管理学提纲

管理的定义：管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。

管理的职能：

1. 计划职能：管理者对要实现的目标和应采取的行动方 案作出选择和具体安排

2. 组织职能：对组织活动中的各种要素和人们的相互关 系进行合理安排。

3. 领导职能：领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。(施加影响力的方法主要是带领、引导、激励、协调、沟通等)

4. 控制职能: 管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。

管理的性质：分为自然属性和社会属性

管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性

管理者的定义

通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。

管理者分为：（记技能） □高层管理者（top manager）：处于组织最高领导位置的公司总裁、副总裁、总监、总经理等，负责战略的制定与组织实施

□中层管理者（middle manager）：项目经理、地区经理、部门经理等，直接负责或协助基层管理人员及其工作，在组织中发挥承上启下的作用

□基层管理者(first-line manager)：监工、领班、班组长等，处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。

素质要求：看看得了

业务条件方面：知识、经验、能力

更高层次：事业心愿望心服务热情合作意识

记人物的观点、title

泰勒：科学管理理论： 1. 动作和时间研究 2. 任务管理

3. 作业人员与管理者的分工协调

管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”1911年问世的《科学管理的原理和方法》和《工场管理》（1903年）是其代表作。

法约尔：组织管理理论：

法约尔将企业的经营活动分类六类，管理活动不过是其中的一个部分，企业六类活动包括：

?技术活动(生产、制造、加工) ； ?商业活动(购买、销售、交换) ；

?财务活动(筹集和最适当地利用资本) ； ?安全活动(保护财产和人员)；

?会计活动(财产清点、资产负债表、成本核算、统计等) ； ?管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制) 法尔尔被公认为第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家，被称为“现代组织管理之父”法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象

韦伯：行政组织理论行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作

主要观点：管理权威由“个人”转向“法理”。 ?等级、权威和行政制是一切组织的基础

（韦伯认为，只有理性合法权威才是理想的组织形式的基础。在韦伯设计的理想行政组织中，组织管理过程依赖的基本权威由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心进行管理。

理想的行政组织理论实质上强调要以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在个人的、科学合理的理性权威进行管理。）

?个人崇拜式权威（神授、英雄）、传统式权威（习惯）理性—合法权威（理性的正规的制度规范(个人崇拜式权威的基础是对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰；传统式权威的基础是先例和惯例；理性合法权威的基础是法律或出于掌权地位的那些人发布命令的权利。)

?实质：以科学的“法定的”制度规范，形成组织协调行为的的本约束机制，依靠外在于人的、科学合理的理性权威进行管理。

韦伯被称为“组织理论之父”

著名的霍桑试验为“人际关系-行为科学”理论奠定了基础

人际关系学说的主要观点:（代表人物梅奥马斯洛） 1.工人是“社会人”，而不是“经济人”（什么是社会人？社会人要考，考题） 工人具有复杂的社会和心理方面的需要，如追求友情、归属感、受人尊重等，而不是单纯的追求金钱收入和物质条件的满足，金钱并非刺激工人积极性的唯一动力，社会和心理等因素形成的动力对效率有更大的影响。物质刺激对促进生产率只起第二作用，处于第一位的是员工社会和心理需要的满足。

2. 企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”

正式组织管理者为了实现企业目标的需要而规定的企业成员之间职责范围的一种结构，非正式组织是企业成员在共同工作中，由于具有共同的兴趣爱好、共同的社会感情而自发形成的非正式群体。

3.新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提升生产效率

要对管理人员进行训练，使得他们学会通过同工人交谈了解其感情的技巧，并能在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，进而提高职工的满足度，调动他们的生产积极性。

计划的特点:

（一）主导性：计划职能先于其他职能；

（二）普遍性：计划是每个管理者的职能工作； （三）前瞻性：对组织活动的指导作用； （四）创造性：适应环境变化的创新作用； （五）经济性：以最少的耗费实现预定目标。

计划的分类：了解 1、 根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，计划可以分为

战略计划、战术计划和作业计划。

2、 根据计划跨越的时间间隔长短，将计划分为长期、中期和短期计划

组织结构的基本类型：了解 1. 机械组织：

特点：严格的层级关系，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策

适用条件：环境稳定、封闭任务明确、持久技术统一、稳定常规活动效率为先，统一指挥、控制

2. 有机式组织：

特点：合作（纵向、横向）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策

适用条件：环境不稳定、开放；任务多样化、变化；技术复杂多变；非常规活动创造革新；分散操作、效益

典型的组织结构：（重要） 1. 直线式：

2. 职能式

3. 直线职能制：

4. 事业部制（M型结构）很重要仔细研读：

□事业部制为满足企业规模扩大化和多样化对组织结构的要求而设立的一种组织设计。事业部的第二级机构不是按职而按企业的事业，包括产品、地区、顾客等划分部门，即事业部。

□每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。 □事业部不具有独立的法人资格，但具有较大的生产经营权，实现独立核算，自记盈亏，是一个利润中心，基本上相当于一个完整的企业。

事业部组织结构的优点：

□组织最高管理部门能摆脱繁杂的日常行政事务，成为专门的决策机构；

□各事业部自成体系，独立经营和核算，可以发挥灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；

□可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；

□通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的提升；

□有利于培养高级管理人才 事业部组织结构的缺点： ? 职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率低下； ? 各事业部独立经营，容易滋生本位主义倾向

领导的概念：

领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响的一种行为或行为过程。包括以下四个方面的含义： ? 领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系，社会行为； ? 权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的； ? 领导者能对被领导者产生各种影响； ? 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威

领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。 领导＝领导者×被领导者×环境

领导者的权力主要来自两个方面：一是职位权力，职位权力包括法定权力、奖励权力和强制权力；二是个人权力。这种权力来源于领导者自身，由于自身某些特殊条件才具有的，包括专长权力和个人影响力

大考：领导者的权利权威结合上一章内容

社会人很重要！

“社会人（Social Man）”假设

“社会人”的概念是梅奥在霍桑试验中总结出来的。这种假设认为： （1）人的行为动机不只是追求金钱，还包括人的社会需要;

（2）工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，人们只能从工作中的社会关系中去寻求乐趣和意义;

（3）工人对同事之间的社会影响力要比对组织所给予的经济报酬更为重视; （4）工作的效率，对着上级能满足他们社会需要的程度而改变

“社会人（Social Man）”假设

□管理启示：强调了人的社会需要，突出了人际关系对个人行为的影响。应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的需要；重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感；不应只注重对个人的奖励，还应提倡集体奖励制度。

了解：

“自我实现人（Self-actualizing Man）”假设

所谓自我实现，是人都需要发挥自己的潜能；只有人的潜能发挥出来，人才会感到最大的满足。

管理启示：(1)管理重点在创造一个得以发挥才能的工作环境，管理者其辅助作用；(2) 改变激励的方式。对自我实现人是要给予工作本身的内在激励，然他们担任有挑战性的工作，担负责任，给予更多的自主权。

“复杂人”（ Complex Man）假设

□埃得加.谢恩20世纪70年代提出来的，认为人是复杂多变的，不同的人有不同的个性和需求，即使同一人在不同的年龄和情境中也会有不同的表现。 这种假设认为：

（1）人的需要时多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而改变； （2）人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一体，形成错综复杂的动机模式；

（3）人在组织中的工作和生活条件下是不断变化的，因为产生新的需要和动机；

人际沟通（属于组织内部的沟通）很重要

组织中的人际沟通是指组织中的个体成员为了将个体目标和组织目标联系起来而进行的信息和情感的传递。

人际沟通在组织中是最基本的协调工作，也是团队沟通和组织间沟通的基础。

有效沟通的障碍：了解重要

有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抗干扰能力，因而和组织的智能（Organizational Intelligence）有关。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。

在沟通过程中，由于存在内外噪音，信息容易失真，使信息的传递不能发挥正常的作用，即组织的沟通存在沟通障碍。要使得有效沟通的实现，就必须分析影响沟通的因素并找出解决办法。

主要有：

发送者方面出现的障碍 沟通过程中出现的障碍 接收者方面出现的障碍 反馈过程中出现的障碍

一、冲突概述

冲突：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

组织冲突管理的定义：管理者运用适当的方式和机能解决管理过程种出现的冲突。 ?利用冲突的正面效应，重视冲突的负面效应 ?目的：使内部活组织之间的冲突在可控范围内

产生冲突的原因

沟通差异：由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。

结构差异：各层次、各部门、各单位、个不同岗位的分化会产生不同看法，这是由组织结构本身造成的。

个体差异：个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。

处理冲突的策略重要

回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。 妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。

强制：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。 迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。

合作：合作尽可能地满足双方利益，是冲突处理的最佳方式

谈判了解

决策了解

战略管理很重要：

宏观环境分析方法-PEST模型

政治（ Politics)和法律、经济(Economy)、社会(Society)和技术(Technology)环境因素分析

产业环境分析模型-波特的五力模型

行业环境分析模型——基于波特的五力模型的行业吸引力判断 五种力量 竞争对手之间的竞争强度 竞争力威胁的表现形式 ? 竞争企业数量众多 ? 对手规模在规模、市场影响和产品方面相似 ? 产品售价高，不常买 ? 产能大幅增加 ? 产业低速增长或衰退；退出成本高 ? 却少规模经济带来的低成本优势 ? 缺少非规模经济代理的低成本优势 ? 产品差异小；报复的威胁小 ? 没有组织或限制新进入者进入的政府政策 ? 供应商减少 ? 供应商提供独特的有差异的产品 ? 本企业不是供应商的重要客户 ? 供应愿意并有能力进行前向一体化 ? 购买者数量少；产品缺乏吸引力 ? 买房从焦点企业购买的是标准无差异产品 ? 购买者缺少购买力 ? 买方愿意并能够够实施后向一体化 ? 替代品在质量和功能上优于现有产品 ? 使用替代品的转化成本低

提前进入者的威胁 供应商的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 替代品的威胁

基本推论：竞争力量越强，行业中的企业能够获得回报的机会越低。 ? 吸引力低的行业特征：进入壁垒低；供应商和买方具有较强的讨价还价的能力；来自替代品的威胁强；行业内企业竞争激烈。 ? 吸引力高的行业特征：计入壁垒高；供应商和买方的讨价还价的能力较弱；来自替代品的威胁小；行业内竞争程度一般。

内外部环境综合分析方法

□任何组织的经营过程，都是不断在内部环境、外部环境及经营目标之间需求动态平衡的过程。SWOT分析是最常用的内外部环境的综合分析技术，由哈佛大学的安德鲁（Andrews）等人提出一种分析方法。 □ SWOT分析是机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weakness）分析法的简称，该方法能将内外部环境进行有机结合。有助于企业的决策者把握内外部环境的动态平衡，并及时调整经营策略。SWOT分析方法可以组成多种行动方案供企业决策者选择，能提升企业的决策质量。

题型：

1. 名词解释4个*5分 2. 单选 10个*1分 3. 简答 5个*8分 4. 论述题 1* 15分 5. 案例题 1*15分

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/qpb6.html