中小企业创业期的人才困境(5)

论中小企业创业初期人才困境与对策

[内容摘要] 市场经济条件下，人才是企业发展不可或缺的重要因素。随着各种制度改革的逐步完善 ，创业期的中小企业人才陷入了困境，制约企业的发展、壮大。构建战略性的人力资源管理系统；树立正确的人才观；以结构和流程建设培养组织能力，促进创业期的中小企业成长，是创业期中小企业解人才之困的对策。

[关键词] 中小企业 创业期 人才 困境

[ABSTRACT] Under the conditions of market economy, talent is the enterprise development indispensable important factors. Along with the gradual improvement of various system reform, startup period of small and medium-sized enterprises talents in trouble and restricts enterprise's development and expansion. Constructing strategic human resource management system, set up the correct outlook, in structure and process training organization ability, promoting the construction of small and medium-sized enterprises, startup period grow are small entrepreneurial midterm solution of talents trapped countermeasures

[KEY WORDS] medium-sized and small enterprises; Startup period ; Talent dilemma

随着社会主义市场经济体制不断建立和完善，我国中小企业迅速发展壮大，截至2006年我国中小企业数已达4200万户，占全国企业总数的99.8%,中小企业连着亿万家庭，是经济发展和建设小康社会的重要基石。中小企业人才是支撑企业发展的关键，但由于中小企业自身的劣势，中小企业在创业初期面临着人才的困境。

据《Kelly services 2010年中国关键人才能力报告》调查显示，中小企业核心竞争力受到关键人才不同程度的影响，其中受较大影响的占45%，仅3%没受到关键人才的影响。如下图所示：

一、中小企业创业期的人才困境

改革开放以来，民营经济对中国经济的贡献率已超过60%，然而在整个社会人才不断流动的大背景下，中小企业目前面临的突出问题就是员工不断跳槽。据统计，中小企业在创业初期普通员工有20%-50%的年度流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。中小企业员工的不稳定已给民营企业发展带来严重的负面影响，不仅流失人才，而且涉及商业秘密泄露造成的损失。另一方面，中小企业人力资源管理现状是中小企业规模小、人员少、组织结构简单导致人力资源管理不受重视。中小企业内部的人力资源管理仍停留在较为初级的阶段，其管理理念落后、管理内容单一、管理形式传统同时管理策略较为短视，严重影响了企业发展。创业期的人才困境具体表现如下：

（一）企业创业初期对人力资源投入少

中小企业创业期人力资源投入少的原因主要有两个：

1.企业融资困难

由于中小企业本身的自保和抵押能力较弱；普遍缺乏长期稳定的资金来源；实物资产少，负债能力极有限。另一方面中小企业的融资渠道十分有限，融资工具困乏；目前尚无专门为中小企业贷款机构，使企业的资金缺乏。[1]融资的困难使创业期的中小企业的资金往往不够充分，继而影响其在人力资源方面的投入。

2．人力资源管理观念存在偏差

（1）中小企业对人才的“短视”

企业没有认识到人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们服务。于是企业的投资者往往将有形资产投入放在第一位，而将人力资源投入放在次要的位置。[2]在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1％。

（2）中小企业对人才的“忽视”

企业一味地迷信引进所谓的“能人”，忽视企业内部人才。真正的好企业要善于用人，发挥优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到互补增值的效果。

（3）中小企业对人才的“歧视”

管理者把企业内部员工当作是供给劳动力的打工仔，因此不愿对人才进行投资，至于职业生涯设计，就更无从谈及。在人才使用过程中，管理者对人才也存在着不切实际的期望，存在“立竿见影”的想法，既不能真正发现人才，也不能给人才太多的发展空间。在这些中小企业里，人才看不到成长的空间，最终只拿薪金而不关心企业的发展前途。

（二）中小企业在人力资源风险管理方面存在欠缺

人力资源管理风险是指企业在人力资源管理的各项活动中，由于没有很好地处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业经营管理带来的意想不到的收益或损失及其可能性。人才流失风险是人力资源管理风险的一种，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走的风险。[3]可以说是创业期的中小企业发展变数最大的一个时期，企业发展的这种不确定性无疑会增加企业人力资源管理的风险。

中小企业创业期的管理中，往往重视招聘、培训、考评、薪资等具体内容的操作，而忽视了的风险管理问题。招聘失败、新的人事政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件都会直接影响到

企业的发展。[4] 企业很大程度上依赖于人力资本，无论是招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险还是人员流动风险，都会给企业带来重大影响。以招聘为例，应聘者能否达到岗位的要求，从而造成其不能很好地完成工作，给公司造成损失和管理上的麻烦。还有可能聘来人员的能力超过了岗位要求，而造成人力资源的浪费以及公司财务成本的上升和员工不安份工作，易于跳槽等问题。

（三）企业所有者和经营者目标认识分歧突出矛盾

为了获取更高的利润和降低利润获取的风险，企业主在人力使用上须控制的两个因素是：人力在企业中创造的价值和报酬。为此中小企业往往通过为人才获得相应报酬设置一些前提条件，即相应经营目标的达成，来尽量保证人力价值和人力成本之间的匹配。所以企业所有者在经营目标的设置上会倾向于尽量提高目标的高度和增加目标的约束性。但对经营者来说，为了降低自己的收益风险，必须增加报酬获得的肯定性。如果报酬的获得须与经营目标的实现挂钩，那么经营者在经营目标的确定上会更关注目标实现的可行性，如经营资源的保证以及其他客观因素对经营结果的影响，因此会倾向于强调目标设置的弹性以及目标实现的资金条件。而且，由于马斯洛需求的不同，企业所有者和经营者可能有不同的价值取向。如下图的马斯洛金字塔所示：企业所有者和经营者的需求由低到高包括：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。

按照马斯洛需求层次理论，谋生已不是他们的第一位需要。[5]对成熟企业来说，企业运行已有相当的经验积累，由于企业运行的承接性，经营目标的确定可以在一程度上以企业的历史标准为参照。[6]企业所有者和经营者对经营目标有不同的看法，由于同行业企业在运行方式、利润结构有相当的相似性，两者较容易在行业遍认同的“例行”标准上进行沟通，寻求一致意见。但对创业期的企业来说，企业发展不确定性大，使企业目标的明确也更加困难，而且企业的运行经验为零，缺乏经营目标确定的历史性参照，加上创业期企业的历程千变万化，几乎找不到“例行”的标准，所有者经营者对目标认识的分歧往往更加突出。

二、 造成人才困境的原因

从中小企业发展历程来看，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。造成人才困境的原因如下：

（一）缺乏明确而具体的企业发展战略目标

在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。[7]

（二）不重视企业人力资源规划与开发

许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力

资源，获得长远利益。

（三）企业所有者与管理者合二为一

企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。[8]

（四）人力资源制度不完善，权责不清晰

中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。

[9] 这就造成了人才的各项需求和企业的供给达不到平衡。据有关调查，员工对薪酬不满意的高达48%，员工认为创业期中小企业空间少的高达41%。对公司的制度和理念不认同占23%。如下图所示：

员

工

的

满

意

度

直

接

关

系

企

业的内部竞争力，从而影响企业外部的竞争力，最终影响到中小企业的持续发展，不完善的人力资源制度，严重制约了企业的发展。

三、中小企业创业期的人才对策

（一）构建战略性的人力资源管理系统

战略性人力资源管理主要含义是：人力资源管理必须与组织战略结合；充分意识到外部环境。劳动力市场影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有员工。将人力资源管理与组织战略紧密结合。

[10]

在创办初期的中小企业没有一个完整的发展计划， 更没有完善的人力资源计划,导致企业重视眼前利益,不利于企业人才的吸引。人才愿意加入中小型企业，企业的发展前景恰恰是其考虑的重要因素之

[11]一。 战略性人力资源管理可以把各项职能与战略管理过程密切联系起来，实现组织目标，为组织创造持续的竞争优势。[12]

1．建立动态的聘用的管理机制

人才只有在流动中才能体现其价值。中小企业创业期要在适应人才的流动机制上花功夫，对现有人才，实行优化组合，竞争上岗；对上岗人员进行考评，以做到能位匹配，这里所说的“能”是指人员的能

（13）力、才能，“位”是指工作岗位，“匹配”是相对应、相一致；在相同

或不同岗位上，人员自由流动，做到优化人力资源；招聘人才时，做到公平、公开、公正。

2.建设企业文化，加强企业凝聚力

中小企业组织中的每个成员由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。营造企业文化，就是在企业中形成共享的价值观、信仰和行为准则，包括企业环境、价值观、经营理念、企业精神和道德风尚等。努力形成以企业文化为核心的“社会场”，是员工产生归属感和整体感，形

[13]成一个共有的生活方式，从“为了生活工作”变成“工作而生存”。

企业文化的建设有利于在企业创业期间为企业吸引和留住人才。海尔集团员工并不是认人都有高薪酬，但为什么它吸引并留住了人才，其关键因素在于海尔文化“为每个人创造可以发挥个人能力的舞台”“人人是人才赛马不相马”，为人才提供可以尽可能发挥自己才能的空间，

从而吸引人才为企业效力。[14]

3.强化企业激励机制

企业的发展，关键在于人才。一个企业在创业期间对于高素质的人才的需求尤为重要。高薪留人，在某种程度上时可以留住企业的核心人才。江泽民曾说过：“我们要用感情留人，用事业留人，用待遇留人。”根据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著的提高劳动生产率。[15]中小企业可以根据马斯洛的需要层次理论，认识、分析、预测员工的需要，根据企业所具备的资源来实施具体的奖励形式，并且保障奖励的公平公正。为了使员工不仅从工作环境获得满足感，而且从工作本身提高满足感，应注重内在激励，激活人才的潜力。[16]

4.逐步建立完善的培训制度，开展人才的职业生涯设计

处于创业期的中小企业，不仅要注意短期的发展，还要在现实的条件许可的前提下，应尽可能为人才提供培训与学习机会。人才培训是企业员工各种层面培训中关键层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，使受训人获得知识的储备与提升，激发效忠和奉献的意识，促进企业整体的素质提高；另一方面，应该将教育培训与员工的考核、提升、晋升结合起来，及时为人才提供职业发展机会。提供成长与发展的空间，使他们产生归属感更加忠诚企业。中小企业创业期给员工设计职业生涯，要分层次设计目标，让员工的发展和企业的发展同步。

5.建立人才流失预警机制

中小企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。[17]核心人员的流失，企业的竞争力也在流失和消弱。所以中小企业创业期要建立预警机制，即企业和人才保持沟通，了解人才的意愿和需求，以便建立人才备份机制，增强创业期抵御人才频繁流失带来的风险。一般而言，以在人力资源部门的专业人士对企业人才状况进行研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

（二）树立正确的人才观

中小企业树立正确的人才观,可以增加企业对人才的吸引力,以尽快形成合理的人才机制,帮助企业持续发展。企业管理中有个“二八”理论，就是一个公司20％的员工可以发挥到80％的作用,这就是人才

[18]的力量。中小企业人才拥有量及总体素质都不能与大企业相比， 但

人才对于中小企业的意义却要超过大企业。

1.树立“人力资本理念”

人才是企业的关键，是企业的第一资本。企业要突出“人营”的战略地位树立“大人才”观，拓宽人才引道，不断保证人力资本投入；要树立“人力资本投入”的观念，不断加大薪酬投入，体现人力资价值；加大人才资源开发投入，提高人力资本加值，做到人力资本的保值增值。

2.将远景与目标的现实化

处于创业期中小企业由于不能为人才提供较多经济上的价值，远景与目标的现实化就成为了人才策略中的决定性利器。企业将远景与目标的现实化，使人才更清晰的了解企业的发展方向并确立自身在企业中的位置和作用，坚定与企业共同发展的信心，形成了互动适应的企业氛围。

3.将企业利益与个人利益的结合

即在经济利益、发展利益、价值利益等方面企业与员工的多角度对接。中小企业的人才策略，要侧重于站在员工的角度，提高员工的社会化生存技能，规范员工的职业发展方向，这样既可以提高企业的吸引力，又能逐渐构建完善的人才体系，打造出高绩效的团队，实现企业和人才的双赢。

(三)以结构和流程建设培养组织能力

中小企业的内部组织过程和管理是时候生产率的源泉，生产力的潜力只有通过企业的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够

[19]有效地进行计划和行政能力的管理结构。处于创业期的中小企业人

才在供给不足的约束下，通过构建整体的组织能力才能实现持续、稳定成长的目标。

1.流程的设计：流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动。[20]设计的流程，就是运用价值链工具，分析企业为客户服务的方式、内涵和提交的产品；然后根据确定的价值链，细分每个环节细节；初步确定流程责任链；最后优化流程。

2.构建中小企业的管理结构。中小企业的管理结构即组织内部的构成要素及要素间的关系，包括协调机制和基本结构。协调机制是管理结构动态和核心的方面。它保证了组织的运行按照预先的设计朝组织目标发展。好的运行机制激励员工同心协力，为实现企业目标而努力。[21]

总之，在知识经济时代，人才是竞争的核心。面对新的竞争环境，处于创业初期的中小企业应当抓紧人才战略，吸引和留住更多优秀的人才，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

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