药业的薪酬体系_

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某药业有限公司薪酬体系设计

一 公司背景介绍：

某药业有限公司位于三峡明珠某市，公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原某市“兴盛祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省某某制药厂。1994年5月，湖北省某某制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资某某药业有限公司。

1 组织机构：

2 公司规模：

某药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC药品43个，拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“某”牌中成药已在国内外赢得较高声誉。

中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。

3 公司重点发展方向

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完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。

4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下：

注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表

二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则

本次课程设计针对某某药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系。

薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。

薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：

1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ；

2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；

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3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。 薪酬体系构建基本原则:

（1）战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬。

（2）公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。

（4）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。

（6）公开并可以理解。 三 薪酬设计体系构建 1.工作评价

（1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计六大主要素，14项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进行分级，具体如下： A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验） 定义为基本技能和能够满足职位需要的技术技能。

B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质

C 控制范围 （C1 财力 C2 人力）定义为所在公司的规模及职位对人力，财力影响程度。

D 影响力 （D1 工作作用 D2 工作影响）定义为对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响

E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同事的指导能力和范围。

F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 F3 工作环境）定义为对职位所要求的独立性，分析能力，创造性。

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（2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素14项次要素在企业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。

两两比较打勾示意图

及其重要左边的因素+ ++

很重要 较重要

相同

较重要

很重要

极其重要右边的因素

+

++ + = + ++

++

O O O O O O O B工作层次

A 资格

O O O O O O O C控制范围 O O O O O O O D影响力 O O O O O O O E领导能力 O O O O O O O F挑战性 + ++

B 工作层次

+

++ + = + ++

++

O O O O O O O C控制范围 O O O O O O O D影响力 O O O O O O O E领导能力 O O O O O O O F挑战性 + ++

+

++ + = + ++

++

C 控制范围

O O O O O O O D影响力 O O O O O O O E领导能力 O O O O O O O F挑战性

D 影响力

+ ++ +

++ + = + ++

++

O O O O O O O E领导能力

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O O O O O O O F挑战性 +

+

++ + = + ++

++

E 领导能力

++

O O O O O O O F挑战性

A 资格

+ +

++ + = + ++

++ ++ 学历 学历

O O O O O O O 专业水平 O O O O O O O 经验

专业水平 O O O O O O O 经验 B工作层次

+ +

++ + = + ++

++ ++ 内部工作层次 C 管辖范围

+ +

++ + = + ++

++ ++ 财力 C1财力 收入或资产管理 C2 人力

管辖职员 O O O O O O O 直接下属 管辖职员 O O O O O O O 兼职人员 直接下属 O O O O O O O 兼职人员

O O O O O O O 年预算

外部工作层O O O O O O O

次

O O O O O O O 人力

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D影响力

+ +

++ + = + ++

++ ++

工作作用 O O O O O O O 工作影响 E 领导能力

+ +

++ + = + ++

++ ++

决策水平 O O O O O O O 管理范围 F 挑战性

+ +

++ + = + ++

++ ++

独立性 O O O O O O O 创造性 独立性 O O O O O O O 工作环境 创造性 O O O O O O O 工作环境 工作压力 O O O O O O O 活动能力

（1）确定权重 层次分析发（AHP法）。通过对六大要素比较后可用层次分析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以A资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下表：

A 资格

+

++

+

++ + = + ++

++

学历 O O O O O √ O 专业水平 学历 O O O O O O √ 专业水平 O

O

O

O

经验

√ O O 经验

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两因素相比：

= 同等重要，用1标度

+ 较重要，用3标度，如左边要素比右边不重要，则为1/3，下同； ++ 很重要，有5标度 +++ 极其重要，用7标度 由此我们得到一判断矩阵，见下表：

A 资格

学历

专业水平

经验

学历 1 1/5* 专业水平 5

1 经验 7 3

然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归一化的判断矩阵如下：

0.8 0.05 0.10 0.38 0.24 0.23 0.54 0.71 0.68

再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）并除以该行元素个数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）

T

T

由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别为0.09，0.28，0.63

其他的11项次要素同样的方法，得到下表：

岗位评价标准表

等级

指标

权重

1级

A （0.18） A1 学历 0.09 资格

0.02

2

2级 4

3级 6

4级 8

5级 10

A2 专业水平 0.05

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经验 0.63 0.126 6

12 12

18 18

24 24

30 30

0.08B（0.14） B1 内部工作层次 工作层次 B2 外部工作层次 0.05C（0.12） C1 财力 0.50 控制范围 C2 人力 0.50

0.060.06

0.08D（0.14） D1 工作作用 影响力

D2 工作影响 0.40

0.06

6

12

18

24

30

0.10E（0.18） E1 决策水平 领导能力 E2 管理范围 0.42

F1 独立性 0.18

F（0.24）

F2 创造性 0.52

挑战性

F3 工作环境 0.30

0.070.130.080.04

8 4 13 7

16 8 26 14

24 12 39 21

32 16 52 28

40 20 65 35

注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素在六大主要素占18% ；A1 学历 (0.09) A2 专业水平 (0.28) A3(0.63) 表示 A1,A2,A3这三项次要素在A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。 以上14项次要素的分级标准参考下表：

*职务等级标准表*

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某某药业有限公司重要岗位评价结果表：

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次

B2 外部工作层次

3 5%

15 4 6%

24 5

3 155 302 124 324 245 404 324 164 524 28

4 203 185 305 405 305 505 405 203 393 21443

5 254 244 245 405 305 505 405 203 395 35452

4 204 244 244 324 244 404 324 163 393 21380

5 254 244 245 404 244 404 324 163 394 28417

4 203 183 184 324 243 303 243 123 393 21339

4 20 3 18 3 18 4 32 4 24 3 30 3 24 4 16 5 65 3 31

3 15 3 18 3 18 3 24 3 18 3 30 4 24 3 12 3 39 3 21

2 10 4 24 2 12 3 24 3 18 2 20 2 16 3 12 3 39 3 21

3 153 242 122 243 182 202 163 123 393 21

C 控制范围

C1 财力

C2 人力6%

30

D1

8%

D 影响力

工作作用

D2

6%

工作影响E1

E 领导能力

E2

8%

管理范围F1独立性

F

F2创造性

挑战性

F3

7%

工作环境合计（点数）

13% 4% 10%

决策水平

5 40 5 30 5 50 5 40 4 16 4 52 4 28

由上面的岗位评价结果表得到

某某药业有限公司岗位分级表：

级别（点数）

生产类

营销类

技术类

财务类

人事类

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五（450-500）

生产总监（455）

生产经理（380） 采购主管（339）

销售总监（452） 销售经理（417）

财务总监（426）

人事总监（443）

四（400-499） 技术主管（375）

质保专员（294）

三（350-399）

二（300-349） 财会人员（289）

领班（308）

一（300以下） 2.

薪酬调查

薪酬调查实施步骤:

一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，好处有：一是使整个工作有条不紊的进行；二是让所有参加公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调整工作。一般薪酬调查要两个月时间：具体如下： 1 2 3 4 5 6

内容

召集调查预备会议或调研宣传会议 问卷设计和寄发 填写问卷

问卷收集和核对数据以及数据输入及处理 报告装订

召集会议并报告结果

时间安排 一周 一周 二周—三周 二周—三周 一周 一周

1）.调查预备会议或调研宣传会议;

由于薪酬调查的特殊性,所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功的前提.最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。 2）.问卷寄发和收集;（薪酬调查示例见下页）

问卷一般采用特快专递的形式发送和收集,其特点是快速安全.当然，如果条件许可应当

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派专人收集问卷,这样即可做到快速安全,又可当时当地检查数据的准确性并及时得到更正.目前信息产业的高度发展,各种新型通信手段不断产生,其中电子通信是一种安全有效的方法.一般可通过电子邮件来传递数据,便于及时地检查核对数据.

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3.）数据核对;

薪酬结构有一定的复杂性,填写容易错误.其数据的准确性是整个调查的根本,因此对问卷应认真核对. 4）.数据处理;

一般用计算机进行数据处理,过程如图:

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5.）计算公式;

从参加公司的角度来讲,最关心的是调查后的结果,而其中年度性收入是最有意义的一项.其计算公式如下:

全年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和 月度性收入=月基本工资+月津贴工资+月奖金

年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=全年总收入-全年奖金-利润分红

6.）结果报告;（由于本次课程设计没进行实地调查，采用中华英才网的数据） 湖北省医药行业不同职位工资平均数据：

职位名称

样本数

企业中 值收入

1/4低

统计数据

中值高

质保经理销售经理财务经理生产经理高级会计生产主管领班引自：（中华英才网2003年第一季度调查数据）

根据上面中华英才网对医药领域的薪资指数调查报告， 结合本公司处于行业领先地位，发展正处于成熟阶段，结合自己的薪酬战略，使本公司的薪酬具有竞争力，支付相当于市场中值工资的1/4高，以生产经理为例，根据上表，经理的年工资额为58528元。 3 工资确定

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根据市场行情及本公司薪酬战略，政策，确定生产部经理的基本工资为 58528/12=4877.33元/月

用基本工资除经理在岗位评价中所得点数，得到每点的工资数为：4877.33/380=12.84元 用所得结果乘以各个重要岗位人员所得的点数，即得到各个岗位人员所得的基本工资。 详细见下表：

职位

等级

点数

工资（元/月）

生产总监销售总监人事总监财务总监销售经理生产经理技术主管采购主管领班质保人员财会人员四．薪酬管理 1.

薪酬调整：每年年度调薪，薪资调整根据社会行情，通货膨胀率，公司工作重心的转移等因素决定；同时考虑企业的支付能力。 2. 3.

绩效工资：根据个人绩效考核结果用现金发给员工物质奖励，是工资的一种补充形式； 薪酬支付：奖金以总量调控，分权治之，复核实施的形式发放；

对不同的用工来源，签订不同的合同，支付不同福利； 部门经理以上建议以年薪制，平时以预支的形式支付。

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