专插本管理学重点1

第一章

福莱特——管理学是通过其他人来完成工作的艺术。该定义强调管理的实践性。 罗宾斯&库尔塔——强调人的因素，又强调了管理的双重目标。 法约尔——5种管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

孔茨&奥唐内尔——5种管理职能：计划、组织、人员配备、指导、控制 教科书——4种管理职能：计划、组织、领导、控制

卡茨——管理制度必须具备的3种职能——技术职能、人际职能、概念职能 （技术最长——基层、人际最长，其余基本相同——中层、概念最长——高层）

明茨伯格——管理者扮演10种角色，归为3大类：人际角色、信息角色、决策角色。 出席社区的集会或宴请重要的客户——代表人角色。 向董事会和股东说明组织财务状况和战略方向，向消费者保证组织切实履行的社会义务，让政府对组织遵守法律的良好表现感到满意——发言人角色。 冲突管理者=危机公关者

战国孙膑运用运筹学和对策性进行田忌赛马。 亚当斯密——劳动分工和经济人

马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离——老板交出企业管理权，只拿红利，企业另聘具有管理才能的人员带人企业领导。具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件， 欧文——人事管理之父

行为管理理论=组织行为理论，早期被称为“人际关系学说”。 德鲁克——现代管理学之父 哈默&钱皮——《再造公司》

圣吉——《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》 四条标准

五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、系统思考

——运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，

系统管理理论 特别是组织结构和模式进行分析的理论。

——20C70Y在US形成的 权变管理理论 （据环境而改变） 核心：研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构

类型。

全面质量管理 ——本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念

戴明、朱兰质量管理之父

要点：①关注顾客、②关注流程、③持续改善、④精确测量、

⑤授权员工

㈠梅奥的霍桑实验

第一阶段：工作场所照明试验（环境影响生产率的高低，实验是失败的，不是梅奥做的） 第二阶段：继电器装配式试验（监督和指导方式能促进工人改变工作态度并增产，是转折点） 第三阶段：大规模访谈（每个人的工作效率不仅取决于自身，与小组中的同事也有关） 第四阶段：接线板接线工作室试验（成员中存在小派别，加入这个派别就必须遵守这些规范） ㈡行为科学

㈠运筹学——数量管理理论的基础

㈡系统分析——US兰德公司1949年提出 ㈢决策科学化

行为管理 数量 管理 科学管理理论——如何提高单个工人的生产率 泰罗—“科学管理之父”，徒工、技工、工程师、学会会长 —①工作定额，“合理的日工作量”（设定任务，超额完成给提成） ②标准化，操作方法、工具、机器、材料、环境标准化 ③能力与工作相适应，成为第一流的工人（适合且愿意做） ④差别计件工资制，消除磨洋工（多劳多得） ⑤计划职能与执行职能相分离 弗兰克·吉尔布雷斯——动作研究之父 莉莲·吉尔布雷斯——管理第一夫人 古 甘特——①甘特图（工时表） 典 ②计件奖励工资制（工厂） 管组织管理理论——着重研究管理职能和整个组织结构 理 法约尔——管理的5种基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制 理 6种基本活动：技术活动、商业~、财务~、会计~、论 安全~、管理~ 14条原则

1916年《工业管理与一般管理》 韦伯——理想的行政组织体系理论。

认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础。

3种类型的权威：个人崇拜式、传统式、理性——合法（基础） 科层制是组织必须遵循的管理原则 巴纳德——经理人员是最为重要的因素

正式组织必须具备：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通 （名词解释）管理，指为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调

相关资源的过程。

（名词解释）学习型组织是指具有不断学习、适应和变革能力的组织。

（名词解释）精益思想，指根据用户需求定义企业生产价值，按价值链组织全部生产活动。Eg：订单生产 使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来。让用户的需要拉动生产，而不是把产品硬推给客户，暴露出价值链中隐藏消耗价值 JIT 而不创造价值的活动。不断完善，达到尽善尽美。

（名词解释）核心价值，指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持

续竞争优势的源泉。是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

（简答题）管理定义的进一步解释： ① 管理的载体是组织

② 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

③ 管理的对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源。 ④ 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新 ⑤ 管理的目的是为了实现既定的目标

（简答）西方管理理论产生和发展的过程： ① 19Y20C，古典管理理论 ② 20Y20C，行为管理理论 ③ 20Y40C，数量管理理论 ④ 20Y50C，系统管理理论

⑤ 20Y70C，权变管理理论 ⑥ 20Y80C，质量管理理论

（简答题）梅奥的人际关系学说的主要内容： ① 工人是社会人，而不是经济人 ② 企业中存在着非正式组织

③ 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围其他人的关系 （论述题）韦伯的理想的行政组织体系的特点（eg：公务员） ① 存在明确的分工

② 按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。 ③ 根据经过正式考试或教育培训获得的技术资格来选拔员工

④ 除个别需要通过选举产生的公职，所有担任公职的人都是任命的。 ⑤ 行政管理人员是“专职的”管理人员

⑥ 行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员 ⑦ 行政管理人员必须严格遵守组织中的规则，纪律和办事程序 ⑧ 组织中成员之间的关系以理性为指导，不受个人情感的影响 补充：

管理学的研究对象：管理职能、~原理、~原则、~方法、~制度 管理学的特点：综合性、不精确性、应用性

管理的特征：实践性、发展性、不精确性、软科学性、多层次性

第二章

为什么要将管理与伦理道德相结合：

现代社会经济运行面临诸多伦理道德困境和道德风险，伦理道德作为有效的文化工具可以帮助组织更好地达到经济目的。伦理道德是现代社会核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。

（名词解释）伦理道德，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。

功利主义道德观——行为影响所以的大多数人带来最大的利益的行为叫善。 权利至上道德观——尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

公平公正道德观——管理者不因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对

部分员工歧视，按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

社会契约道德观——按企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约进行管理行为就是善。 推己及人道德观——己所不欲,勿施于人；忠者诚以待人,恕着推己及人；在邦无怨,在家无怨 （简答题）合乎道德的管理的特征：

① 不仅把遵守道德视作组织获得利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任 ② 不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题

③ 尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系 ④ 不仅把人看作手段，更把人看作目的

⑤ 超越了法律的要求，能让组织获得卓越的成就 ⑥ 具有自律的特征

⑦ 以组织的价值观为行为导向 （简答题）影响管理道德的因素

① 道德发展阶段 前惯例（个人为中心，自私）

3层次 惯例（遵守法律，受个人的期望影响）

原则 （与法律或社会规则一致或不一致的个人准则影响）

① 遵守规则避免受到物质惩罚 ② 符合直接利益时才遵守 ③ 做周围的人期望的事

6阶段 ④ 允诺义务来维持平常秩序

⑤ 尊重他人的权利，支持不相干的价值观和权利，置多

数人意见与不顾

⑥ 即使违背法律也遵守自己选择的伦理准则

② 个人特性（价值观、自信心、自控力） ③ 组织结构 ④ 组织文化 ⑤ 问题强度

（简单题）组织结构如何影响道德

① 内部机构和职责分工有没有必要的权利制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众

的舆论监督。

② 内部有无明确的规章制度。 ③ 上级管理行为的示范作用。

④ 绩效评估考核体系起到指挥棒的作用

企业价值观发展的四个阶段： 阶段一（工业化初期）：股东利润最大化 阶段二（工业化中期）：企业利润最大化，兼顾员工利益 阶段三（工业化后期）：追求企业相关利益者价值最大化 阶段四（后工业化时期）：追求企业相关利益者价值最大，同时保护和增进社会福利 （论述题、简单题）改善企业道德行为的途径 ① 挑选高道德素质的员工 ② 建立道德准则和决策规则 ③ 管理者在道德方面领导员工 ④ 设定工作目标

⑤ 对员工进行道德教育 ⑥ 对绩效进行全面评价 ⑦ 进行独立的社会审计 ⑧ 提供正式的保护机制

（简答题、论述题）企业社会责任的体现 ① 办好企业，把企业做强、做大、做久 ② 企业一切经营管理行为应符合道德规范 ③ 社会福利投资 ④ 社会慈善事业 ⑤ 自觉保护自然环境

（论述题、案例分析题）企业的社会责任：

① 企业的责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企

业所要求的义务。企业责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。 ② 传统经济学家的观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不称其为企业，

增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任

③ 社会经济学的观点：企业不只对股东负责的独立实体，还要对社会负责。因此企业的责

任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。

④ 企业都应当从道德的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心来回报社会为企业行为

付出的代价和时代赋予的机遇

⑤ 企业不只是一个经济实体，同时是一个伦理实体。因而具有伦理属性，承担社会责任。

第三章

全球化的内涵：①世界层面上，指国家之间日益增长的经济相互依赖，反映在商业、服务、

资本、信息等方面不断增长的跨国流通上。（eg：欧、美、中） ②国家或地区层面上，指一个国家或地区的经济与世界其他区域之间的联系程度。（eg：亚太地区）

③产业层面上，指一个产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或

地区间相互依赖的程度。（eg：石油产业）

④企业层面上,指公司在各国或地区的收入份额和资产扩展的程度,以及与各

国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度

全球化的一般环境

① 政治和法律环境、②经济和技术~、③文化~ 全球化的任务环境

① 供应商、②销售商、③顾客、④竞争对手、⑤劳动力市场及工会 全球化经营的进入方式 ㈠出口

① 间接出口（是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，一般是国际化经营的最初阶段） ② 直接出口（是出口阶段的高级形式） ㈡非股权安排（又称“合同安排”） ① 特许、②合同制造、③管理合同 ㈢国际直接投资

① 合并进入、②独资进入、③新建进入、④购并进入 全球化经营的组织模式 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公跨国组织模式：工厂符合本地化的要求，通司总部统一经营，母公司集中决策，对子公过复杂的协调机制进行全球一体化，获得全司大部分业务实行严格的管理（eg：海尔） 球扩展的所有利益。 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。母公司开发核心能力并传递给子公司的模式（eg：麦当劳）（我国最多） 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运行。是第二次世界大战前公司进行海外扩张的古典组织形势，是最普及的一种组织模式。 环境因素 全球化的压力 低 当地化压力 （简答题）全球化管理者的关键能力 ① 国际商务知识 ② 文化适应能力 ③ 视角转换能力 ④ 创新能力

（简单题）如何培养全球化管理者的关键能力

① 从经历中学习、②从关系中学习、③从工作任务中学习

第四章

信息有别于数据，数据经过加工处理就成了信息。 MRP（material requirement planning）,物料需求计划 ERP（enterprise resource planning）,企业资源计划

一般信息系统包括5个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制 有用信息的特征：

① 高质量（质量是有用信息最重要的特征）

② 及时（组织必须迅速做出如何应对环境的决策，多数管理工作需要及时的信息） ③ 完全

信息管理工作：

① 采集、②加工、③储存、④传播、⑤利用、⑥反馈 如何进行信息的采集 ① 明确采集的目的 ② 界定采集的范围 ③ 选择信息源 信息加工的步骤

① 鉴别、②筛选、③排序、④初步激活、⑤编写 筛选的步骤： ① 真实性筛选、②适用性~、③精约性~、④先进性~ 储存要注意的问题：

① 准确性、②安全性、③费用、④方便性 信息利用要避免以下情况：

① 信息孤岛。信息不能被共享。 ② 信息过载。无所适从。

第五章

路易斯&古德曼&范特 对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或管理者利用机会的过程。

对这一定义，可作如下理解：

① 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 ② 决策的本质是一个过程

③ 决策的目的是解决问题或利用机会 决策遵循满意原则，不是最优原则 适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。

决策者必须知道哪里需要行动，决策的第一步为诊断问题或识别机会。 长期目标（＞5年）、中期目标（1~5年）、短期目标（＜1年） 基于“经济人”提出的，盛行于20C50Y前 决策的目的：为组织获取最大的经济利益

缺点：忽视了非经济因素在决策中的作业 主要内容：

① 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ② 决策者要充分了解有关备选方案的情况

③ 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行 ④ 决策者进行决策的目的始终在于使企业获取最大的经济利益 西蒙——“有限理性”、“满意度” 主要内容：

① 人的理想介于完全理性和非理想之间，即人是有限理性的 ② 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 ③ 决策者选择的理性是相对的

④ 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要

的作用

⑤ 决策者在决策过程中往往只求满意的结果，而不愿意费率寻求最佳方案。 林德布洛姆“渐进模式”——决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落 环境的稳定性 环境因素 市场结构（垄断程度高—生产为导向；竞争激烈—市场导向） 买卖双方在市场的地位 组织文化

组织自身的因素 组织的信息化程度（影响决策的效率）

决策的影响因素 组织对环境的应变能力

(简答题、多选题) 问题的紧迫性（敏感性决策、知识敏感性） 决策问题的性质 问题的重要

个人对待风险的态度（厌恶型、中立型、爱好型） 个人能力 决策主体的因素 个人价值观

决策群体的关系融洽程度 是决策点

决策树 分枝叫决策之 分枝就状态枝 是状态点

古典决策理论 行为决策理论 定性决策方法（软方法）决策方法：

㈠头脑风暴法（创始人：奥斯本）——敞开思想，畅所欲言 缺点：从众心理、随声附和 ① 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 集四项原则 ② 建议不必深思熟虑，越多越好 体③ 鼓励独立思考、奇思妙想 决④ 可以补充完善已有的意见 策 方 ㈡名义小组技术——将方案写成文字资料，让组员陈述，投票 缺点：花费更多的时间 法 ㈢德尔菲技术（兰德公司提出）——函询 缺点：花费大量的时间，效率低下，效果一般 ㈠经营单位组合分析法（波士顿咨询公司提出） 有关活动方向的 决策业务增长率 幼童（有前途）—大量投资 明星（是最佳）—投入资金，扩大生产规模 （硬方法） 廋狗（最不好）—收缩、放弃 金牛（有利润）—保持即可 定量决策方法低 相对竞争地位 方法 ㈡政策指导矩阵

㈠确定性决策方法：问题的相关因素是确定的，从而建立的模型中的各种参数是确定的。 ㈡不确定型~：问题设计的条件是未知的。随机变量、概论分布也不知道。

①小中取大法、②大中取大法、③最大最小后悔值法（最大收益—当前收益） ㈢风险型~

（案例分析、简答题）决策的过程： ① 诊断问题（识别机会） ② 明确目标

③ 拟定方案。通过头脑风暴法、名义组织技术、德尔菲技术提出创造性方案 ④ 筛选方案

⑤ 执行方案（关键环节） ⑥ 评估效果

第六章

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 西蒙—— 管理就是决策；管理的核心是决策 程序性计划与非程序性计划 “有限理性”、“满意度” 对古典经济学发难

业务计划是组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业、销售促进等。 战略性计划的特点：长期性、整体性

程序化决策：例行，重复 程序性计划

非程序化决策：非例行，不重复 非程序性计划

（名词解释）计划，是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式，在时间和空间的进一步展开。也是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

（动词解释）计划，是指为了实现决策所确定的目标，而预先进行的行动安排。 （简答题）计划的内容5W1H ① What——做什么？目的和内容 ② Why——为什么做？原因 ③ Who——谁去做？人员 ④ Where——何地做？地点 ⑤ When——何时做？时间

⑥ How——怎么做？方式、手段

（多选题、简答题）决策与计划的关系

① 决策是对组织活动方向、内容、方式的选择

② 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。它详细规

定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 ③ 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

④ 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 （简答题）计划的性质 ① 为实现组织目标而服务

② 是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理活动的基础 ③ 具有普遍性和秩序性 ④ 计划工作要追求效率

（名词解释、简答题）战略性计划和战术性计划的关系 ①?? 战略性计划：应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中

的地位的计划。 ②?? 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或

只能在未来各个较短时期内的行动方案。

③ 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。 补充： 战略决策 高层管理者 中层管理者 管理决策=战术决策 业务决策 底层管理者

按重要程度按重复程度按环境因素按决策主体（单选、多选、名词解释） 战略决策：对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。 特点：全局性、长期性、战略性 管理决策（战术决策）：对组织的人力、资金、物质等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种策略。 特点：局部性、中期性、战术性

两者的关系：战术性决策是战略性决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策。管理决策的指定必须纳入战略决策的轨道。

业务决策：涉及组织中的一般管理和处理日常事务的具体决策活动。 特点：琐碎性、短期性、日常性

程序化决策：能运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。

优点：是管理工作趋于简化和便利，降低管理成本、简化决策过程、缩短决策时间、使方案的执行较为容易。 非程序化决策：偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。

确定型决策：未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果，就能做出精确估计的决策。

风险型决策：不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的。但面临明确的问题、可行的解决问题的方法、可供选择的若干个可行方案。各种状态的发生可以统计并得到一个客观概概率。 非确定型决策：不能预先确知环境条件有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，过程模糊，结果未知，对执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。 经验决策

按决策的手段 科学决策

集体决策：优点：①更大范围地汇总信息、②拟定更多的备选方案、③得到更多的认同、

④更好好地沟通、⑤做出更好的决策

缺点：①“从众现象”、②决策效率低下、③责任不明

个人决策：优点：①决策效率高、②责任明确、③主体明确，具有主观意识

缺点：①可能做出错误的决策导致严重后果、②无更多的备选方案、③信息不够 面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。 抽象 使命 孔 茨目标 韦战略 里政策 克 程序 规划：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划 具体 预算：数字化的计划 & 明确目标是决策工作的主要任务

拟定和选择计划的内容：①拟定可行性行动计划、②评估计划、③选定计划 （论述）编制的过程

① 明确目标 ② 认清现在 ③ 研究未来

④ 预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑤ 拟定和选择可行性行动计划 ⑥ 制定主要计划 ⑦ 制定派生计划

⑧ 制定预算，用预算使计划数字化

第七章

（名词解释）战略性计划，指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和计划。

（名词解释）战术性计划，指规定如何实现总体目标的细分的计划，其需要解决的是组织具体部门或只能在未来各个较短时期内的行动方案。 战略性计划分析的内容：天、地、彼、己、顾客

天——外部一般环境 地——企业竞争所处的行业环境 彼——竞争对手 己——自身条件 顾客——消费者

公司环境最关键的部分，是公司投入竞争的一个行业或几个行业的环境。 （多）竞争对手的识别

①不在本企业但可克服进入壁垒进入本行业的企业 ②进入本行业可以产生明显协同效应的企业 ③其战略实施而自然进入本行业的企业

④ 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 控制 控制 供方 零售 潜在入后向一体化（汇源） 前向一体化（7-11,,MD） 侵者 （简答题）抗击五种竞争力 ① 现有企业间的竞争研究 新进入者的威胁 供方的讨② 入侵者研究 价还价的③ 替代品研究 行业竞争对手 能力 ④ 买方的讨价还价的能力研究 ⑤ 供应商的讨价还价能力研究 供应商 买方讨现有企业间的竞争 价还价替代品或替代服务的威胁 的能力 买方 替代品生产商 企业基础设施 辅助活动人力资源管理 技术开发 输入物流 生产物流 采购 输出物流 市场营销和销售 服务 基本活动

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