SCDMA设备和终端等全套解决方案，是业界R4软交换解决方案的领先者和分布式UMTS基站的创立者，同时也是增长最快的CDMA设备供应商；

2、管理手段的国际化

华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在

总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

3、市场组织的国际化

根据国际著名咨询公司Dittberner、Gartner和RHK最新统计发布，华为公司的交换机连续三年全球市场排名第一，32％的市场份额；NGN全球市场占有率18%，出货量全球第一，光网络全球第三，智能网用户数全球第一，宽带产品全球第二，综合接入产品全球第三。 2004年底，华为公司中标荷兰运营商Telefort的3G网络，独家承建覆盖荷兰的WCDMA移动网络，为客户提供基于R4软交换解决方案的技术先进、业务提供能力强大的解决方案；华为公司的中标决不是靠低价格取胜，而完全是靠领先的技术、优质的服务和快速满足客户需求的能力。

在市场组织的国际化过程中，华为提出了“国际竞争与市场组织的和谐思想”，信息产业存在的需求的有限性和供应的无限性的矛盾威胁，要想长期生存下去，华为公司必须坚持和友商开展多层次的合作，共同把握客户需求，共同创造客户价值，共同规避市场风险，共同构建安全的商业体系和发展模式。华为的“和谐论”看上去很原则，但是，在国际市场的操作中成为有效行动后，其商业价值量很快就显现出来。从现实情况看，华为运用“和谐论”，不仅已实现了与运营商的深层合作，还加强了对外合作与友商共同发展的战略，创造良好的生存空间；华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、高通、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作，创造良好的生存环境。

4、技术研发的国际化

华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM和IPD流程管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部已通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。

华为每年投资不少于收入的10%用于研发，并聘任一批精通国际知识产权保护的专家、律师处理华为在海外市场的知识产权纠纷，保障华为的利益。，据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。

图1 1999-2004年华为研发投入情况（亿元人民币）

资料来源：根

据华为公司宣传材料整理

5、经营规模和成长性的国际化

到2004年底，海外市场取得全面突破，全球拓展了100多个国家和地区，其中产品进入70 多个国家，不仅有在发展中国家，而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西欧发达国家。获得“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商，2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上，华为现有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。在销售收入上，2004年，462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

从1999年到2004年，累计销售额1541亿元人民币，复合增长率30％；累计销售收入1133亿元，复合增长率30％；累计净利润176亿元，复合增长率20％；总资产复合增长率32%，净资产复合增长率32%；累计实现税金167亿元，复合增长率20％。1999年到2004年，海外市场累计销售额超过41亿美元，复合增长率110％，2004年海外销售占总销售比例达到40％，有力支持了公司的持续增长及全球化战略的实施。在销售规模不断扩大的同时，公司进行了一系列管理变革，开展了全流程成本管理和质量改进，保持了公司规模、经营效益及社会贡献的均衡发展。

图2 1999-2004年华为总资产情况（亿元人民币）

资料来源：根

据华为公司宣传材料整理（以下图表相同）

图3 1999-2004年华为净资产情况（亿元人民币）

图4 1999-2004年华为净利润情况（亿元人民币）

图5 1999-2004年华为实现税金情况（亿元人民币）

图6 1999-2004年华为销售收入情况（亿元人民币）

图7 1999-2004年华为海外销售额（亿元人民币）

图8 1999-2004年华为销售额（亿元人民币）

（二）强大的研发实力与高技术产业化，是华为成为中国最具发展潜力公司的根本原因

华为公司的研发能力体现在几大方面：

1、拥有一支庞大、高水平的专业技术团队。

作为一家民营公司，华为与中国传统的高技术类公司在人才储备与运用上有很大不同。目前，华为拥有1万多人的专业研究队伍，占员工总数的46%；华为的技术人才纵向划分，可分为高级技术战略专家、技术研发专家和辅助技术人才。从横向划分，可分为技术战略人才、技术研发人才、技术推广人才和技术销售人才。这样一套研发队伍有效地解决了技术研发的战略定位、市场定位和技术等级定位，特别是在一些高端、前端技术的研发上，华为已具备在第一时间组建国内超一流技术队伍的能力。

图9 华为高技术人才的配置特征

2、拥有一

批国际化的研究机构

表1 华为在海外研究机构情况

3、华为在国内有一个完整的运营网络

图10 华为在中国国内机构分布

二、华为走向国际化将跨越的障碍

2006-07-05 09:32

尽管华为已取得巨大成绩，但在创建国际化公司和“走出去”的进程中，华为正面临各种严峻的挑战，许多创业时的优势正在成为劣势，甚至是进一步发展的障碍和瓶颈。因此，华为要实现持续稳定的发展，必须正视以下问题。

（一） 体制障碍

2005年初，不论电信设备制造商还是运营商，实施“走出去”的国际化战略正在成为各公司最重要的目标之一。“走出去”既是公司战略，更是国家战略。但是，就目前具体情况看，华为实施“走出去”战略仍面对以下体制性障碍：

第一，国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和切实有效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持。中国公司在海外的运作基本还是凭借低价战略和各自为战的方式。

第二，对华为公司而言，因为在海外拓宽资本渠道上，国家所制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间，所获得的支持度存有差距。由此，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司。

第三，要拓展国际市场，华为就必须在稳定发展主业的同时，寻求多元化发展。目前，虽然国务院已出台了鼓励非公经济发展的36条（《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》），但是，对于华为期望战略性投资的新领域，进入门坎仍然很高，政策的开放尚不能消除传统利益部门对非公有经济进入垄断性产业的抵制（如服务产品市场）。

（二） 市场障碍

对华为公司而言，恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机。

第一，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户。

第二，购货方信用不断下降，拖欠货款日趋严重，据我们初步调研分析，几大设备制造商累计被拖欠货款平均在30-50亿元人民币，而华为虽然依靠买方贷款减少了部分欠款压力，但估计被托欠货款仍在20亿元以上，其中部分将成为坏账或死账。

对拖欠款，华为采取了以现金流压成本，实施买放信贷，当场不收钱就不签合同，或把贷款责任压给买方，依靠华为整体实力引入第三方贷款，并成立制度化的追款小组等，由此，回款率已平均达到80%以上，目前，一年期坏死帐占2%，二年期1%。

第三，信贷危机可能引发华为的资金风险。2004年华为的资产负债率约为55%。虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍也不多，但这是基于金融机构看好华为中长期的发展前景，同时，政府对华为的支持，也增强了金融部门对华为短期获利能力的信心。但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一但市场发生波动，资本链均可出现断裂，如届时银行加大索债，华为将难以应对。

第四，商业银行改制和上市后，投资人对银行的信贷业务将提出问责，而银行业务透明度的提高，将使华为在银行的负债更多地显露在投资人和合作者面前，这对存在债务压力的华为公司，将是巨大的潜在危机。

对于上述市场性危机，华为应尽可能做好防范准备。首先，一但危机出现，政府将无力搭救，在制度上也不能搭救；其二，现在决策部门尚无有效手段制定相关法规来制止市场的恶性价格战；其三，按照WTO要求，中国设备厂商的出口产品，因非正常压价竞争，随时有可能受到第三国的制裁，由此，导致出口厂商巨额亏损，四川长虹就是最典型的案例。

（三） 知识产权障碍

华为实施“走出去”战略，不可避免地要面对各种专利技术和知识产权的纠纷。由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，实施“走出去”的公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠。在我国享有WTO后保护期阶段，这类问题还有规避的手段，但后保护期（2007年以后）结束后，发达国家将会以知识产权保护为借口，全力阻止中国高技术产品进入海外的通道。特别是对于像华为这样的公司，竞争性产品中专利技术交叉使用、互为授权的比重很大，公司对知识产权的界定与国家参与的知识产权政策必须同步，否则，单一公司很难抗拒发达国家所设置的各种障碍。

中国政府的国际战略相对于发达国家仍处在落后状态。美国有兰德公司专家团，帮助政府制定国家战略和美国公司的国际战略。中国只有宏观经济战略，公司国际化战略的专门研究很弱。如美国有企业的全球战略。中国只是停留在全球的贸易战略，而没有全球企业战略、资本战略、跨国信贷战略。国家战略落后于企业。此外，美国、日本均有针对公司“走出去”的专门贷款（或专款），中国政府至今尚无具体的支持方式。

（四） 公司治理结构障碍

华为创业阶段及在国内高速发展时期所形成的公司内部治理结构，已明显不适合国际化战略的要求。

其一，不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用下降，外部资本的进入缺少安全性，由此阻塞华为在大规模竞争中的资本渠道；

其二，缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。

其三，过度分散的股权将成为华为上市后最大的隐患，既便华为采取分拆上市，或以质优资产组建新公司上市，实现机构控股，但内部关联交易的不透明仍会使战略投资人缺少对华为的信心，而资本市场的投机机构也会因此依靠多种控制华为正常股价的手段，左右着华为在

资本市场的形象。

其四，“任正非公司”造就了华为，但任正非思想在后任正非时代的公司管理体系中，将面临既定思想的不可替代、不可复制性。任正非虽然多次强调培养接班人的原则，但目前的决策制度不改，华为将会像中国许多公司一样，变成不可能产生真正接班人的公司。

三、华为如何成为跨国公司

（一）华为能否成为跨国公司

通过对华为公司的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已完成了初始阶段，其完全有条件向跨国公司转型。 在国家明确要求大公司、大企业“走出去”后，中国电信运营商在海外的市场发展已经启动，东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网。这对华为是一次重要的机遇，下一步，华为只要能够解决其在国际市场单打独斗的局面，与国内电信运营商和其它合作者捆绑在一起推进国际市场，就有可能在国际上获得更多的份额。

（二）华为如何成为跨国公司

对华为而言，实现跨国经营战略，组建中国的跨国公司，刻不容缓地需要解决以下问题： 第一，必须在跨国经营的战略安排上，由单一的在第三国卖设备向产业渗透和本土化经营转变。

第二，内外力结合，打好组合拳。增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造，在保持“任正非公司”既有优势的同时，向公司注入与国际化相适应的公司管理模式；华为应在资本市场上寻求更为大胆、系统、科学化的途径，创建华为式的技术换市场、市场换规模、规模换资本、资本换并购、并购换机制、机制换创新、创新换发展的战略模式。

（三）政府要对民族产业给予更大的扶持

政府对民营高技术公司的支持不仅仅是给予优惠政策，而是要在产业政策、行业管制、信贷支持、法律地位等方面，以法律的形式，给予同国有和外资公司同等的待遇。特别是在国家“走出去”战略的实施中，国家应对国有和民营企业建立一套同等的抗风险机制。国家应以强有力的制度性条例，对中国公司的海外竞争予以引导，防止中国公司在海外打“内战”。

（四）优化公司治理结构

对华为公司而言，要成为国际化公司，应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构，根据新时期市场的变动和公司发展的新要求，修改《华为基本法》，使之由创业法升级为创新法，并以此制定一套完整的国际化发展指标和发展标准。华为要尽快形成董事会决策制度，从决策程序和公司文化两个方面实现“任正非公司”向“华为公司”的转变，使任正非思想变成公司发展中的动力而不是不可替换的零件。

（五）创造由竞争到再竞争的超前机制

华为要成为跨国公司，就必须强化当前已初具雏型的“在技术的颠覆中创造新技术”的发展方式。公司的竞争战略应实施两翼并进，即：强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的地位提升到国际化水平。在我们的调研过程中，我们深深地感受到，华为现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才，但这些人才在华为的定位并不明确，且分散使用，智能优势被弱化，因此，如果能将华为的战略型人才有效地组合，以至成立华为战略中心，将会使华为向跨国公司发展进程中，拥有一支强大的、难以匹敌的队伍

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