企业员工招聘中存在的问题与对策研究毕业论文

人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）

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摘 要：本文通过问卷调查法调查分析了A企业招聘现状，发现A企业员工招聘过程中存在的主要问题，如缺乏中长期人力资源规划、缺乏明确的招聘标准、招聘渠道选择不当、缺乏有效的招聘方法等主要问题；然后针对A企业招聘过程中存在的问题寻找有效的解决方法，如进行中长期人力资源规划、确定合理的招聘标准、选择合适的招聘渠道等方法。A企业应积极制定严格人员甄选方法,以及合理合法规范企业用人方式等,使企业的招聘工作更加有效。

关键词：企业招聘;问题;对策

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Abstract： In this article A Company’s recruitment will be analysed as an example. Analyze A Company’s recruitment status quo through a questionnaire survey firstly, such as have no long-term human resource planning, unreasonable standards, have no effective method .Then analyze of the reasons for company’s recruitment problems and seek effective solutions by researching A Company’s recruitment system, such as make a long-term human resource planning, development of clear criteria, increase diversity through recruitment practices. Enterprises should institute strict methods in staff selection, and norm a reasonable and legitimate way to employ to make the recruitment of enterprises more effective.

Key Words：recruitment of enterprises; problem; countermeasure

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目录

一、引言 ............................................................ 1 二、招聘的相关理论 .................................................. 1

（一）招聘的概念 ................................................ 1 （二）招聘的原则 ................................................ 2 （三）招聘的程序 ................................................ 2 （四）招聘对企业的影响 .......................................... 3 三、A企业招聘现状分析 .............................................. 4

（一）A企业背景介绍 ............................................ 4 （二）A企业招聘现状 ............................................ 4 四、A企业招聘中存在的问题分析 ...................................... 6

（一）缺乏中长期人力资源规划 .................................... 7 （二）缺乏明确的招聘标准 ........................................ 7 （三）招聘渠道选择不当 .......................................... 8 （四）筛选手段的科学性不够 ...................................... 9 （五）存在就业歧视现象 ......................................... 10 （六）缺乏招聘评估 ............................................. 11 五、A企业员工招聘的完善对策 ....................................... 11

（一）制定人力资源规划，保证招聘的计划性 ....................... 11 （二）树立正确的人才观念, 规范人才档案管理 ..................... 13 （三）进行工作分析，明确招聘标准 ............................... 13 （四）细化招聘实施工作，提高招聘的科学性 ....................... 14 （五）遵守相关法律法规，保证招聘的公正性 ....................... 15 （六）评估每次招聘活动，提高招聘的有效性 ....................... 15 六、结论 ........................................................... 16 参考文献 ........................................................... 17 致谢 ............................................................... 19 附录 ............................................................... 20

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一、引言

随着社会经济的高速发展和市场经济时代的到来，中国各类企业犹如雨后春笋一般飞速建立起来，尤其是中国加入WTO以后，许多企业受到了前所未有的冲击，他们正面临着严峻的内外竞争形式，这不得不引起这些企业思考如何加强企业的内部管理，改善企业的经营管理理念，但是真正需要企业关注的并不仅是改善管理经营模式来提高效益，而是要关心如何从社会上吸引优秀人才，留住优秀人才。

在知识经济时代,企业之间的竞争根本是人才的竞争。知识经济社会的第一资源是智力资源，无形资产是知识经济在资源配置上的第一要素。而拥有智力资源的是人才，人才对知识经济的发展具有重要的作用，人才是知识经济的最重要的资源。因此，吸引、选择和保留高素质的人力资源是企业生存和发展的关键。人才是企业发展的动力，人才是企业生产、经营的核心，人才是企业的未来。随着经济发展，企业竞争激烈，招聘工作成为企业遴选人才的关键步骤，在数量众多的应聘者中如何选出适合自己企业的人才，成为了人力资源管理中遇到的首要问题。招聘作为人力资源获取的第一环节,在企业中显得尤为重要。广义的人员招聘是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。狭义的人员招聘则是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程，不包括选拔与安置的过程。但在企业人力资源管理工作中,招聘工作是一项难度很大的工作,吸引到合适的人才,意味着企业获得了持续发展的动力和源泉。而一旦招错了人,将会给后续的人力资源管理带来一系列的困难,对企业的发展造成很大的影响。尽管各类人才充斥着企业招聘的市场,但企业找不到合适的员工或是应聘者找不到合适的企业的现象依然屡见不鲜。

因此,本文将从人力资源管理角度出发,就现今我国企业员工招聘工作常出现的问题加以分析,力图提出对策以提高企业员工招聘工作的绩效。

二、招聘的相关理论

（一）招聘的概念

所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力

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和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人可以是组织内部或外部的人员。[1]它由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。[2]

（二）招聘的原则

1、多渠道的公开招聘策略。是指把招聘单位、种类、数量，应聘的资格、条件等，均面向社会公开告知，以扩大招贤纳才的范围。[3]

2、基于平等的多元化来源。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，吸引真正的人才，起到激励作用。企业招聘时，应对所有申请人一视同仁，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才，人才来源实行籍贯、系统、毕业院校、工作经历的多元化。[4]

3、竞争、择优、全面的录用原则。竞争、择优是公平、公正的必然选择。在强调择优的同时不能忽略全面的原则，即考核时应兼顾德、智、体等诸方面的因素。

4、与职位相匹配的技能要求。人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作不一定要招聘到最优秀的人才，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人。这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。

[5]

5、高质量基础上的效率优先。效率原则是指根据不同的招聘要求灵活运用

适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据，招聘来的人一定要充分发挥其作用，使其产生高效率。

6、充分认知基础上的双向选择。招聘者在劳动力市场上搜寻中意的劳动者，而求职者也在劳动力市场上寻找心仪的用人单位，双方应处于平等的法律地位。

7、不违背法律以及社会公共利益的准则。在招聘过程中应坚持平等就业、相互选择、公平竞争。[6]

（三）招聘的程序

1、招募。招募是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括：

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招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，应聘者申请等。

2、筛选。筛选是企业从职位需要出发挑选出最合适此岗位的人，包括：申请资格审查、初选、考试、面试、体检、人员甄选等。

3、录用。录用是企业对甄选出的人员初始安置、适应性培训、试用、正式录用等。

4、评估。评估是企业对整个招聘活动效益与录用人员质量的评估。[6]

（四）招聘对企业的影响

1、成功有效的招聘活动对于企业的影响

杨杰认为对企业来说，聘用合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率。好的员工能够充分履行自己的职责，能够在自己的岗位上做到有条不紊、从容不迫，节省领导人员的时间和精力。对企业中的其他员工来说，优秀的员工能够起到对其他员工的促进和带动作用，使团队的工作质量和效率都得到提高。成功有效地招聘对于企业的人力资源管理工作来说也是非常有利的。成功的招聘是对人力资源成本的有效利用，可减少重复性的人员招聘和安置所造成的成本损失。另外，企业聘用的优秀人才本身就可以提高企业的实力，使得企业能够吸引到更优秀的人才。对被聘用的人才来说，可以使他们得到充分发挥自己才能的机会，促使他们达到自己的职业生涯目标。 [7]

如果企业能够成功的进行招聘工作，并且能够成功得留住优秀的员工，那么，企业的经营活动会更加成功，经营压力也会大大减低。因为这些优秀的员工愿意与企业站在一起，因为他们本身就具有强烈的成功愿望和高度的劳动自觉性。高素质的员工能够提高企业运作效益，因为他们所具备的素质、技能使企业不必花费昂贵的培训，他们能够为企业提出好的建议，解决难题，出色的完成任务。[8]

2、失败无效的招聘活动对于企业的影响

周文认为不合格的员工将会搞垮企业的经营业绩。高级员工对企业经营业绩的影响显而易见：决策人员的失误将会导致企业经营方向的错误，从而使企业损失惨重；技术人员如果技术不过关，企业的产品将无法在质量、性能、成本上与竞争者竞争；销售人员如果本领不过硬，企业的销售渠道、销售额都将成为大问题。即使是低层次的员工，因为员工服务问题而导致的生意损失也不

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容忽视。不合适的员工既不能为企业创造利润，也不能稳定的在企业中工作，最终只能被解聘。他们的离去使企业不得不另聘新人，从而使企业再次花费很多的时间和精力，增加企业运作成本，造成巨大的不必要的损失。[9]

三、A企业招聘现状分析

（一）A企业背景介绍

公司成立于1986年，坐落在驰名中外的中国杭州西子湖畔，属浙江省建设投资集团有限公司国有控股子公司，注册资金5000万元，是浙江省建筑装饰行业规模最大、实力最强的企业之一。

公司拥有了现代化的企业组织体系，设有健全的职能管理部门，下设了具有近二百多个设计精英的设计团队、投资组建了木制品、幕墙、石材制品等加工基地，同时成立了各工种门类齐全的劳务培训基地，为工程的实施提供了高素质的劳务队伍保障，形成了较为完善的建筑装饰工程施工产业链。公司现有员工2000余人，其中高层管理者9人，中层管理者74人，专业技术人员832人，其中中高级以上技术职称近200人，并有五十余名建造师获国家、省、市优秀项目经理荣誉称号。

（二）A企业招聘现状

1、A企业招聘流程。A企业现在选用的招聘渠道有内部招聘和外部招聘两种。在进行内部招聘时，先由部门主管向人力资源部提出增员需求，经领导审核后在企业内部发布招聘公告，有意向应聘的员工到人力资源部领取并填写《公司内部岗位调动申请表》，经调出、调入部门主管签字同意后上报给领导，待领导签字同意后就可到岗，同时安排好原来岗位的交接工作。在进行外部招聘时，先由A企业人力资源部对各部门主管提出的增员需求进行汇总，然后由人力资源部统一进行招聘。人力资源部有选择性地在一些高校、人才市场以及网络上发布招聘公告，写明空缺的岗位以及岗位的基本职责和要求。经一段时间的简历收集后，再对简历进行初步筛选，然后通知初选合格的应聘者来公司面试，并告知其公司所在地址、交通线路以及面试时间。面试小组由用人部门主管、分管领导以及人力资源部招聘人员组成。在面试后由人力资源部统计面试结果，电话通知录用的应聘者参加体检，告知其体检时间以及体检地点，同时向未被

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录用者表示遗憾。人力资源部在得到决定录用的应聘者的体检合格通知书后将录用结果上报给人力资源部部门主管以及上级分管领导审核、签字。接着由专人负责电话通知录用人员报到上班的时间以及注意事项，等其到公司报到后与之签订劳动合同，并让其填写职工履历表，将录用人员的证书原件（报到证、职称证、毕业证、学位证、身份证等）进行扫面备份归入新进员工档案中。经3个月试用期后，由部门主管和人力资源部对其进行考核，考核合格者予以正式录用，并建立员工档案。考核不合格者予以解聘或调职。

A企业在招聘高层管理者时，90.7%的录用人员是由最高层领导决定的；在招聘中层管理者或高级技术工人时62.3%的录用人员是由高层管理者决定的；在招聘一般员工和应届毕业生时81.6%的录用人员是由用人部门直接决定的。虽然在每类员工招聘中，人力资源部都有或多或少的参与，但始终没有起到决定作用。

部门主管提出增员申请 领导审核、签字 签订劳动合同、填写履历表（期限3年、试用期3个月 提交人力资源部 调入部门主管签字同意 领导审核、签字 人力资源部对增员申请逐项审定 调出部门主管签字同意 体检 提交分管领导审定 录用、不录用通知 人力资源部审核 人员面试 发布招聘公告（网络、招聘会、人才市场） 填写公司内部岗位调动申请内部 收集筛选简历 外部 图1：A企业招聘流程图

2、A企业近两年员工招聘情况。招聘的员工类型、招聘选用的渠道以及招聘时所用的主要评估要素统计（见表1）。

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表1：企业招聘员工类型表 年份 职位类型 高层管理者 中层管理者 普通员工 高级技术工人 应届毕业生 2009年 录用人数 主要招聘渠道 0 7 内部招聘 19 人才市场 3 人才市场 14 校园招聘 2010年 录用人数 主要招聘渠道 1 内部招聘 13 内部招聘 25 网络招聘 5 人才市场 22 校园招聘 应届 毕业生 30% 5% 25% 15% 15% 10% 表2：员工招聘要素评估表

评估方法 高层管理中层管理普通员工 高级技术（所占比重） 人员 人员 工人 简历(学历、职称) 15% 15% 30% 30% 工作经验 30% 25% 20% 25% 面试 10% 15% 15% 10% 背景调查 25% 20% 10% 10% 领导面谈 10% 15% 15% 15% 体检 10% 10% 10% 10%

四、A企业招聘中存在的问题分析

本文采用问卷调查的方法分析A企业招聘中存在的问题。本文问卷的内容来源于国内外招聘情况调查的汇总。另外，结合A企业现状对问卷的内容进行适当调整，力求更加简洁、适用（见附录）。本次调查的对象为A企业人力资源管理人员，调查的范围为公司总部及下属3个子公司和14个分公司。整个调查共发出30份问卷，剔除未回收及不合格问卷后，有效问卷25份。对调查结果进行汇总统计（见表3）。 表3：调查结果汇总

观点 缺乏招聘前期准备工作 招聘的流程不合理 招聘标准不明确 招聘经费有限 招聘渠道单一 缺乏客观评价标准 存在就业歧视现象 来应聘的优秀人才少 招聘后未进行评估 人数（人） 14 7 17 4 12 12 10 3 8 所占比例 56% 28% 68% 16% 48% 48% 40% 12% 32% 通过对问卷调查结果进行统计、分析，发现A企业在招聘过程中存在很多

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弊端，主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏中长期人力资源规划

在此次问卷调查中，对“A企业是否有正式、书面的年度人员招聘计划”的调查结果进行了统计（见表4）。 表4：A企业员工招聘计划性情况 观点 有计划，并且按计划执行 有计划，但未按计划执行 几乎没有计划 有一部分岗位有 人数（人） 2 5 4 14 所占比例 8% 20% 16% 56% A企业采取现缺现招的方法，部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘要求，而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准，导致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。A企业没有对因企业未来发展而造成的人员需求进行预计，对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。企业招聘基础工作薄弱, 缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划。在招聘前, 他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定, 没有深入分析, 没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划,其中包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件, 以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗, 要么人才资源浪费, 完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外, A企业缺少完整的招聘制度, 没有把招聘看成是个循环和程序化的过程, 往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事, 而忽略了招聘的准备工作, 如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘过程中, 招聘人员组织实施不力、操作程序不规范, 经常过分看重学历、经验或者以貌取人。 A企业没有一个合理、规范的操作流程, 一方面在客观上造成了对应试者的不公平, 不尊重, 损坏了用人单位的企业形象。另一方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作，给企业造成了一定的损失。致使“招到的人不合适, 合适的人招不到”的结果。[10]

（二）缺乏明确的招聘标准

在此次问卷调查中，对“A企业各部门向人力资源部提交招聘需求时，是

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否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计（见表5）。 表5：A企业员工招聘标准明确情况

观点 几乎没有 有一部分有 大多数有 全部有 人数（人） 1 9 10 5 所占比例 4% 36% 40% 20% 从实际情况看，A企业用人部门在提出招聘需求时能够说明空缺岗位的一些职责并对应聘人员提出基本要求，但对能力的认识普遍较为模糊，对个性特征则更缺乏认识。例如在招聘设计师时，人力资源部能够明确地制定出诸如“学历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准，但并没有制定出能衡量应聘者能力的指标（如：能独立完成一个家装设计项目）。由于A企业缺乏相应的招聘规划，前期准备工作不足，由于没有在事先进行工作分析，招聘人员不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺乏必要、充分的分析 ,不清楚其工作职责、工作内容及工作目标,在招聘中不能有的放矢 ,工作流于盲目, 且选聘缺乏明确标准, 主观感觉成为用人之道。[11] A企业在进行招聘时表现出了明显的高学历倾向，在一些对智力要求不高的岗位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为：以学历层次为界限，把“大专及大专以上”的人界定为人才；以学位级别为界限，把“学士及学士以上”的人界定为人才；以职称为界限，把中级职称以上的人界定为人才。申请者能否被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低，这在一定的程度上造成了人才资源的浪费。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就会感到大材小用、怀才不遇，进而影响工作积极性，此时人才流失就不可避免。从另一方面讲，学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。由于如上所述的对招聘岗位的任职条件的认识不足, 缺乏合理的标准 ,很难保证能为企业招到所需的人才。[12]

（三）招聘渠道选择不当

A企业招聘人员盲目地追随大流，在各种招聘手段中都投入了较高成本。每次市区有大型招聘会时他们都会报名参加。也经常会去一些外地的高校进行招聘，来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘渠道。例如：在参加最近一次的校园招聘活动时，人力资源部招聘人员前往吉

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林建筑工程学院进行招聘，花费招聘经费3余万，最终录用人数却只有4人，招聘成本高昂。在招聘应届毕业生时，网络招聘是一个有效且低成本的渠道。而A企业却选择了到该学校参加校园招聘会这一渠道，结果收效甚微。在招聘企业的一级建造师（一种建筑类执业资格，是担任大型项目经理的前提条件）等高职称人员时，招聘人员选择利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段，而不是猎头公司，结果他们没能招聘到理想的人员。同时，在招聘工作中，招聘人员不能打开思维，没能有效广泛地利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。

企业内部招聘时，难以破格录用优秀人才，常常反复研究，讲究人际关系平衡，认为这样才不会打击大多数人的积极性。有些领导岗位出现空缺时本可以由内部员工快速“上位”，然而A企业却选择进行外部招聘，这样不仅在一定程度上打击了部门普通员工的工作积极性，也会由于招聘工作的进行造成职位空缺时间过长，工作任务堆积。招聘来的“空降兵”需要一定的时间才能适应新的工作，在此期间又会给公司造成损失。

（四）筛选手段的科学性不够

在此次问卷调查中，对“A企业对应聘者进行评价前，是否有明确的招聘标准”的调查结果进行统计（见表6）。 表6：A企业员工招聘评价标准明确情况 观点 有书面的、明确的评价标准 有明确的评价标准，但是没有落实到书面 没有明确的评价标准 有一部分有 人数（人） 2 6 5 12 所占比例 8% 24% 20% 48% 无论采取什么样的招聘渠道，企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选，挑选出值得进行面试的人。然而，A企业招聘人员在预挑选申请人的时候会犯一些错误，如被履历表的表面信息所迷惑，不能从履历表中分辨出真正有价值的东西来。而一些参加面试的招聘人员因为过分地相信自己的主观判断，没有对应聘人员的履历表进行审核，不对应聘者的来龙去脉进行调查，从而影响招聘工作的信度，使企业无法招到真正需要的人才。

另一方面，A企业的招聘面试方法过于结构化。所谓的结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制

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定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是：对同类应聘者，按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。这种面试方法缺乏必要的灵活性，应聘过程比较机械、不自然,问题可能显得唐突,也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。[13]在面试过程中，还存在一些问题，例如：面试官的态度不友善。在人才交流会上,冷面待人的情况并不少见。这不但会使企业的形象大打折扣,极大地挫伤应聘者对企业的信心,而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。

[14]

在A企业招聘过程中,面试官往往会因为应聘者某一明显缺点,从而草率地做

出判断，较多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否能为企业所需，难以达到“能岗匹配”的效果。

（五）存在就业歧视现象

在此次问卷调查中，对“A企业在人员招聘时看重的因素”进行统计（见表7）。

表7：A企业员工招聘重视因素情况

因素 工作经验 工作技能 年龄 性别 社会背景 学历 健康状况 外貌 民族 政治面貌 人数（人） 18 11 17 14 3 21 6 2 2 7 所占比例 72% 44% 68% 56% 12% 84% 24% 8% 8% 28% 在我国,就业歧视一般有以下四种类型:入门歧视、工资歧视或待遇歧视、职业歧视和人力资本投资歧视。这四种类型又都可以有性别歧视、户籍歧视、年龄歧视、学历及经验歧视等表现形式。A企业在进行招聘过程中存在以下歧视现象：1、性别歧视。性别歧视多针对女性。由于A企业是建筑装饰企业，项目外派人员较多，所以在制定有些人员招聘标准时限定性别为男性。在招聘过程中也以多种理由拒绝女性应聘者，一方面他们认为女性大多不愿接受外派或者出差等工作，另一方面很多年轻女性一旦怀孕就开始请病假，请假时间都较长以至于影响公司部分工作的开展和落实。2、年龄歧视。年龄歧视就是雇主依据求职者的年龄因素在求职者具备完成工作的条件下却做出不予雇佣的决定,

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或依据年龄因素给予在职职工不同待遇的行为。[15]A企业在招聘中偏好30-40岁的应聘者，他们觉得这一年龄段的人具备比年龄较之小的人拥有更多的工作经验以及更强的责任心，比年龄较之大的人拥有更多的精力。而这样的情况对于其他应聘者来说就是一种歧视现象。3、学历歧视。一个工作岗位,具备一定的学历层次的劳动者就可以胜任,而招聘单位却要求求职者具备相对较高的学历层次就构成了学历歧视。本次调查中,以会计岗位为例,我国规定只要具有国家教育行政主管部门认可的中专以上(含中专)会计类专业学历(或学位)的人员就可以参加会计从业资格认证考试。而A企业对普通会计岗位的学历要求是大专或大专以上，构成对求职人员的学历歧视。[16]4、经验歧视。在A企业,一些需要招聘人员的部门经常向求职者提出要求具备工作经验的条件,拒绝接收无工作经验者（如应届毕业生），这实际上也是一种就业歧视现象。

（六）缺乏招聘评估

A企业没有对招聘的结果、招聘的成本、招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘活动的效率。而缺少这一重要环节就不能通过成本与效益核算清楚地知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。

五、A企业员工招聘的完善对策

针对A企业员工招聘中存在的问题，提出以下完善对策：

（一）制定人力资源规划，保证招聘的计划性

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要。[17]对于企业的管理者来说，规划是一个摸清“家底”的过程，也是使企业管理者更能做到心中有数的过程，是随着企业外环境的变化，调试企业内环境，尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。进行人力资源规划能使组织了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余缺，了解各层次人才的需求，了解需求的人数，使企业能迅速地把握人力资源

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的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置，同时谋求人力资源使用的平衡，谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时，就能有效地重新调配人员，使人力资源结构趋于合理，从而降低组织用人成本。

拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始，是保证招聘的计划性的基础，进行人力资源规划应按以下步骤：

1、预测。根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。

2、制作目标树。企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。

3、实施。实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。

4、控制与评价。对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。[18] 已有业务 预定新业务 预定新的生产线 预定工作负荷 现时人员需求 预定人员需求 已有人员 人员使用状况 人员结构变化 晋升 计划增加的人员内部招聘 外部招聘 校园招聘 猎头招聘 人员培训 人员使用 调节 数量 类别 学历 年龄 专业 职位结构 离职 调动 退休 新员工上岗 轮岗 自然磨损 图2：人力资源规划的程序图

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（二）树立正确的人才观念, 规范人才档案管理

从人力资源管理的意义上说, 企业与员工是平等的, 企业要选择合适的人才, 员工也要找到自己满意的、可以实现自我价值的企业。因此, 这种选择是双向的。企业在选择员工的同时, 员工也在选择企业。而这正是知识经济时代的特点, 是现代企业管理新理念的体现。[19]当今A企业人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范, 这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失, 因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管理是势在必行的。此外, 招聘实践中, 经过层层筛选、面试, 常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才, 因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用, 但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门, 就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系, 一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入, 既提高了招聘速度, 又降低了招聘成本。

（三）进行工作分析，明确招聘标准

为了提高招聘质量，吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才，避免人才高消费，招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，做好工作分析这一基础工作，确定岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作。

工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把做好工作所需的知识技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做好职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定适合的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面，企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境复杂、多变时 ,他的员工必须要有敏锐的洞察力 ,快速学习、分析问题和解决问题的能力 ,这样的员工才能很好适应外部环境的变化 ,对面临的问题做出正确的判断。因

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人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）

此 ,最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征 ,选择合适的招聘标准 ,这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论 ,细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。[20]

（四）细化招聘实施工作，提高招聘的科学性

1、招聘渠道多样化。企业在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才，企业应当考虑先从内部选拔人才，通过内部晋升和选拔。同时，在选择外部聘用时，企业可以根据自身发展阶段、人才市场发育情况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。[21]

2、选择合适的招聘人员。企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高招聘人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外，在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在招聘技术工作岗位时，因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识，对岗位所需的技术水平没有明确的定义，相应的在招聘时也不会招到企业真正需要的人才，所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到招聘中。企业也需要对招聘人员进行全面的培训。包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在进行对外招聘时代表的是公司的形象，利用招聘加强企业的对外宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。

3、在面试过程中双方应该摆正面试心态。面试是一个双向的过程,招聘方提供的是择业机会,应聘方提供的是选择人才的机会,双方应该通过相互了解,来确认对方是否是自己所追求的目标。从这个意义上来讲,双方在面试时的地位应该是平等的。因此,面试的双方应该摆正心态,置身于平等的地位上对彼此进行进一步的了解。在企业招聘的过程中,简历仅仅是面试的基础。交流不但可以验证简历的真伪性,而且可以增进对应聘者的了解。如应聘者在简历中列举曾参加某个项目的研发,通过交流,可以清楚地知道他在项目中担任的角色,是负责人,还是仅仅为项目购买了几个零件;通过交流,可以了解他的组织能力、领导能力、交流及沟通的能力,进而判断出对方是否是企业需要的人才。企业不能把面

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试工作简单地认为是人力资源部的工作,而应通过各部门之间的交流、沟通来了解本单位各个岗位对人才的需求,同时,各用人部门负责人也应参加面试。面试时,人力资源部可以测试应聘者性格、工作风格、心理素质等;专业问题则由各用人部门负责人测试。通过分工合作,才可能全方位地考查应聘者的能力,从而真正吸纳到对企业发展有助力的人才。

企业在招聘的过程中应注重维护企业的社会形象。企业应该清楚的意识到，有兴趣加入组织的应聘者是综合素质较高的人才阶层，而且他们有可能成为企业潜在的消费者，这对于企业文化和企业形象宣传能起到关键的作用。同时，来应聘的人都是对企业感兴趣的人，他们有权利享受到企业的尊重和感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，企业都有责任和义务尽快给予这些落选人员礼貌的答复和感谢。企业可以采取电子邮件和电话的方式进行通知。应聘者将会通过企业在招聘工作中的行为表现及工作程序对企业给予一定的评定，即使他最终没能加入该组织。并且如果组织在招聘的过程中表现出的文化吸引应聘者，那么他们将有可能成为忠实的消费者。另外，这些落选人员的资料也可以录入人才储备系统，以备在岗位出现空缺时企业能够及时招聘到合适的人选。如果一些落选者要求企业退回个人履历表时，企业一定要有相关人员将资料完整地退回。切不可以“概不退还”一言了之。企业只有尊重人才、爱惜人才，才能赢得社会的赞赏。

（五）遵守相关法律法规，保证招聘的公正性

针对就业歧视现象，企业应遵守相关反就业歧视的法律，在进行招聘时应对应聘者一视同仁，确保给每个应聘者提供一个平等的就业环境和空间。企业还应建立有关就业歧视的监督机制，劳动者如果认为自己受到了歧视，就可以提出与企业协商处理的要求，企业若拒绝协商，劳动者就可向有关政府部门投诉。在政府有关部门出面协调时，企业要积极配合，不可一味推脱责任。

（六）评估每次招聘活动，提高招聘的有效性

对每次招聘活动进行评估可以提高招聘的有效性。区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。招聘评估可按以下步骤进行：

首先对招聘成本效益进行评估。对招聘中的费用进行调查、核实、并对照

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