毕业论文VMI策略研究

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广东光飞服装公司VMI策略研究

1 绪论

1.1 选题背景和意义

1.1.1选题背景

进入21世纪以来，全球市场竞争日益激烈，新产品的生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些都迫使企业开始关注并投资于自己的供应链。同时，随着信息和运输技术的进步，供应链及其管理技术也在飞速发展，越来越多的企业将供应链管理的思想应用于各项业务。在传统的供应链中，库存的管理都是各自为政的，导致各阶段之间缺乏合作、重复劳动、协作冲突大量存在，供应链的市场反应速度降低，库存水平和库存成本升高。近年来随着全球制造的出现，许多企业面临着前所未有的竞争和压力。一个企业要在竞争中占据有利地位，既要满足客户日益增长的个性化需求，又要控制制造成本。物料库存是供应链成本的最重要组成部分之一，一般占总成本的30%以上。越来越多的企业已经注意到这一问题，那么选择什么样的库存管理模式已经被提升到一个公司管理的战略高度。自从上个世纪七十年代以来，先进的供应链库存管理方法层出不穷。从JIT到VMI、JMI、3PL、4PL、VSM，作为供应链管理的有效手段，在制造企业中成功地降低了生产企业的库存成本。

以往这些方法大都适应于大中型制造型企业，而中小企业尤其是以多品种小批量生产方式为主的中小企业在在市场竞争中一般都在相对劣势的地位；同时由于资金有限，对供应链的关注和管理也不是很充分，从而管理混乱，成本增加，恶行循环。本文选广东光飞服装有限公司为研究对象，主要是由于它是一家比较具有代表性的一般中小型制造企业，多品种小批量的生产，众多的供应商和复杂的生产流程都具有普遍性。

1.1.2选题意义

随着全球性市场需求竞争的日趋强烈,服装企业所面临的需求变化越来越大,不确定性也越来越高,一方面是由于顾客的喜好与品位越来越多样化引起的;另一方面是由于在供应链的多层次供应商、分销商的特殊结构下产生的牛鞭效应,

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即供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象,是由于信息流从客户端向原始供应商传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,具体表现为产品的顾客需求变动不大,但是上游企业的库存和订单波动却很大。无论哪方面原因,给企业带来的最大影响都主要体现在库存增加和服务水平下降等方面,所以现在企业间竞争正向供应链整体之间的竞争转变,越来越多的服装企业开始运用供应链管理策略来达成企业内外环境的协同。牛鞭效应是在供应链特定的环境下所产生的,由定义可以看出牛鞭效应对供应链中的核心企业带来的危害最大,往往造成库存积压,成本增加,企业通常很难在短时期内调整过来,所以如何制定正确的订购批量,保持何种库存水平才能使供应链整体协调运作已经引起了学术界越来越多的关注。供应商管理库存(Vender Managed Inventory, VMI)便是适应供应链管理要求应运而生的一种方法。作为供应链中各节点上的企业往往都是以其企业自身的利益最大化制定目标,然而成员间各自的最优并不代表供应链最优, VMI从根本上克服了这一缺陷,它通过从分销商手中接管其库存决策权,从而将供应链的库存决策权集于一身,站在全局的高度去优化整个供应链的库存决策。

1.2国内外研究现状

VMI的历史可以追溯到快速响应(QuickResponse,QR)的早期阶段,是针对零售商和供应商的有效合作提出来的。1984年,美国纺织品行业竞争日益加剧,为了缩短提前期并减少库存成本,研究者们提出了QR战略,供应商从零售商那里获得实时销售(Point of Sells, POS)数据,据此及时调节生产与控制库存,零售商则根据自己销售和库存情况订货,从而提高了供应商需求预测的准确性,使生产计划得到改善。1985年,沃尔玛(Wal-Mart)与宝洁(Procter&Gamble)公司对帮宝适(Pampers)婴儿纸尿布存货管理进行合作。由于宝洁作为帮宝适产品制造商和供应商,与作为零售商的沃尔玛相比,更了解、也更有经验管理帮宝适,沃尔玛提出由宝洁向沃尔玛建议进货时间和数量,经同意后执行。经过一段时间合作,又免去建议手续,由宝洁在认为需要时直接送货。沃尔玛将存货交给供应商管理,得到了双赢结果:宝洁虽然提供了额外服务,但它成了沃尔玛首选供应商,在沃尔玛零售点拥有了数量更多、位置更好的货柜;而且沃尔玛与它共享销售信息,使宝洁降低了顾客需求的不确定性,可以更好地管理帮宝适的制造和销售业务,还可以更好地计划送货,降

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低相关成本。沃尔玛则大幅提高了存货管理效率,降低了各零售点帮宝适存货水平,又减少了缺货发生。这次沃尔玛和宝洁公司实施的VMI战略,明显改善了前者的准时交货和后者的销售,库存周转率和顾客满意度均得到大幅度提高。随后,Kmart、Dell、HP等公司也采用VMI系统来降低库存成本[8]。VMI在欧美国家迅速发展并走向成熟。

VMI的基本概念早在20世纪80年代,VMI已开始运用,到了90年代,相关文献大量涌现,但各学者研究对象和目的不同,至今对VMI的定义并未达成一致。Bettes(1994)认为VMI是“供应商从零售商取得销售点资料(POS)或仓库存货资料,使用这些资料做存货、补货的决策分析”;Yossi(1998)则认为VMI类似于直接补货,是正在发展与建立的伙伴关系,主要是供应商被要求付予责任来管理零售商的产品。他们只局限于对VMI部分功能的描述,未从供应链整体角度考虑。APICS字典定义VMI一般有两种形式:一是指供应商在用户所在地,代表用户执行存货决策,管理存货,拥有存货所有权;二是指供应商不在用户所在地,但定期派人代表用户执行存货决策,供应商拥有存货所有权。这两种形式是供应商在用户允许下设立库存,确定库存水平货物补给策略,行使库存控制权;其管理理念来源于产品的市场全过程管理思想,实质是供货方代替用户管理库存,库存职能由供应商负责。这一定义也是对VMI部分功能的描述,未从供应链整体角度考虑,未体现供应链合作伙伴之间协作的思想。而在我国国家标准物流术语中,认为VMI是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制;这是将VMI放在了整个供应链角度考虑,但较笼统,不便于理解。国外有学者认为,VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,以双方都获得最低成本为目标,在一个共同框架协议下把用户库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策权力,并通过对该框架协议经常性监督和修正使库存得到持续改进。这一定义将供应链理念引入VMI,体现了供应链集成化思想,是目前比较公认的VMI定义。

我国学者马士华(2005)借鉴以上定义,将VMI表述为一种以用户和供应商双方都能获得最低成本为目的,遵守一个共同的协议,由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续改进的库存管理方法。综上,VMI的概念可概括如下:VMI是指供应商库存管理在供应链环境下,由供应链

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上的制造商、批发商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式;其主要思想就是实施供应厂商一体化[5],在这种方式下,供应链的上游企业不再是被动地按照下游订单发货和补充订货,而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握,主动安排一种更合理的发货方式,既满足下游要货方需求,同时又使自己的库存管理和补充订货策略更合理,从而带来供应链上供需双方成本降低,实现VMI下的双赢。

1.3 供应链下传统库存策略的弊端分析

传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身

的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。

1.4 VMI实施的基础和好处

实施VMI的基础:(l)实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标

准的托付订单处理模式。(2)合作精神(合作性原则)，在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。(3)使双方成本最小(互惠原则)，VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。(4)框架协议(目标一致性原则)，双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。(5)连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。[2]

实施VMI的好处:(l)成本缩减，VMI缓和了需求的不确定性，解决了存货水平与

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顾客服务水平的冲突，VMI提高了补货频率，使供需双方都受益，还可以使运输成本减少。(2)服务改善，VMI在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。可以使产品更新更加方便[2].

1.5 本文主要内容

（1）首先阐述了VMI策略的研究现状和趋势，以及对广东光飞服装公司的现状分析。

（2）根据公司现状对其库存管理存在的问题进行分析并建立了光飞公司与分销商之间的下游层面VMI模型。

（3）本文重点在于建立VMI模型并对于其所带来的效益进行分析计算。介绍了传统库存策略以及VMI策略各自的特点。最后对本文所做的研究进行总结，对光飞公司的库存管理提出了建议。

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2 公司库存管理现状分析

2.1 公司概况

广东光飞服装有限公司是一家生产服装的民营企业，其生产的产品种类有各种规格的衣服、裤子，运动的、休闲的等100多种，客户遍及省内省外。

2.2 公司库存管理存在的问题

由于服装产品需求带有一定的季节性和地区差异性，而且受顾客喜好程度影响比较大，往往一种产品在某地销售比较好，而在其他地区销售则比较差，同时服装产品的订货模式一般都是多品种小批量的模式，品种，规格都很繁多，但零售商不可能每种都订，更不可能一种样式订很多批，所以就要求企业生产的品种越多越好，往往品种，花式越多而其中潜在的商机就越大，但是同事也存在种种弊端，比如产品种类过多，对中小企业往往质量很难保证，管理也有些混乱，并且有些时候商家为了取悦顾客，在市场调查并不充分的时候盲目的增加产品品种，有时出现不能盈利现象。当分销商向光飞公司下订单的时候，往往就是小批量订货，公司为了满足需求也要向原材料供应商下订单，但原材料却不是小批量的订了，因为原材料供应商都是大批量的发货。这时公司得到的就是成批的各种布料等体积占库存的50%左右，而价值却只占成品总成本的5%左右的C类库存。一旦订单完成而原材料剩余的话就将会对库存造成很大的压力，即使可以制造其他产品，但由于没有预先制定生产计划，盲目生产也会给企业带来一定的损失，使得供应链柔性减弱，而对于中小型企业由于库存压力过大想要在很短的时间内调整过来几乎是不可能的，事实证明，光飞公司正是被这样的问题困扰，2006年由于服装市场的不景气，加上市场需求预测不够准确，使得商品、原材料大量积压，形成大量的库存使得企业几乎亏本，这种状态直到2008年初才得到扭转。

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所以光飞公司便极力想发展同分销商等直接面对顾客的个体的深层次合作关系，力求反应到公司的订单需求就是顾客的实际需求，以此来制定切实的生产计划和库存计划。光飞公司面临的问题就是在这种供应链较长，顾客需求多变，订单数目不大的情况下，如何制定库存策略以便既能保持一定的顾客服务水平，又能降低库存成本。这些问题是光飞公司以及各种中小企业所面临的问题。供应商管理库存（VMI）便是适应供应链管理要求应运而生的一种方法，它是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常监督和修改，以产生一种连续改进的环境。

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3 公司VMI模型的建立和求解

3.1 VMI模型的经济效益和理论分析

当企业实施VMI策略时,分销商由于它将库存“包袱”转移给了供应商,其利润明

显提高了。而对于供应商来说,其利润的增加在短期内是不会体现的,供应商利润的增长主要来源于长期销售量的增加而带来的分销商订货总量的提高。VMI策略的实施能够优化供应链整个流程,降低供应链总成本,提高供应链整体竞争力,增加产品的市场竞争力,扩大市场份额,增加销售量,最终为VMI合作双方带来丰厚的利润增长。在实施VMI策略时,企业之间的相互信任和信息透明是至关重要的,供应商与分销商之间要有良好的合作精神,才能够建立良好的战略合作伙伴关系,保证长期内VMI的成功运行。可见VMI实施的关键就是依赖于企业之间的相互信任。于是光飞公司进行了全面细致的市场调查,进行了充分的成本分析,选择了一家与其合作多年的分销商,而该分销商也十分愿意与之进行此项深层次的合作,并建立一套完整的VMI库存控制流程（如图1）。

（分销商）销售数据综合业务部门建议性订单反馈真实订单（光飞服装公司） VMI系统生产配送计划成品仓储收获库存系统销售应付账款应收账款第三方物流分拣包装

图1 光飞服装公司与其分销商实行VMI后的库存控制流程

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3.1.1供应链模型及问题假设

为了从数学理论上分析和衡量VMI策略的实施对降低光飞公司在供应链上的成本和提高供应链的利润的具体效果，我们建立了一个由光飞服装公司和分销商组成的简单供应链系统模型，通过建立数学模型，计算VMI策略为供应链下的库存管理带来的短期经济效益情况。考虑一个简单的供应链，供应链上只有光飞公司的一家分销商，光飞公司和分销商的成本信息是公开的，能够做到供应链上信息的充分共享。以光飞公司向分销商提供的一种服装为例，未实施VMI策略前分销商根据自己的成本结构决定产品的的订购批量和产品的销售价格，光飞公司是销售价格和批量的接受者，但采购价格由光飞公司来制定。实施VMI策略后分销商将订货、存储业务委托给光飞公司管理。

3.1.2参数定义

下面对一些变量进行说明： D—商品的月需求量 P（D）—商品销售价格

W,WC—实施VMI前和实施VMI后分销商向光飞公司的采购价格 SB—分销商的订货成本 SS—光飞公司的订货成本 HB—分销商的库存持有成本 HS—光飞公司的库存持有成本

MB,MBVMI—分销商实施VMI前和实施VMI后的利润 MS,MSVMI—光飞公司实施VMI前和实施VMI后的利润 N—实施VMI前供应链的总成本

NS,NSVMI—实施VMI前和实施VMI后光飞公司的总成本

F（D）—光飞公司的生产成本。其随产品需求率的函数变化趋势如下图2所示：由图2可知，F′（D）＞0，F″（D）＜0 。

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F(D) 0 D 图2 光飞公司生产成本随产品需求率变化趋势

3.2 数学模型的建立

供应链系统未实施VMI策略前，分销商的成本有订货成本、采购成本和库存持

有成本，所以分销商的利润方程为：