管理人员五项全能训练

第一章角色定位

第一节：管理人员的层级与技术要求

第１条：管理人员的层级分类 Ｂ、管理人员按领域划分为两大类 1,综合管理人员 2,专业管理人员

第２条：管理人员的技能要求

管理学家法约尔及库茨等人把管理人员的技能分为三种类型: 1,技术技能 2,人际技能 3,概念技能

第３条：三类管理人员的区别

1,在行使管理基本职能时的侧重点有所不同 2,在进行抉策时的侧重点有所不同 3,在管理技能要求上有所不同

第二节：管理人员的角色特征 “电影院效应”

第１条：管理人员的角色特质 １，管理人员是劳心者而非劳力者 ２，管理人员是人才而非人手

３，管理人员是“领导”而不是“官僚” ４，管理人员是“既管又理”的人 ５，管理人员是负责绩效优劣的人 ６，管理人员是综合各方资源的人

第２条：管理人员的工作特征 １，工作进度紧凑

２，工作特点为简短，片断和多变

３，管理人员都是行动导向者，偏爱口头式沟通 ４，管理人员工作最大的危险是不能深入 ５，管理人员的工作仍以艺术成分居多

第三节：管理人员扮演的三大角色 第１条：人际关系角色 １，挂名首脑 ２，领导者 ３，联络者

第２条：信息沟通角色 １，监控者 ２，传播者 ３，发言人

第３条：决策者角色 １，企业家 ２，危机处理者 ３，资源分配者 ４，谈判者

第四节：管理人员的定位

第１条：作为下属的定位——经营的代表 案例“替身是怎么产生的”

１，准则一：你的职权基础是来自上司的委托或任命，必须对上司负责 ２，准则二：你是上司的代表。你的言行是一种职务行为 ３，准则三：必须执行上司的决议 ４，准则四：在职权范围内做事

第２条：作为同时的定位——同事就是我的内客户 案例“内部客户满意案例”

让内部客户满意要做到两个方面： １，管理上让上司满意 ２，服务上让其他部门满意

第３条：作为上司的定位——七种角色 １，规划者

Ａ，规划部门饿发展方向

Ｂ，确定或改进部门的工作标准 Ｃ，确定或改变部门的职能 Ｄ，职能分解与下属职责确认 Ｅ，确定下属职位说明书

Ｆ，确定或改进部门主要工作流程

２，管理营运者

Ａ，制定或休整部门业务目标 Ｂ，制定工作计划

Ｃ，工作分配与权限委任 Ｄ，工作检查与控制

Ｅ，绩效考核与改善目标制订

３，沟通者

Ａ，传递信息（向下、向上、横向）

Ｂ，保持或提高工作标准，达成目标 Ｃ，保持员工工作士气 Ｄ，保持沟通渠道畅通

４，团队领袖

Ａ，了解每一位部下，发挥每个人的优势 Ｂ，促进组织化，提高团队能力 Ｃ，激发员工工作积极性 Ｄ，减少抱怨和不满

５，教练

Ａ，招聘合格员工 Ｂ，训练新员工 Ｃ，实施在岗培训 Ｄ，培养接班人 Ｅ，辅导问题员工 Ｆ，辞退不合格员工

６，绩效伙伴

Ａ，上司与下属是绩共同体，两者相互依赖，相互影响，既然是伙伴，就是一种平等、协商的关系，从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制定绩效改进计划，从而提升绩效。

７，变革者

第五节：卓越管理者应具备的能力与素质 “管理者的想象力”

第１条：管理者应具备的十种能力 １，合作精神 ２，组织能力 ３，决策能力 ４，勇于负责 ５，品行超人 ６，尊重他人 ７，精于授权 ８，善于应变 ９，敢于求新 10，敢担风险

第2条：管理者应具备的十种能力 １，思路敏捷 ２，谈吐得当 ３，身体健康

４，团队精神 ５，领导才能 ６，敬业精神 ７，好学创新 ８，个人操守 ９，生活习惯 10，适应能力

第2条：管理者应具备的五种习惯 １，延长工作时间

２，始终表现出你对公司及产品及产品的兴趣和热爱 ３，自愿承担艰巨的任务 ４，在工作时间避免闲谈

５，向公司领导提出部门或公司管理问题及建议

第二章 时间管理

第一节：做时间的主人 第1条：认识时间的价值 1． 时间的独特性 A． 供给毫无弹性 B． 无法蓄积 C． 无法取代

D． 无法失而复得 2． 什么是时间管理 A． 时间管理的本质 B． 时间管理的目的 3． 时间的价值 A． 工作、事业 B． 身体的健康 C． 亲情、爱情、友情 D． 休闲娱乐 E． 睡觉、吃饭

第2条：找出浪费时间的原因 1． 浪费时间的表现 2． 如何找到原因 3． 自我检查

第3条：时间管理三部曲

1． 记录自己的时间，追踪流向，诊断并分析时间运用的状况 2． 制订目标并拟订计划，使时间的应用更具效用

3． 切实执行计划，研究造成时间浪费的因素，并改掉浪费时间的习惯，成为掌握时间的主

人

第4条：时间管理的诊断与分析 1． 每天活动记录表 2． 时间清单

3． 时间管理自行诊断表

第二节：时间管理的六项基本原则 第一原则：制订明确的目标 制订目标的SMART原则 A． 具体的（specific） B． 可衡量的（measurable） C． 可达成的（attainable） D． 相关的（relevant）

E． 有时间限制的（time-based）

第二原则：列出工作计划清单 1． 剥洋葱法 2． 多杈树法

第三原则：有计划、有组织地进行工作

有计划、有组织地进行工作，就是把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。

1． 将有联系的工作进行分类整理

2． 将整理好的各类事务按流程或轻重缓急加以排列 3． 按排列顺序进行处理

4． 为制订上述方案需要安排一个考虑的时间

5． 由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该按什么次序进行，以及哪

些是可以同时进行的工作 作计划的步骤： A． 确立目标 B． 探寻完成目标的各种途径 C． 选定最佳的完成方式

D． 将最佳途径转化成月/周/日的工作事项 E． 编排月/周/日的工作次序并加以执行

F． 定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性 有了计划，就必须有行动

A． 切实实施你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好，除非真正身体力行，

否则永远没有收获 B． 实行时心里要平静，估计困难、作好准备、及时调整

第四原则：分清工作的轻重缓急 1． 重要又紧迫的事情

A． 危机 B． 紧急的问题 C． 有限期的任务、会议 D． 准备事项

2． 紧迫而不重要的事情 A． 准备事项 B． 预防工作 C． 价值观的澄清 D． 计划

E． 关系的建立

3． 重要而不紧迫的事情 A． 干扰，一些电话 B． 一些信件、报告 C． 许多紧急的时间 D． 许多凑热闹的活动 4． 不重要又不紧迫的事情 A． 细琐、忙碌的工作 B． 一些电话 C． 浪费时间的事 D． 无关紧要的信件 E． 看太多的电视

第五原则：掌握20/80定律

第六原则：制订规则、遵守纪律

制订规则、遵守纪律的核心主要体现在三个方面

1． 在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止

2． 即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标

3． 由于不利己的原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响控制在

最小范围内

第三节：时间管理的六大关键 第一关键：做最有效率的事情

每一分一秒都做最有效率的事情，你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情对你最有效率的，列下来，分配时间将它们做好 第二关键：充分授权

列出你目前生活中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，然后开始授权于最合适的人，这样效率会提高很多

第三关键：每天保证一个小时“不被干扰”

假如你能有一个小时完全不受任何干扰，在自己的世界里思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情。那么，这一个小时的效率比你一天的工作效率还要高，甚至有时候这一小时比你三天工作的效率还要高 第四关键：同一类事情最好一次做完

我们不断重复做一件事情时，很快就会熟能生巧，从而提高效率。因此，如果你将同类事情集中到一起一次做完，会发现效率自然提高了。

第五关键：记好“时间日志”

你花了多少时间在哪些事情上，把它详细地纪录下来，每天从刷牙开始，早上穿衣的时间，早上搭车的时间，早上出去拜访客户的时间，把每天花的时间一一记录下来，你就会发现浪费了哪些时间。当你找到浪费时间的根源，才有办法改变这种状况。 第六关键：与别人的时间取得协调

第四节：时间管理的七大技巧 第1条：要事第一

第2条：学会说“NO” 1． 耐心倾听

2． 如无法当场决定则要告诉他你要考虑多长时间 3． 显出慎重的表情 4． 和颜悦色 5． 态度坚定

6． 指出拒绝的理由

7． 拒绝的是请托而不是他本人

8． 如果可能，为他提供其他可行方案 9． 切忌通过第三者来拒绝

第3条：杜绝不速之客 第4条：减少冗长的会议

1． 造成会议冗长的原因与改进策略 2． 提高会议成效的要领

A． 要严格遵守会议的开始时间 B． 要在开头就议题的要旨作一番简洁的说明 C． 要把会议事项的进行顺序与时间的分配预先告知与会者 D． 在会议进行中注意事项 ①发言内容是否偏离了议题？ ②发言内容是否出于个人的利害？ ③是否全体人员都专心聆听发言？ ④是否发言者过于集中于某些人？ ⑤是否有从头到尾都没有发言过的人？ ⑥是否某个有的发言过于冗长？ ⑦发言的内容是否朝着结论推进？

3． 会议禁忌事项

A． 发言时不可长篇大论，滔滔不绝（原则上以三分钟为限） B． 不可从头到尾沉默到底 C． 不可取胜不正确的资料 D． 不要尽谈些期待性的预测 E． 不可进行人身攻击 F． 不可打断他人的发言

G． 不可不懂装懂，胡言乱语 H． 不要谈到抽象论或观念论

I． 不可对发言者吹毛求疵 J． 不要中途离席

第5条：有效消除电话干扰

第6条：办公桌上的“5S”运动 1． 清理

A． 目的：腾出有效使用空间，防止工作时误用或掩盖需要物件 B． 实施步骤：①全面检查自己的工作场所及范围，明确所有物品。②制订分类标准，分类

所有物品。将所有物品按不使用物品、很少使用物品、一般使用物品、经常使用物品分类。③坚决清除不使用物品，将其他物品按照“最经常使用的物品放置于最容易取得的地方原则”分类放置于指定位置 C． 注意要领：检查要仔细、全面，检查范围包括所有可移动物品；物品的价值是指其“现

有的使用价值”，而不是其“原有的购买价值”；清除要坚决、及时。 2． 整理

A． 目的：使工作场所清楚明了；创造出整齐的工作环境；减少或消除“找寻物品时间的浪

费”。 B． 实施步骤：①对可供放置物品的场所进行规划，划分成若干区域；②将物品在上述区域

内摆放整齐；③必要时还应将区域及其物品类别进行标志。 C． 注意要领：首先考虑通道的畅通及合理；尽可能将物品集中放置，减少物品隐蔽放置；

大量；大量使用“目视管理”，标志要清楚明了，能够让任何人都能快速查找。 3． 清洁

A． 目的：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染另有所指的产生，以保证员工、顾客产

生愉快心情 B． 实施步骤：①划分员工清洁责任区域；②执行例行清洁，达到“四无标准”（无废物、

无污迹、无灰尘、无死角）；③明确污染源，采取措施杜绝或隔离 C． 注意要领：责任区域的划分应包括室内室外，员工负责区域之中及之间无死角；清洁应

自上而下，按照步骤进行；清洁工具应常备、齐全；清洁工作应日常化、制度化。通过清洁的过程，使员工更熟悉物品及其位置 4． 维持

A． 目的：通过强制性规定，培养员工正确习惯，长期维持并保留以上3S成果 B． 实施步骤：①将以上3S步骤制订成标准工作文件；②设立要求标准，制订奖罚办法；

③定期检查；④严格执行奖罚办法。 C． 注意要领：将“上班5S三分钟，下班5S三分钟”列入制度中；标准的制订应明确，使

新进员工能够很快理解并执行；由高层主管带头坚持执行标准，并亲自定期检查，以带动全员重视；实际奖励与实际惩罚并重，严格推行，并及时展示5S管理正面效果。 5． 素养

A． 目的：培养出具有良好职业习惯、遵守规则的企业员工；营造企业氛围，培养员工团队

精神。 B． 实施步骤：①召开员工会议，由员工讨论议题，提出操作制度及标准；②实行强化周、

强化月活动。 C． 注意要领：对各项活动的实施要激发员工的参与热情；可采取的措施包括制订服装、仪

容标准；制订共同遵守的有关规定、规则；制订公司员工礼仪手册；新员工培训；组织各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）；组织集体活动。

第7条：善用埋单管理的工具

善于使用时间管理的工具，可以帮助我们有效提高办事效率。日常工作、生活中可以广泛使用的时间管理工具有：

A． 通讯：固定电话、移动电话、传真； B． 网络：电脑、电子邮箱、网址； C． 时间：月历、闹钟；

D． 行事历、甘特表、效率手册； E． 商务通及预订卡；

F． 其他工具：交通系统、语音系统。

第五节：避开时间管理的五大误区 第1条：工作缺乏计划

尽管计划的拟定能给我们带来诸多的好处，但我们有的管理人员从来不作或是不重视作计划。 1． 原因：

A． 因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多思考 B． 不作计划也能获得实效 C． 不了解作计划的好处

D． 计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心 E． 不知如何作计划 2． 恶果： A． 目标不明确

B． 养不成进行工作归类的习惯 C． 缺乏按轻重缓急顺序做事的习惯 D． 没有时间分配的原则

第2条：组织工作不当

组织工作不当主要体现在四个方面 1． 职责权限不清，工作内容重复 2． “事必躬亲，亲力而为” 3． 沟通不良 4． 工作时断时续

第3条：拖延的坏习惯

进度落后是工作成效差的重要原因。不少人“不见棺材不落泪”，习惯把事情积压到截止期限前才处理，但那个时候已经火烧屁股了，最后不但未能如期完成，仓促下赶工的工作质量也常出现瑕疵。

通常在时间控制上容易陷入的陷阱： 1． 习惯拖延时间

2． 不善于处理不速之客的打扰 3． 不善于处理无端电话的打扰 4． 泛滥的“会议病”困扰

第4条：事必躬亲，不懂授权

如果你有诸葛亮这样的领导是有幸还是不幸？ 答案是：很不幸。

因为有这样的领导，事无巨细全都包揽了。你什么都不用做了，也就什么都学不到了。诸葛亮生前是把一切打理得好好的，可是等他一死，就再也找不到接班人了。

其实每个人的精力都是有限的，尤其是管理者应当学会授权，将主要的精力和时间放在更重要的事情上。

在授权或与他人合作之前，必须先想清楚可能发生的风险，选择适合的授权或合作对象，一旦决定以后，就不要再事事插手，事事插手不但会打乱自己的时间计划，也会给下属或工作伙伴自己不被信任的感觉。

第5条：进取意识不强

我们经常说到：“人最大的敌人就是自己。”有些人之所以能够让时间白白流逝而毫无悔痛之意，最根本的原因就是他个人缺乏进取意识，缺乏对工作和生活的责任感和认真态度。这些人的做法主要表现在四个方面： 1． 个人的消极态度

2． 做事拖拉，找借口不干工作 3． 唏嘘不已，做白日梦 4． 工作中闲聊

第四章 绩效管理

第一节：看清绩效管理的真面目 第1条：什么是绩效管理 1． 绩效计划 2． 绩效实施 3． 绩效考核

4． 绩效面谈与反馈 5． 绩效改进和导入

温馨提示：

绩效管理不是：

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定期（或不定期）的填表工作； 在绩效滑坡或低下时才使用； 作为惩罚或奖赏某人的借口； 作为迫使员工更好工作的棍棒； 表示经理对员工有所作为。

绩效管理的目的

? 战略目的：个人绩效为企业绩效服务。

? 管理目的：为人力资源管理和决策提供信息（薪资管理决策/晋升决策/解雇决策）。 ? 发展目的：通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效地完成

工作。

第2条：绩效管理系统的五个评价标准 1． 战略一致性

温馨提示：

? 如果一个企业强调工艺流程的精确性，那么它的绩效管理系统就应该针对员工是否

严格遵循流程的要求进行评价。

? 如果一个企业强调通过提高服务原是占领市场，那么它的绩效评价中就应该纳入评

价员工服务质量的评价标准。 ? 此外，正好前面在谈到绩效管理的战略目的时提到的，绩效管理系统应能够根据组

织的战略目标的变化进行相应的调整，即具有一定的灵活性。因此，绩效评价系统在遵循战略一致性时也应根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。

2． 效度

一个绩效评价系统效度较低可能有两种情况： A． 一种被称为有缺失 B． 另一种被称为被污染 3． 信度

信度是指绩效衡量系统的一致性程度。绩效管理系统的信度常采用“评价者信度”这一指标。所谓评价者信度，是指对员工的绩效进行评价的主体之间的一致性。

如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一样的（或接近一样的），那么这种绩效管理系统就具有较高的评价者信度。 4． 可接受性

可接受性是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。可接受性受到员工在多大程度上认为绩效管理系统是公平的这样一种情况的影响。 5． 明确性

明确性是指绩效管理系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。

温馨提示：

如果一个绩效评价系统不能明确地告诉员工如何才能通过正确的工作行为促使企业实现战略目标，那么绩效管理的战略目的就难以实现；此外，在绩效评价和反馈中，如果员工不能够确切地了解自己的绩效存在什么问题，那么他也就无从进行绩效改善了。

第3条：绩效管理中的四种常见做法 1． 目标管理

案例：

管理学家们曾经信作过一次摸高试验。试验内容是把20个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。

第一组10个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制订摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。

试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现制订目标的第二组的平均成绩要高于没有制订目标的第一组。

A． 确定目标管理共识（注：MBO即为目标管理的缩写）

温馨提示：

①观念问题

是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？目标管理对本公司是否合适？企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清晰的组织结构和有效的信息系统？现在是否是最佳的推行时间？

②实施问题

实施目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告应该力求高效精简。与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着物推行更为适宜的方案。第一批目标应该选择性质简单一些的，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得在衡量成果时发生困难。 B． 创建目标管理项目小组

在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组，负责从引进到实施的具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。 创建MBO项目小组的四个要求：

①小组人数以5~10人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等； ②推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；

③负责人要有求新、未变、求好的观念，要有丰富的管理经验和良好的为人处事能力； ④随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。

温馨提示：

MBO小组主要负责四个方面的协调工作

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制订计划和预算的时候，协调财务、计划部门 调整组织架构的时候，协调企管部门和总经办 进行宣导的时候，协调宣传和人事部门 进行考核的时候，协调人事和绩效考核部门

C． 选择目标管理模式 D． 决定目标管理策略

由于目标管理对企业而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。

2． 360°绩效反馈计划

传统的上级评价的缺点有三个方面

①由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平

②单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象就会左右其对员工行为的归因和评价

③考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核 A． 自评

自评的要求有三点

①上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价 ②自评的结果要和上级评价等其他来源的评价相结合

③自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较 B． 同事评价

温馨提示：

有研究表明，同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。

C． 评价委员会

D． 客户和下级评定

360°的反馈体系的优点有四方面

①公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工工作表现的领导都应参与员工的绩效考核

②360°反馈可以使员工对自己如何被管理施加一定的影响，而不是完全被动地接受 ③360°反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要 ④采用360°反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视

温馨提示：

实施360°的反馈体系的注意事项

? 上级担心员工利用360°的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况

会被上级报复，因此360°的反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而且要做好考核结果的保密工作

? 样本的大小。为了保证考核的全面性，避免无法判定考核结果来源于哪个个体，考

核最少需要4~5名下级

? 上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评

价者的评价量表是不同的，而且在综合各方面的评价时要特别注意事实依据

3． 以人员开发为目的的绩效管理制度 A． 强调“平衡”的“综合计分卡”

温馨提示：

某天你登上一架飞机，可是飞行员告诉你，飞机上你只能看到时速表，或只有高度表，或者是油量表等（飞机的仪表盘包括时速表、转速表、油量表、水温表、高度表等），反正仪表不全，飞行员说他技术很好，不用仪表也可以飞行，可是你敢坐这架飞机吗？ B． 双向沟通式的绩效管理过程

①绩效管理制度制订过程中的双向沟通 ②自我评价的引入 ③绩效反馈面谈的实施

4． “重视软体型”绩效管理制度

A． 一是制度中的过程规定、评价标准、评价表格等体现为有形文件的内容 B． 二是评价方法、技巧，评价者对绩效管理制度的认识等无形方面的内容

第4条：绩效管理的五大误区

1． 基本概念错误：将绩效评价等同于绩效管理

温馨提示：

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就会忽略绩效沟通。缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对、经理逃避就在所难免了。

2． 角色分配错误：认为绩效管理只是人力资源部的事情

温馨提示：

虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。人力资源部在

绩效管理实施中主要扮演流程、程序的制定者，工作表格的提供者和咨询顾问的角色。而推行的责任在企业的高层，如果没有最高层的支持和鼓励，人力资源部的一切工作都是白费。 高层的努力不只是开始的动员那么简单，绩效管理实施的全过程的每一步都离不开最高管理者的关心与支持。高层管理者要对全过程进行控制。

3． 急于求成：总想一步到位，过于追求完美

温馨提示：

其实，作好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式上的东西都是次要的，绩效管理绝对不是只解决考核这一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果。只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。

4． 管理理念的错误：认为绩效管理是经理的事，与一般员工无关

温馨提示：

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通；员工不明白，就会对考核持有恐惧心理。新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。

要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，作好绩效计划和绩效沟通。让经理明白绩效考核对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。

因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。

5． 绩效考核推行的错误：只有绩效考核，没有绩效反馈与改进

温馨提示：

反馈不仅要求主管和下属对绩效考核结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。

第二节：实现绩效管理的前提——绩效计划 第1条：何为绩效计划 1．绩效计划的目的与内容

A．员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？

B．员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标 C．员工在完成工作任务时拥有哪些权利？决策权限如何？

D．员工从事该工作内容的目的和意义何在？哪些工作是最重要的？哪些是次要的？ E．管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止出现偏差？

F．为了完成工作任务，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能？

温馨提示：

绩效计划不仅仅是完成一份工作计划那么简单，作为绩效管理系统的一个环节，绩效计划的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者和员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。

绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括双方应作出什么样的努力以达到计划中的绩效结果；应采用什么样的方式心顺利实现预期的绩效；应该进行什么样的技能开发；等等。

2．谁来制订绩效计划

A．通常来说，人力资源管理专业人员与直线管理者一起设计一个符合各个部门情况的有关绩效结果和绩效标准的框架，以指导直线管理者与员工针对每个岗位的情况制订具体的绩效计划

温馨提示：

在整个过程中，人力资源管理专业人员有责任向管理者和普通员工提供必要的指导和帮助，以确保整个组织内绩效计划中确定的绩效结果和绩效标准具有相对稳定性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性

总的来说，人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保绩效计划工作围绕更好地实现组织的目标顺利进行。

B．由于绩效计划过程要求掌握许多有关的职位信息，直线管理者在整个过程中承担了十分重要的角色，并且是整个绩效计划工作的最终责任人

温馨提示：

由于直线管理者是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成的工作的人。因此，由他们来制订绩效周期的员工绩效计划会使整个计划更加符合现实情况，更加具有灵活性，更有利于部门人员之间的合作。

C．员工参与是提高绩效计划有效性的重要方式

温馨提示：

通过参与制订绩效计划，员工能够对所制订的计划产生更高的认同感，从而实现更高的投入水平。另外，绩效计划不仅能够确定员工的绩效目标，更重要的是能够帮助员工了解如何才能更好地实现目标。

员工可以通过绩效计划的互动过程，了解组织内绩效信息的沟通渠道，了解如何才能得到来自管理者或机关人员的帮助等。

第2条：如何制订绩效标准 1． 绩效标准的含义 2． 绩效标准的特征

A．绩效标准是基于工作本身而非工作的人制订的

B．绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平

C．标准是一般员工可以达到的

D．绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的

E．绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制订出来 F．绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的 G．绩效标准要有时间的限制 H．绩效标准是可以改变的

I．绩效标准是一个数值时，应根据实际需要而定，并没有固定的标准

J．我们还应该将绩效标准以文字的形式表达出来。管理者与员工个人在对绩效标准取得认同之后都应得到一份写好的绩效标准

3． 制订绩效标准的六个步骤 A．确定各部门工作一览表

B．确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类），尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表

4． 员工参与制订绩效标准的三种途径

第3条：如何制订绩效目标

第4条：绩效计划样例

第三节：把握绩效管理的重头戏——绩效考核 第1条：绩效考核，究竟“考”什么 第2条：如何保证绩效考核不走样 第3条：绩效考核实施的六要素 第4条：绩效考核指标的设计 第5条：绩效考核的五大误区

第四节：绩效考核的四大核心技术 第1条：关键绩效指标法（KPI） 第2条：平衡计分卡（BSC） 第3条：标杆超越

第4条：非系统的绩效考核技术

第五节：绩效考核结果的实施——绩效改进 第1条：绩效改进的原则与要点 第2条：绩效改进的六大流程

第六节：基于能力的绩效改进方案

第七节：如何设计改进绩效的干预活动

管理人员十项全能训练Ⅱ 第一章 高效会议

第一节：你的企业为什么要开会 第1节：对开会的四大错误看法

第2节：开会的真谛：实现有效的沟通管理 第3节：开会的目的：传递资讯，协调一致 第4节：开会有利弊，得失要掂量

第二节：会议低效的两大原因及解决方法 第1节：召开了不必要的会议 第2节：会议控制不当

第三节：高效会议的三大保障 第1节：明确可行的方案

第2节：合理的议程安排 第3节：讲求实效的预算

第四节：会议中的沟通与反馈 第1节：会议沟通的三种模型

第2节：阻碍会议沟通的因素及促进策略 第3节：会议中反馈的方式与类型 第4节：达成有效决议的三大办法

第五节：掌握领导艺术，成功驾驭会议

第1节：即席讲话艺术—机敏巧应，生动别致 第2节：会议演说技巧—声情并茂，言之有理 第3节：尽显主持人魅力，成功推进会议

第六节：作好会后评估与总结 第1节：制定科学的会后评估体系 第2节：确定会议评估调查的方法 第3节：进行会议评估，得出评估结论

第二章 冲突管理——化干戈为玉帛

第一节：揭开冲突的面纱 第1条：什么是冲突 第2条：冲突从何而来

第3条：冲突的五个发展阶段 第4条：如何正确理解冲突管理

第二节：掌握冲突管理的一般策略 第1条：合作策略 第2条：克制策略 第3条：强制策略 第4条：回避策略 第5条：妥协策略

第三节：如何处理员工之间的冲突 第1条：造成员工之间冲突的五大原因 第2条：解决员工冲突的一般方法

第四节：如何处理部门之间的冲突

第1条：部门冲突的四大类型及原因分析

第2条：处理部门之间冲突的五大法宝

第五节：处理上下级冲突的艺术 第1条：处理与上司冲突的八大方法 第2条：处理与上司冲突的两项原则 第3条：处理与下属冲突的四个技巧 第4条：处理与下属冲突的三项原则

第六节：四个常见典型冲突的处理办法 第1条：上司批评你的下属怎么办 第2条：下属对你有偏见怎么办 第3条：下属“薪情”不好怎么办 第4条：你与业务骨干发生冲突怎么办

第七节：冲突管理的延伸 第1条：制定冲突管理计划

第2条：利用“鲶鱼效应”激发良性冲突 第3条：变冲突为绩效

第三章 团队建设——打造1+1＞2的神话

第一节：如何组建一支新团队

第1条：新团队组建要考虑的两个问题 第2条：新团队组建的“5P要素” 第3条：团队建设的四大途径 第4条：如何设定共享的团队目标

第二节：团队发展与健康诊断 第1条：团队发展五阶段模型 第2条：团队建设的四大误区

第3条：团队建设中的三大危险信号

第三节：塑造所向无敌的团队精神 第1条：跨越团队沟通的障碍 第2条：畅通“基础设施”建设 第3条：驾驭团队中的“野马” 第4条：点燃团队工作的热情

第四节：打造团队超强战斗力 第1条：培育优势员工 第2条：实施成员优势互补

第3条：亦授亦收，张驰有度 第五节：迈向高绩效团队

第1条：高绩效团队PERFORM特征描述 第2条：狼队的启示

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