顺应变革 抓住PPP市场机遇

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产业链和盈利模式， PPP 已成为今后建筑业的“新常态”，其推广运用将为建筑业带来更大发展。因此，作为市场主体的建筑企业，应准确把握 PPP 带来的多重机遇。

第一，点燃社会资本，打开市场空间。在基础设施和公共

顺应变革抓住PPP市场机遇

中国交建总裁助理、投资事业部总经理 / 赵喜安

服务领域引入社会资本，激发经济活力和创造力。第二，完善产业链条，实现角色转变。实现投资、建设、运营一体化，打通上下游产业链；由原来单一的工程承包商向投资商、开发商、运营服务商等角色转变。第三，获得金融支持，拓展投资领域。第四，改变盈利模式，优化资产配置。PPP 项目风险基本可控、运作周期较长，可获得稳定的、可预期的投资回报，是很好的资产配置。第五，延展盈利周期，保障投资质效。PPP 项目盈利点将向上下游延伸和扩展，利润来源由单一的工程建设扩展为投融资、设计、施工和运营全链条盈利；效益持续稳定有保障，远好于传统施工项目。第六，打造企业品牌，践行央企使命。PPP 项目的知名度要高于一般工程，企业在一个 PPP 项目上的成功运作，将为企业带来超越经济效益的品牌效应和社会影响。

直面 PPP 挑战 加速转型升级

PPP 是多重的发展机遇，更是严峻的挑战，并对企业

在政企合作如火如荼、企业全面深化改革的大背景下， PPP 模式会给建筑企业带来哪些机遇？对建筑企业投资业务发展提出哪些要求？投资业务又如何立足自身优势实现转型升级？这些需要建筑企业家们认真思考，理清思路，如此才能抓住上万亿元的 PPP 市场机遇。

顺应 PPP 形势 抓住市场机遇

一年来，政府鼓励发展 PPP 的措施不断增多，范围不断扩大，深刻地改变着建筑业的

自身提出了更高的要求。

外部挑战主要有：

一是在实践中政企合作面临许多困难，平等协商难、权责匹配难、平衡收益难、责任落实难、风险共担难、项目退出难；二是参与市场开发的领导层级不断提高，需要高层领导对接的综合性、特大型项目增多，需要集团层面承接、投标的投资项目增

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2016 年第 9 期

多；三是大集团之间同质化竞争加剧，时常出现与现汇市场类似的低价恶性竞争；四是 PPP 项目集中推介，同时应标时间又短，要求企业快速响应、快速决策，给项目选择、论证评审和投资决策带来挑战；五是 PPP 易变为政府融资手段，良莠不齐，往往商务条件苛刻，社会资本承担了更多责任和风险，企业话语权不足，议价能力弱，盈利低于预期。

内在四项要求：一是 PPP 往往需要作为社会资本的建筑

企业全程参与规划设计、投融资、建设和运营，对企业的资源配置提出了整合的要求；二是建筑企业的盈利点将向产业链上下游延伸和拓展，由设计施工盈利扩展为全链条盈利，对企业的产业链转向价值链提出了升级的要求；三是建筑企业新增投资类项目，投资管控方式、风险防控体系和项目运营管理模式应与时俱进，对企业顶层设计、风控管理、经营理念提出了变革的要求；四是政府的需求多，既要求合作方能真正成为政府智囊，提供一揽子服务，还要求合作方能够扎根当地，与地方共进步同成长，产值和税收政府常常要求纳入当地，收益所得再投入当地，对企业的市场开发思路、区域谋篇布局提出了转变的要求。

创新 PPP 模式 “掘金”新兴领域

面对 PPP 发展的新形势，建筑企业唯有主动迎接挑战，明晰思路升级发展，唯有顺应市场要求、抓住重点强化执行，才能“华丽转身”。

第一，明晰思路升级发展。

管控升级。涉及顶层设计、功能定位、资产重组、项 目盘点、组织管理、人员配置等重大事项。PPP 新形势下 大型建筑企业都在寻求多重突破，如构建母子集团、重组 投资专业平台、整合投资区域平台等，突出专业化，提高 资源集中度，实施综合性、特大型项目。

业务升级。区域集聚化、属地化，投资大型化、集团 化，建设精细化、工业化，运营标准化、专业化。聚力传 统主业形成集成效应、发力新兴领域形成增量效应，借力 金融市场形成放大效应，争做市场开拓者、项目创造者和 价值提升者。

模式升级。宏观地说模式，是要找到收益突破口、风 险平衡点、产融结合点，打通政企合作路径、金融驱动路径； 具体地说模式，是指政府付费项目宜采用 PPP+EPC+ 政 府采购或购买服务方式运作、使用者付费项目宜采用 BOT+EPC 方式运作、使用者付费 + 政府补贴项目宜采用 PPP+EPC+ 政府可行性缺口补贴方式运作，PPP 的实施模 式千姿百态，充满着变化和创新的空间。 第二，抓住重点强化执行。

精准施策推进，优配资源发展。改善现阶段投资资源 配置分散的状态。一是突出高端对接，它是最有效、最容 易拿到高端项目的经营开发方式。二是集中资源开发综合 性、特大型项目。三是集中力量开拓新兴领域。四是把有 限的资金用在优质项目上。

主动应对市场，提高投资质效。一是要主动营销 PPP 项目，参与项目的设计、开发、顾问等活动，掌握项目主动。 二是抓住重点，密切跟踪国家战略布局和实施的重点领域 重大项目，优先选择已列入省级以上 PPP 项目库的项目，

吉林四平综合管廊运用 PPP 模式解决投资难题。（张淑恩 摄）

着重选择国家财政专项基金支持、产业基金引导的项目， 择优兼顾地级市 PPP 库或示范项目。三是主动应对市场。 四是顺应 PPP 项目招投标形势，时效性强的项目可以优 化流程、分类决策。

深耕优势区域，培育潜力市场。一是优先选择与经济 较为发达、政府诚信度高的城市和地区合作，深耕细作， 循环滚动投资。二是积极谋划与国家扶持政策多、发展潜 力大的城市和地区合作，争取政府能提供税费减免、返还、 补贴、前期费用包干、协调配套等优惠支持。三是按照 PPP 项目纳入财政预算的层级对投资区域进行分类，重点 支持有省级政府信用背景的项目，慎重考虑欠发达市县 PPP 项目。

注重投资引领，“掘金”新兴领域。一是开发新兴领 域项目，围绕大土木相关产业，逐步拓宽业务范围；二是 研究构建专业平台，做好组织保障，战略性进入开拓领域， 向公共服务相关业务延伸；三是鼓励通过股权投资方式突 破业务边界或补齐业务短板，重点尝试并购产业链薄弱环 节的核心技术。

产融双向结合，解构价值管理。一是产融要协同发展， 金融业务的开拓创新，需要依托大型、收益稳定、风险可 控的项目。二是产融要深度融合，为更好地对接金融，投 资业务应着重考虑投资周期、资产流动性和风险管控等问 题。三是要通过金融创新，降低负债率、挖掘存量潜力、 支持增量发展，促进资产资本的循环。四是补齐金融短板， 走股权融资之路、走非负债之路，与政府风险共担、与资 金方利益共享，实现以经济附加值为核心的价值管理。 聚合运营资产，重塑规模收益。一是使用者付费类基 础设施投资项目建成后，调整产权关系，集中到专业运营 平台，集约化和专业化管理，提高运营管理效率，同时释 放中国交建子公司经营压力和业务潜能。二是积极寻求拆 分重组、公开发行或借壳上市，这是资产嫁接资本的便捷 路径。三是提高综合体、轨道交通运营能力，特别是地铁 及相关物业的运营，可与同行业领先企业采用合作或合资 的方式解决运营短板。

强化风险管控，规范推广运用。PPP 项目模式较复杂、 周期较长、风险点较多，需要全周期管理。一是前期就要 有效识别风险，重视专业咨询评估、尊重专家评审结论、 严把项目评审关。二是建设运营过程中化解风险，定期分析、 制定风险防控的对策和方案。三是加强期间评估和后评估， 按照规章制度监督考核，造成重大损失的，要切实追究责任。

四是建立风险管控清单，规范推广运用 PPP 模式。

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