“13233”战略全面阐述

方向就是未来。湖南中烟要走向一个什么样的未来？我们的战略方向在哪里？概括起来讲，就是“13233”，以“和”的创业精神，打造世界级品牌、培育职业化团队、构建生态型系统，使企业由资源驱动向能力驱动转型、由“研产销”向“市场—研产销—市场”转型，坚持讲真话、做实事、守规则，实现共识、共创、共享。

第一，我们要弘扬“和”的创业精神。

“和”是竞和，是赢、多赢、持续的赢。当前，行业竞争与合作呈现新的态势，湖南中烟合并重组的先发优势和品牌的规模优势相对弱化，大力推进品牌合作生产、与多个省级公司携手打造工商协同的升级版、与中国移动开展“和”品牌战略合作等都乃共生共赢之道。

“和”是和而不同。决策时集思广益，执行时用一个声音说话，凝聚一切有利于发展的正能量。

“和”是优势互补，扬长避短。和是一种创业精神，而不是无原则的一团和气。我们要进一步解放思想，突破原有的品牌情结、工厂情结，在思想交流、观点交锋、交心换心中凝聚发展共识，反对无原则的一团和气，通过冲破思想意识的“天花板”来突破改革发展的“天花板”。

第二、我们要坚持三大战略：打造世界级品牌、培育职业化团队、构建生态型系统

品牌是“天”，开拓全球市场，打造世界级品牌，是每

个一流企业不舍的追求。那么，什么是世界级品牌呢？世界级品牌有以下7个特质：“追求相对规模、关注产品质量与性能、有能力参与全球竞争、能够按照世界通行标准运作、能够跨国界和跨文化管理、具有高度柔性、善于取舍和保持核心专长”。在我们为自身发展绘制的3D坐标中，进一步明晰芙蓉王、白沙品牌的诉求和定位，在高档产品主力价位上各有侧重，相互支撑，比翼齐飞；通过品牌文化、吸味风格、目标消费群体的差异化，对芙蓉王、白沙品牌进行区隔，努力将芙蓉王品牌打造成为经典高端价位的领跑者、中国最醇和的卷烟；将白沙品牌打造成为时尚引领者、新锐烟民之首选。立足“两个市场，两种资源”，加快推进品牌国际化，提升卷烟境外生产、境外销售、境外采购原辅料的比重。扩大巴拿马工厂产能，实施公司化改造，更好地发挥巴拿马工厂作为中国烟草生产销售基地的作用。推进在赞比亚和老挝的烟叶基地建设。努力将芙蓉王品牌打造成为经典高端价位的领跑者、中国最醇和的卷烟，将白沙品牌打造成为时尚引领者、新锐烟民之首选。推进高端个性化订制，发展新型烟草制品，实现产品好抽、好看、好玩。力争到2015年，芙蓉王、白沙品牌规模分别达到200万箱、300万箱，到2020年两大品牌规模均达到300万箱。 （2）、培育职业化团队

打造中国烟草的世界级品牌，意味着在全球市场的份

额优势和全球化的品牌价值认同，这有赖于具备国际化视野和运作能力的职业化团队的强力支撑。何谓“职业化”？“精于此道、以此为生”，就是职业化的态度。湖南中烟对于职业化的阐释，生动地解释了湖南中烟的企业文化作为一个整体系统何以具备强劲而持续的吸纳能力、整合能力和渗透能力。公司合并重组以来，计划、品牌等方面的资源协同效应得到了充分发挥，释放了巨大的整合潜能，但人力资源协同效应还没有充分彰显。坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持五湖四海、任人唯贤，拓宽选人用人视野。推进身份管理向岗位管理、人力资源管理向人力资源开发转变，大力培育精于此道、以此为生，内外兼修、海纳百川，靠得住、能干事的干部职工队伍。积极化解在册员工相对富余与大量聘用劳务用工并存的矛盾，力争两年内实现劳务人员和费用减半的目标。强化员工对国家、行业、企业和品牌的感恩、对规则的敬畏、对岗位的珍惜。大力推进“去行政化”，实现价值分配的多元化。强化约束机制，建立终身追究责任制。拓宽员工成长空间：四类专家、五条跑道。人是生活在希望之中，天花板要高。岗位是资源：让想干事的有机会，想干事的有平台，干成事的有地位 （3）、构建生态型系统

企业是社会的公民，是一个大写的人，是一个自循环的生态系统。一是坚持从决策到执行再到决策的循环。决策层

要科学决策、民主决策，做正确的事；执行层要高效执行，正确地做事。推动公司由职能管理向流程管理转变，坚持战略－计划－预算－评价联动，实现PDCA循环，切实提高企业运行效率，坚决防治公司“大企业病”、总部“机关化”、员工“贵族化”，实现管理升级。二是实现从市场中来到市场中去的循环。当今世界，品牌的话语权越来越大，消费者的选择权越来越大，市场竞争的压力越来越大，市场在资源配置中的决定性作用将日益彰显。要坚持一切始于市场、终于市场，一切为市场服务，尊重市场规律，敬畏市场选择，严格按照市场的价值机制、供求机制、竞争机制办事，实现营销引领消费、消费驱动订单、订单拉升结构。三是实现从群众中来到群众中去的循环。群众是真正的英雄，要坚持问政于民、问需于民、问计于民，将群众的意见集中起来、坚持下去。在这个生态系统内，遵循马太效应，生产资料得到优化配置。清清白白地赚钱、清清白白地花钱。开展“开源节流新环保”活动，倡导拼命地为企业挣钱、拼命地为企业省钱、理性地为崇高的事业而花钱。企业帮助员工实现个人价值，员工为企业发展做出贡献，生产要素、人力资源和企业价值实现了可持续的健康循环，彰显出“地利”优势与“人和”理念相互交融的厚度与魅力。 三、推进两个转型

（1）、使企业由资源驱动向能力驱动转型

资源优势是比较竞争优势，核心能力才是持续竞争优势。资源有限，创造无限。企业战略上的成功，必须建立在能力而不是资源的基础上，必须建立在为顾客创造价值的基础上。增强企业核心竞争力，用品牌、实力和人才说话，以厚积薄发的硬实力和“四两拨千斤”的巧实力推动企业持续发展。 ① 强快速响应市场需求的能力。加强产销衔接，优化研产销业务流程，对不断变化的市场需求作出快速反应。优化技术改造工艺方案，提高制丝线对不同产品风格的包容性，克服“一个锅子只能炒一种菜”的局限，提高卷烟厂生产的柔性，缩短服务半径，防范高强度的物流运输带来的安全风险和违规风险。②增强创造市场需求的能力。加强品类构建，引领消费潮流，积极推进高端个性化订制，实现产品好抽好看好玩，做满足需求的能力大于需求的企业。③增强破解发展瓶颈的能力。通过推进品牌合作生产破解卷烟生产计划资源的瓶颈；通过加强工艺配方创新、烟叶收购调拨管理创新，提高烟叶资源使用效率，破解原料资源的瓶颈。二是实现由“研产销”向“市场—研产销—市场”转型。从“以企业为中心”转变为“以消费者为中心”，由“生产导向”转变为“市场导向”，加强产品创新、营销创新，增强品牌和企业的活力。按照“微笑曲线”理论优化资源配置，将公司的价值创造由生产制造环节向营销、研发和供应

环节延伸，提高公司创造价值的能力。在提升产品质量的同时，努力提升服务质量，增强消费者的忠诚度和客户的满意度，推进由生产商向服务商转变。

在上一轮强强联合的资源整合中，湖南中烟实现了由“橄榄型”模式向“哑铃型”模式的转型，缔造了一个重科技、强营销、精生产的核心企业。而在中国经济全面转型升级的大背景下，李克强总理提出要打造“湖南中烟模式的升级版”，湖南中烟也将通过转型，打造“湖南中烟模式的升级版”。一方面以市场为中心，突出市场的核心位置，另一方面以消费者为主导，变买方市场为卖方市场，从而构筑一个基于“市场—研产销—市场”的DNA模式，企业基因的融合升级与无限循环，延伸出和成天下的崭新格局，生生不息。

四、“坚持讲真话、做实事、守规则，实现共识、共创、共享”

这三个坚持，万源归一，就是“诚信”二字。领导干部也好，普通员工也好，遵守党纪国法，便能快乐自由。如果不遵守党纪国法，最终肯定会失去快乐自由。到那时，就悔之晚矣。讲真话就没有讲假话的成本，做实事就没有做虚功的成本，守规则就没有不守规则的成本。只有遵纪守法，我们的员工才能快乐自由，我们的企业才能健康发展。湖南中烟要以诚信为核心，打造中国诚信品牌，向世界传播现代中

国价值主张。

解放思想，冲破发展的“天花板”，在交流中凝聚共识，在合作中增强共识；上下同欲、工商携手，心往一处想、劲往一处使，共同创造价值、创造美好未来；企业与社会、与客户、与员工共享发展成果，实现国家和行业满意、合作伙伴满意、消费者满意、员工满意。“所有的梦想都来自于责任。”湖南中烟的发展滋养着与之相关的每一个个体，以“和”为核心精神理念的二次创业，最终指向“共识、共创、共享”的目标——凝聚企业员工的共识、客户的共识、消费者的共识，在发展目标上取得共识，在价值信仰上培育共识，在合作共赢中促成共识，在客户体验中达成共识，以共识为基础，共同创造价值、创造财富，与同事共享成果，与客户共享成就，与社会共享价值，从而使湖南中烟的蓬勃发展最大程度惠及员工、客户和消费者，进而惠及全社会。这，正是湖南中烟“中国梦”的“谜底”。

在“13233”战略的指引下，我们重点围绕实现“两个三年千亿税利” 目标，坚持战略－计划－预算－评价联动，在精算的基础上，制订了公司2013－2020年发展规划。

到2015年，公司力争实现税利800亿元，湖南烟草工商两家实现税利1000亿元；品牌总规模500万箱以上，其中芙蓉王品牌规模突破200万箱（商业销售收入1100亿元），白沙品牌规模保持300万箱（商业销售收入600亿元）。

到2018年，公司力争实现税利1000亿元；品牌总规模560万箱以上，其中芙蓉王品牌规模260万箱（商业销售收入1485亿元），白沙品牌规模300万箱（商业销售收入760亿元）。

到2020年，公司力争实现税利1165亿元；品牌总规模600万箱以上，其中芙蓉王品牌规模300万箱（商业销售1800亿元），白沙品牌规模300万箱（商业销售收入900亿元）。

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