2-06第六章管理的架构·组织设计

第六章、组织设计

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

——哈罗德·孔茨(Harold Koontz)

随着组织规模的扩大和活动的复杂化、高级化，组织中所包含的不同性质的活动种类越来越多，所涉及的领域越来越广，各种工作量也越来越大。为了提高工作效率，就必须对整个组织的全部工作进行深入细致的分析，并进行明确的分类，然后把性质相同或相近的工作归并到一起集中的处理，这个集中处理这些工作的单位就是一个专业化的部门。

6.1 组织设计

6.1-1 组织设计的理论

组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。

组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，古典的组织理论对此作过大量的研究。动态的组织设计理论则在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等，现代的组织理论对此作了大量的研究，并且还在完善和发展之中。

上述两者并不是互相排斥的。在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。

6.1-2 组织设计的目的与策略

进行组织设计时，首先考虑到的一个问题是组织设计的目的。 01.建立组织的三个层面。

管理学家佛克斯(W.M.Fox)从研究组织职能与管理其他职能的相互关系出发。指出组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，因此，必须设计成合乎下列要求的组织：(01)有益于计划的组织；(02)有益于指挥的组织；(03)有益于控制的组织。

02.正式组织的六个要求。

要作好正式组织的设计，必须符合下列六个要求：(01)应该设计成符合组织目的的组织；(02)应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织；(03)应该设计成能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织；(04)应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织；(05)应该设计成一个能不断持续发展的组织；(06)应该设计成富有效率的组织。

组织设计的基本策略有以下两种。 01.功能性组织结构。

功能性组织结构主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似的工作的人集中在一起而构成的组织结构。图6.1显示了企业的功能性组织结构。

总经理 生产部 销售部 ???? 财务部 质管部 人事部 图6.1 功能性组织结构

在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作。以自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率高，强调专业技能和工作程序等特点，其成员都是某一方面的专家，因而对功能性部门的管理也应该由该方面的专家来负责，否则就无法有效地行使指挥权。

1

02.目标导向的组织结构。

目标导向的组织结构，是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，如图6.2所示。

总经理 A产品 生产部 销售部 技术部 财务部 B产品 生产部 销售部 技术部 财务部 C产品 生产部 销售部 技术部 财务部 图6.2 目标导向的组织结构

6.1-3 影响组织结构设计的因素

每一组织内外的各种变化因素，都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用，如组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素。

01.规模因素。

早在20世纪60年代初期，美国女管理学家琼·伍德沃德(J.Woodward)等就对英国南部的100多个公司进行了深入的调查研究。他们发现，一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为：(01)组织规模越大，工作就越专业化；(02)组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；(03)组织规模越大，分权的程度就越高。

02.战略因素。

一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。

美国管理学家雷蒙德·迈尔斯(Raymond E.Miles)和查尔斯·斯诺(Charles C.Snow)1978年出版的《组织的战略、结构和程序》一书关十战略影响组织结构的观点如表6.1所示。

表6.1 战略影响组织结构的观点 战略 目标 环境 防守型 追求稳定和效益 相对稳定的 进攻型 追求快速，灵活反应 动荡而复杂的 分析型 追求稳定效益和灵活相结合 变化的 组织结构特征 严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高 松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化 程度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式；组织结构采用一部分有机式，一部分机械式 美国管理学家亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)又进行了更为深入的研究。他在1979年出版的《组织的结构》一书中明确地提出，一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。他还认为，一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率；而权力的分配形式和生产率的增长也影响着其组织的结构。

03.环境因素。[参见杨洪兰等：《实用管理学》，复旦大学出版社1987年版，第280页。]

汤姆·伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)两人首先提出组织结构与外部环境的密切关系。他们在1961年出版的《管理之革新》一书中认为，所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化状态的环境；而不稳定环境即是处于经常性快速变动状态的环境。

在不同环境中的两个单位的组织结构也很不相同，不同的环境就形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。

(01)机械式组织结构。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。

2

它与行政的组织结构很相似。实行这种形式的组织单位，往往采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。

(02)有机式组织结构。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。

美国哈佛大学的经济管理教授保罗·劳伦斯(Paul R.Lawrence)和简·洛希(Jay W.Lorch)在1967年出版的《组织与环境》一书中认为，组织单位的组织结构一般可分为两大类：分化式组织结构和整体化式组织结构。处于最动荡环境中最有效的组织结构是整体化的组织结构形式。因为环境越动荡，越复杂，就越需要协调组织内部的各种活动，形成统一的整体。

同样，如果同一组织内下属有两个部门，也可能因各自所处的不同环境而采用不同的组织结构。也许生产部门的组织结构更为机械化，而销售部门的组织结构则更为动态化。

04.技术因素。

技术因素不仅是机器设备和自动装配线，一个单位的技术还包括着其情报信息系统和教育培训人才等等。

美国女管理学家琼·伍德沃德首先对技术与组织设计的关系进行了调查与研究，她重点分析了企业的技术与组织结构之间的关系。按照组织的“工艺技术连续性”的程度，她把组织分为三种类型：单一和小批量的生产技术，大批量和大量的生产技术，管道连续性的流水作业生产技术。她对这三种技术类型的组织及其组织结构进行了比较和考察，并对管理的层次、管理人员的管理幅度，以及生产工人与管理人员的比例进行了分析比较。

05.权力控制因素。

斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P.Robbins)在长期研究的基础上总结得出了一个结论：“规模、战略、环境和技术等因素组织起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织结构产生50％的影响作用。而对组织结构产生决定性的影响作用的是权力控制。”[韩岫岚：《管理学方法与艺术》，企业管理出版社1991年版，第429页。]

罗宾斯在1987年出版的《组织理论》一书中明确提出：

(01)组织的权力控制者在选择组织规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构模型选择也有最后的决策权。

(02)任何组织都由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益。或是多个较强利益集团之间利益的妥协。

(03)权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。

(04)权力控制者会采用合理的方式，即在组织利益的范围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法。

以斯蒂芬·罗宾斯为代表的权力控制决定组织结构的研究者认为，组织的规模、战略、技术和环境等因素对组织模式的备选方案起着限制性作用，但是，从诸个备选方案中挑选哪一个方案，则最终由权力控制者决定。

6.1-4 组织设计的原则

对组织如何进行设计?古典组织理论以泰罗、法约尔、韦伯等人的观点为代表，提出了许多有重要启示意义的原则。这些原则对于现代组织设计具有十分重要的指导作用。

01.传统组织的八条原则。

英国管理学家林德尔·厄威克(Lyndal F.Urwick)曾经比较系统地总结归纳了泰罗、韦伯等人的观点，提出了他认为是适合一切组织的八条原则：

(01)目标原则，所有的组织都应当有一个目标； (02)相符原则，权力和组织必须相符；

(03)职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的；

3

(04)组织阶层原则； (05)控制幅度原则；

(06)专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能； (07)协调原则；

(08)明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。 02.组织设计五项原则。

美国学者戴尔(E.Dale)极力推崇传统管理理论，提出的有关传统组织理论的组织原则有五项： (01)目的。组织必须有明确的目的，而且组织内各职位的目的必须与组织的整体目的相一致。 (02)专业化。

(03)协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。 (04)权限。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。 (05)责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。 戴尔认为，以上五项是一般组织最普遍的原则，若将头一个英文字母结合起来就称为OSCAR理论。戴尔同时还认为，除上述五项原则之外，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等原则也是传统组织理论所主张或强调的，因此也不应忽视。

03.目标导向的设计原则。

实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上，如特定的产品或服务，因此，它是从目标的角度来设计组织结构的。

在目标导向的组织里，需要各种不同专业技能的专家，因而对其管理可由通才或专业管理人员来负责。这种目标导向组织有利于培养高级管理人员，其组织设计的重点在于强调工作的成果、工作的目标，而非工作的处理程序和处理方式。因此，这种组织结构有时看起来不正规也不严格，但颇具适应力和创造性。

04.矩阵型的组织设计。

总经理 生产部 A产品经理 B产品经理 C产品经理 销售部 技术部 图6.3 矩阵型组织结构

这是一种两种组织策略的混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专业家，形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散。如图6.3所示。

矩阵型组织是一种现代的组织结构，它否定了许多传统的管理原则。比如，它否定了一个人只能有一个上司的原则，因为该种组织中的每个成员实际上有两个或两个以上的正式上司，既有功能单位的上司，又有目标导向单位的上司。矩阵型组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突，因此，应尽量让两个方面的权力保持平衡。

6.1-5 组织设计的艺术[参见韩岫岚：《管理学方法与艺术》，企业管理出版社1991年版，第436页。] 所谓组织设计艺术，是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。不同的历史时期，组织结构的复杂化程度不同，从而设计艺术高低也就不同。

现代组织结构形式十分复杂，但是基本上可分为三大种：一是直线式，二是直线—职能式，三是矩

4

阵式。而无论哪一种形式，在设计中都要讲究设计艺术。

01.“整分合”的设计艺术。

组织是一个有机联系的统一整体，而领导和管理又必须有分工。统与分，是组织设计中的一个最基本的矛盾。没有分工的整体，只能是一种“混沌”状态，而分工若不科学，又可能变成“分割”，破坏组织的整体。解决这对矛盾的有效方法是“整分合”的设计艺术。

(01)在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务，这就是“整”的意思。

(02)在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源(财、物)配置。这就是“分”的意思。

(03)在分工基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成。这就是“合”的意思。

把这三个步骤归结起来就是：把握整体，科学分工，组织综合。整体是前提，分工是关键，综合是归宿。

运用这种艺术来设计机构，成功的关键是分工科学合理。要注意避免分工不清、职责不清和把分工变成“分割”、“分家”，形成“隧道视线”、“职能偏见”这两种倾向。要分中有合，合中有分，实现统与分的矛盾统一。

02.“封闭”的设计艺术。

要使组织结构趋于完善，组织结构的封闭问题是一个至关重要的问题。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路；只要构成回路封闭的关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。

任何一个组织，无论其具体的分工机构形成如何，均必须有四类基本的职能机构，否则，这个组织的机构是不健全或不完整的。以企业组织为例：(01)决策机构(如企业的厂长办公室、生产调度科)；(02)执行机构(如各职能科室和车间)；(03)监督机构(如质量检查科、审计科)；(04)反馈机构(统计科等)。

当组织的决策机构发出指令时，必须有执行机构来准确无误地执行这个指令。没有准确的执行，就不可能有优良的产品和较高的效益产生。为了保证这一点，还必须建立监督机构和反馈机构。没有监督，执行机构就失去了制约力。反之，没有反馈机构，组织的输入和输出则会中断，领导者无法知道组织的运转结果与决策指令的偏差，因而使整个领导活动陷入情况不明的盲目状态之中。

所以说上述四类机构，对于组织来说，是缺一不可的。

有些领导者不清楚组织的各职能之间必须制约的道理，往往认为反馈机构可有可无，过分地迷信自己“身体力行”的作用，从而常犯因情况不明而“瞎指挥”的错误。还有的组织干脆就不设监督、反馈性机构，将这两种职能由执行机构代为行使，表面上看似乎精简了职能机构，实际则不能使组织有效地运行。

03.富有“弹性”的设计艺术。

一般地说，组织机构的建立和健全需要一个较长时间的完善过程。组织是一个整体，牵一发而动全身，建立或撤销一个组织机构，都会在整个组织引起一定的震动，要耗费相当多的精力，才能使各个机构相互适应，重新获得机构的平衡。组织机构缺乏可调节的弹性，这是相当一部分组织的一个通病，也是组织机构低效的一个根源。

事实上，组织外部环境的变化是经常的、多种多样的，组织对外部环境是否适应，是看它的组织机构是否留有伸缩的余地。虽然组织本身还不能因此而频繁地调整，但能够依靠其自身职能的变化来适应外部环境的变化。

要掌握富有弹性的组织设计艺术，必须注意：

(01)不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化，而是在原有的组织机构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。比如，近年来随着管理工作的发展，需要加强标准化等基础工作的管理，如果设立专门标准化部门，其所管辖的工作面较窄，业务也容易同其他部门重叠，这种情况倒不如由综合部门的管理办公室统一管理起来为好。

(02)对组织环境的变化，特别是那些间断的、不连续的变化，如果靠成立新的组织机构已经不适应，

5

结果往往是新的组织机构才成立不久，就时过境迁，这个新设组织机构反而成了累赘。因此，面对不断变化的环境，组织机构应有一定的弹性。

(03)不能以一个永恒不变的组织机构来应付一切外部环境的变化，特别是在组织环境发生重大变化时。如目标变化、策略变化和组织的战略发生转移时，单靠原来的组织机构已经不适应了，在这种情况下，对原有的组织机构就要作出相应的调整，分解出新的组织机构。

以企业组织为例，在过去的计划经济时代，组织管理机构都是适应“生产型”的要求来设置的，只设立有组织内部管理的职能部门，而无需经营职能部门。在现时的市场经济条件下，组织直接面对市场，需要强化组织经营方面的职能，因此，随着组织管理由“生产型”向“经营型”转变，绝大部分组织都增设了经营职能部门，如物资供应科、产品销售科、经营计划科、广告科等。在这种情况下，如果还是依靠扩张原有管理组织机构的职能，是不能适应的。

04.寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。

把组织指挥系统划分几个等级，这就叫领导层次。一个领导能直接有效地指挥几个下级，这就是领导幅度或控制幅度问题。在实践中，往往把领导幅度与领导层次结合起来进行分析。

(01)正立三角形的稳定结构。国外有人提出了一种领导层次的结构理论，称为“安东尼结构”。这种结构把领导分为三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定结构。这种正立三角形的结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反比例的关系。比如说，在组织规模不变时，领导的幅度宽一些，也就是直接领导的下级多一些，那么领导的层次将减少；反之，增加领导层次，领导幅度就会变窄，也就是直接领导的下级人数将减少。

(02)横式结构和直式结构。在组织机构的设计上，人们通常把扩大领导幅度、相应减少领导层次的模式叫做横式结构，而把缩小领导幅度、相应增加领导层次的模式叫做直式结构。无论是横式结构，还是直式结构，都有局限性，必须根据组织的具体情况来确定。横式结构的界限是上级领导者能否有效地监督与控制，这不仅取决于上级领导者的素质和能力，也取决于其他因素。如果层次过多，上级领导对信息的准确性难以把握，从而也就难以作出正确的判断，决策时就只能听从下级的意见了，这时，最高领导层如果不是虚设，也会变成有害的一层。在确定组织结构时，组织规模大，领导的层次可以多一些；组织规模小，领导的层次可少一些。此外，下层的领导幅度可以宽些，反之上层的领导幅度就应该窄些。

05.权变的设计艺术。

高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织机构设计中的权变艺术。随着现代组织机构的发展，今天似乎已不重视职责的正式分工，因而产生了日益注意弹性的设计。许多机械性的组织机构已为有机动性的组织机构所代替。这是因为组织结构有四种影响力量的函数。这四种影响力是：最高领导者、组织任务、客观环境和员工的影响力量。

(01)最高领导者的影响力量。假如某个企业的厂长，他认定自己的下属能力不大，而他本人能力又较强，那么，它设计出来的机构就比较明显地体现出综合性、集权性的特征。反之，如果这位厂长的下属能力较强，而且也比较老练成熟、富有创造性，这时他就会采取一种便于分权和授权的组织设计。

(02)组织任务的影响力。现代的组织原则是“因事分设机构”、“因事设人”。如果组织的任务复杂、规模庞大，机构设计也就要复杂，配备人员的素质相应地也要高；反之，机构就可以简单些，对人员的要求标准也可以低一些。

(03)客观环境的影响力。环境的影响包括资源的供应状况、竞争状况、市场潜力状况、国家体制状况等，这些也对组织设计有着很大的影响。比如某企业的产品供不应求，国家又包销产品和物资供应，那么它的组织机构模式就可以侧重于“生产型”。如果企业面临竞争激烈的环境，物资供应与产品销售难度都较大，就必须强化营销机构的职能，组织设计就会呈“经营型”模式。

(04)员工的影响力。组织员工是组织工作的承担者，员工的素质与技能决定了他们是否可以在既定的组织体系下最大程度地发挥自己的潜力。事实上，组织结构本身应该与组织员工的素质与技能相适应，否则组织结构的运转效率就会下降。所以并不是任何一个组织都可以不顾自己目前的员工状态去采用过于先进的组织结构。

上述四种力量，彼此相互作用的因素，它们交织在一起，左右着组织机构设计，如果领导者考虑不到这些问题，或者对其判断发生失误，设计出来的组织机构就会不利于组织的生存和发展。

面对这些因素的影响，有时需要一种较为弹性的设计，如分权型设计；有时需要一种刚性设计，如

6

集权型设计。

某种设计方法在此种情况下可能适用，而在另一种情况下，可能就不适应了。所以说，组织机构的设计没有一种共同的、不变的模式，必须分析组织的各种内外因素，综合地、巧妙地运用一系列设计艺术，才能保证机构设计的科学性和有效性。

6.2 部门分工

6.2-1 部门概念

所谓部门(department)，是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。

管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工，是根据不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化；纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散。

管理的部门，又指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。建立—个企业的部门，主要依据如下一些因素：(01)所开展工作的职能；(02)所提供的业务或服务；(03)所设定的目标顾客或客户；(04)所覆盖的地理区域；(05)所投入转换为产出使用的过程。

选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。一种最常见的方法是按履行的职能组织工作活动，称之为职能部门化(functional departmentalization)。如制造厂的经理可以将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的部门中，来建立工厂的组织结构。职能部门化可以在各种类型组织中得到应用，不同的只是反映组织目标和活动的具体职能发生变化。

部门化最近出现两种趋势：一是顾客部门化越来越受到高度的重现。当今激烈的竞争环境迫使企业管理当局把注意力更加集中到顾客身上，从而更加重视顾客部门化的方式。例如，施乐公司已经撤销了公司总部的营销部门，而将营销专家直接配置在现场，这使得公司能更好地辨别其顾客，并对他们的要求作出更快的反应。二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。团队现在越来越多地被用作实现组织目标的一种手段。随着任务变得越来越复杂，完成这些任务越来越需要多样化的技能。因此，管理当局也越来越多地使用了团队和任务小组的方式。

6.2-2 部门划分的基本原则 01.确保组织经营目标的实现。

合理地划分部门只是一种手段，其目的是为了切实地保证实现组织的目标。从这个总的要求出发，部门的划分和设置应以组织的总目标为导向，对于一切妨碍组织目标达成的部门和单位应统统予以撤销和合并，而对于必不可少的部门又必须重点建设，不可空缺；否则，必要的职能都会无法落实。

02.职责的明确性与均衡性。

各个部门的职责、任务必须十分明确。每个部门该干什么，不该干什么，干到一个什么程度，有什么要求，承担什么责任，如何与其他部门协作等等。对这一系列问题都必须作出明确规定，尤其要防止一些有相关性的部门因职责不清而互相扯皮。此外，任务的分配要尽量平衡，避免部门与部门之间忙闲不均以及在同一个部门内部的忙闲不均。均衡才是一种比较理想的工作运转状态。

03.力求部门高效精干。

部门设计要力戒贪多求全，有些组织业务还没完全开展起来，就一下子设置了许多部门。到时弄得自己进退维谷，这是很不策略的。部门设计必须精干，该有的部门一个不少，不用的部门一个不要，可要可不要的部门坚决撤并，无效而又必要的部门要及时予以果断的调整，这一切都要以效率为前提。

04.保持弹性。

部门革新既不是一劳永逸的，也不是一成不变的，不能说一个部门只能设置而不能撤并，只能扩大而不能精简。部门没有永久牌，其增、减、撤、并都应随业务发展、环境变化的要求而定，部门设计要保持适度弹性，不能只生不死，不能搞终身制。

对于临时性的工作，更不能设置永久性的部门，可以设立临时性部门或临时性工作单位来解决这类

7

临时性问题，一旦工作完成，所设置的临时性机构应立即予以撤销。现在许多组织机构臃肿，一个重要原因就是保留了很多早该撤销的临时性机构，这是一种顽症。

05.部门之间要有良好的配合与协调。

部门与部门之间既要讲分工明确，又要讲协调配合，因为部门的划分是相对的，组织是一个整体，每个部门都只是这个整体的一部分，靠每个部门单个的力量都无法实现组织的整体目标。

企业的部门与部门之间存在着密切的经济技术联系，也许这个部门的工作是为另一个部门的工作作准备，是“前道工序”与“后道工序”的依存关系。在这种情况厂，部门与部门之间要注意保持高度的协调与协作。

6.2-3 部门划分的方法

为达到组织目标所必需进行的各项活动千差万别，这些活动的特征随着目标的不同而有显著的不同。不过，部门划分的标志却具有普遍性，可适用于很多不同情况。

部门化是将工作和人员组织成可以管理的单位的过程。划分部门的常用方法有以下几种。 01.人数部门化。

人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中军、师、团、营、连、排即为此划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。

在高度专业化的现代化社会，这种划分方法越来越少。因为随着人们文化水平和科学水平的提高，每个人都可能掌握某种专业技术，把具备某种专业技术的人组织起来去做某项工作，比单靠数量组织起来的人们有较高的效率，特别是现代组织逐渐从劳动集约转向技术集约化，单纯按人数多少划分的方法有逐渐被淘汰的趋势。

02.时间部门化。

时间部门化，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分方法。如组织按早、中、晚三班编制进行生产。

按时间划分部门主要基于以下考虑：人的生理需要包括吃饭、睡觉、休息和娱乐；有些工作需要很长的时间，而且不能间断，如炼钢厂的一炉钢只有在全部出炉以后才能停止；有时出于经济和技术需要的考虑等，正常的工作日无法满足这种需要。这种划分方法适用于最基层的组织。

03.职能部门化。

职能部门化，是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都置于同一部门。由该部门全权负责该项职能的执行。如企业中设置生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。

职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，缺乏总体长远目光，不利于高级管理人才的培养。

04.程序部门化。

程序部门化是以工作程序为基础组合各项活动从而划分部门的一种方法。例如在机械制造企业中，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门。这种划分方式，在生产程序复杂、要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业程序管理，提高工艺水平。

05.业务部门化。

按业务划分部门，就是把业务系列的管理工作划归一个部门负责。这种划分在大中型组织是十分必要的，有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化经营，有利于扩大服务工作。国外大中型企业的事业部，就是典型的按业务划分的部门。

06.区域部门化。

区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。对于一个地域分布较广或业务涉及区域较广的组织来说，按地区划分是必要的。因为不同地区的政治经济形势、文化科学技术水平、对业务的要求等都有很大差别。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独当一面的管理人才。我国企业组织中的地区性分公司、办事处，国外组织中的地区事业部等，都是按地区划分的部门。

一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的。如企业职能或参谋机构一般都按职能划分；生产部门可按程序或业务划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。

8

6.2-4 部门的职能 01.部门的本职工作。

部门本职工作反映部门的本质职能，可用一句话表示。例如，保障安全是保卫部的部门本职，而设备的维修是工程部的部门本职，这些职能都不能根据各级领导的意愿而改变。

02.部门主要职能。

部门的主要职能是部门按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。它不因时间推移而变化，不因上级变更而变化，不因部门负责人变更而变化。例如，公共关系部的主要职能有：广告、宣传、组织、内部形象设计、联系重要客户、组织公关活动等。主要职能不能轻易改变，如有变动，都会形成行业的革命性变化。

03.部门兼管职能。

部门兼管职能指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。它往往属于边界或相关职能。例如，在组织中花木管理可由总务部进行管理，也可由办公室进行管理；而车辆管理有时属于总务部，有时属于总经理办公室，有时甚至于分散管理。兼管职能的内容可以由管理当局按一定程序进行增减。

6.2-5 部门之间的职能范围的界定 01.职能部门的职能互不重叠(无重叠)。 (01)“一事无二管”，主要指时间上不重叠和范围上不重叠。例如，办公用品的发放，只能由办公室统一管理，而一个组织购买任何东西只能由采购部负责(有特别规定的零星采购除外)。

(02)“政出多门”是管理的大忌，各部门应该有固定的分工，不能混杂。例如，公关部联系客户关系；办公室联系行政关系；市场部联系同业关系；采购部联系供应关系。

02.职能部门的职能互相衔接。

(01)组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。组织的任何一块地方包括走廊、室外，任何一件设备包括传真机、打字机，任何一件工作，包括临时产生的工作，都应该有明确的职能部门负责。例如，总经理的办公桌由总经理办公室管理。

(02)不同职能部门的职能不同。

(03)组织内部不能有两个职能相同或类似的部门。特别要注意，组织内部的不同系统出现职能相同的部门，往往会造成管理上的混乱。例如，组织内部的人事部、宣传部和公关部在开展思想工作中往往造成混乱。

(04)根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。这种界定是由两个或两个以上相关部门的负责人和专业人员根据具体情况划清责任范围，发生争议时由上级裁决，形成文件后要由共同上级批准并由行政办公室备案。

随着工作的发展和情况的变化，这种界定要不断地进行，一旦发现有界定不清楚的地方应立即与有关部门联络，召开联席会议进行界定；如果得不到有关方面的配合，应立即请共同上级处理(投诉)；共同上级接到投诉后，有责任在最短时间内(一般不超过一周)召集联席界定会议或以命令形式进行裁决。只有不断地进行界定才能消除部门之间的扯皮现象，做到责任分明。但如果没有新的情况发生，旧的界定则应稳定有效，不要随意改变。

6.2-6 部门间的横向联系

在一个组织中，尽管处在不同部门的成员在空间上是分散的，但在工作上却是紧密相关的。为了组织的整体目标，在不同部门之间就必须建立良好的横向联系与协调机制，为此就需要进行横向联系设计。

01.横向联系设计的复杂件。

横向联系的设计在某种程度上来说比纵向联系的关系设计更复杂，这主要表现在以下几个方面。 (01)横向之间的关系不像纵向之间的上下级关系。横向之间是平行与协作关系，纵向之间则是垂直的命令与服从关系。这样，横向之间的沟通与协调就困难多了，因为不能简单地通过行政命令来实现组织的目标。

(02)横向联系的程度在各个部门之间也不尽相同。有的部门独立性较强，有的部门独立性较益，有的部门工作是牵一发而动全身，对其他部门影响极大，而有的部门则影响较小。

(03)组织所处的环境也会影响到横向部门间的联系程度。越是环境变化快，越要求各部门间有高度的协调，否则就无法适应这种变化的环境。

9

(04)组织规模的大小对横向联系设计有影响。大型组织部门多，关系复杂，各部门之间联系密切，因而需要有更多的横向协调；小型组织则内部关系简单，部门也少，因而横向协调很容易办到。

(05)新老组织在横向联系上的困难程度有所不同。新建组织部门间的关系清楚。协调较容易，而老组织由十历史悠久，各种关系盘根错节，各种条条框框又极多，因而协调起来要困难得多了。

(06)创新性组织和常规生产性组织在横向联系设计上的要求也不同。前者特别重视研究开发部门的建设，而且它对营销、生产制造、原材料采购等部门的影响很大，它们之间需要更加协调。此外，组织业务的技术含量不同，其横向联系设计的要求也不同，具有高技术含量业务的组织，要比技术简单的生产组织的横向联系要求高得多。

02.横向联系设计的基本思路。

(01)要搞好组织结构的分化与组合，该合的部门要合在—起，该分开的部门要分设，并且，部门该精简就精简，该加强则加强，每个部门的职责要分清。

(02)要采取各种有效的协调方式和手段。

(03)要适当建立一些协调机构，从组织上保证联系的正常化与稳定化。

(04)从制度上要制定一些促进横向联系的监督与奖励机制，鼓励相互协作，反对和杜绝相互扯皮。 03.横向联系的协调方式。

世界上一些著名的管理学家对部门之间横向联系的协调方式作了深入的探讨，总结归纳出了一些基本的协调方式。

(01)汤普森的三种协调方式。美国管理学家、组织学家汤普森(James Thompson)认为，组织中的各个部门之间存在三种不同类型的相互依赖关系。

①间接影响的波动型相互依赖关系。在这种类型的相互关系中，每个部门之间都对组织整体独立地作出自己的贡献，并从组织整体中获得必要的支持，但在各个部门之间并非保持有直接的互动关系。其关系可如图6.4所示。

组织 A ～ B ～ C ～ D 图6.4 间接影响的波动型相互依赖关系

图中A、B、C、D表示不同的岗位或部门，箭线表示在业务或技术上的联系，“～”表示输入，下面的箭线表示输出。

②直接影响的连续型相互依赖关系。在这种关系下，各个部门之间保持有直接性的互动关系，并且这种互动关系是按一定的次序进行的。

③相互影响的交叉型相互依赖关系。在这种关系下，每一个部门的输出变为其他部门的输入，而其他部门的输出，又变为这个部门的输入。

这三种不同类型的相互依赖关系反映出一种组织的发展顺序，即在最简单的组织中，仅存在波及型的相互依赖关系；在比较复杂的组织中，波及型与连续型的相互依赖关系兼而有之；而在最复杂的组织中，则同时呈现波及型、连续型与交叉型的三种相互依赖关系。

汤普森认为，对不同类型的相互依赖关系，应该采取不同的协调方式。

①在波动型关系之下，部门间的横向协调可以通过标准化的决策、法规和决策程序的建立来解决，它最容易建立稳定的协调机制。

②在连续型关系之下，部门间的横向协调可以通过共同指定的计划、蓝图和作业顺序来实现，它也能够建立起有秩序的协调机制。

③在交叉型关系之下，部门间的横向协调则要经过彼此的调节，经过各部门的互动和反馈才能做到。因为在交叉的相互依赖的关系下，不确定性的因素比较多。因此，所有的管理人员及专业人员彼此之间

10

不得不经常提供反馈的信息，并一起作出共同性的决策，彼此达成协议。在日常工作中，则不断通过各种协调人员、协调小组或协调部门来解决横向间的矛盾与冲突。

(02)明茨伯格的五种基本协调方式。加拿大管理学家明茨伯格认为，组织的本质是协调，而一个组织可以来取五种基本的协调方式。

①相互调整的协调方式，指即在非常简单的组织中，直接操作者彼此之间通过非正式的、配合默契的工作形式来达到协调。

②直接监督的协调方式，指通过一个对下属的工作承担责任的上级向下级发出指示并监督下属行为的方式，来协调下属之间的工作关系，它采取正式的协调方式。

③标准化的协调方式，指不是通过直接的相互接触，而是在工作之前就制定出工作标准或工作规范，进而用这些标准和规范来协调各方面的关系。

标难化的协调方式又可以细分为： ①工作过程标准化。当工作内容比较明确且可程序化时，就可把工作过程的要求予以标准化。例如，可以制定出标准的进度、标准的操作方法、标准的作业程序等。通过实行这些标准，相互之间就可以直接地一致了。这方面的典型例证是汽车装配流水线，凡在流水线上工作的工人都必须按照事先确定的统一节拍来完成各自的工作，它是通过节拍来实现全线的协调。

②业务标准化。这是在其最终成果能被确定而其过程难以被控制的场合下所采取的一种协调方式，它实际上是通过控制输出来协调各部门之间的关系。

③技能标准化。有时候不但工作的过程，而且工作的成果都难以标准化，但其工作所需的技能或知识易标准化，而且这种标准化又会直接影响工作的过程与成果。在这种情况下，就可以采用技能标准化，即通过严格的训练，使工作者具备某种标准的技能，以便在工作时有共同的语言和一致的动作。

当组织规模较小时，采取相互调整的方式进行协调；随着人数增多和复杂程度提高，便采取直接监督的方式进行协调；再进一步发展时就采取标准化的协调方式；而当组织变得非常复杂时，相互调整的协调方式又被重新采用。

(03)达福的六种协调方式。美国管理学家达福(Richard.Daft)提出了组织的六种协调方式，这其中有些是和明茨伯格的五种协调方式相似的，有些则适用于更广的范围。这六种协调方式如下：

①通过文书档案工作进行协调。即应用备忘录、报告、通报、简报等进行联系、沟通和协调。这种协调手段通常是就某个问题或某项决策，在有关部门之间交换文件，达成共识。

②通过直接接触进行协调。即受同一问题影响的有关管理人员或操作人员直接进行接触、商谈，以达到相互沟通，取得一致性的意见。

③设置联络员进行协调。联络员处于一个部门之中，其职责就是专门与别的部门打交道，与别的部门进行沟通，以实现协调。

④设置临时性委员会进行协调。有时候某个问题的解决涉及几个部门，这时就需要设置一个临时性的协调委员会，其组成成员来自与本问题有关联的各有关部门，他们分别代表本部门的利益，通过委员会这个机构来增进相互之间的沟通，直接协商处理横向间的联系问题。一旦问题解决，临时委员会即宣告解散。

⑤设置专职协调员进行协调。即在组织中单独设置一个专门职位或部门来承担部门间的横向协调工作。专职协调员不同于联络员，他们不必向被协调的任何部门报告工作，而是超脱于部门之间的协调。专职协调员需要有特殊的能力，因为他们一般并不是凭权力，而是凭自己的专长、影响、威望与说服技巧来实现对他们的信任；必须善于寻找各部门之间的共同利益和共同观点所在，以保证协调与合作有一定的基础；他们对待问题必须慎重，解决利益冲突和争端要富有艺术和技巧；他们必须站在组织的整体利益上考虑问题；他们必须时刻保持公正、公平而又灵活的立场，而不能有意偏向某一方。

⑥设置常设委员会进行协调。如果部门间的工作与活动需要长期的、强有力的协调，此时就有必要设置常设委员会。常设委员会有固定的协调人员、固定的办公场所。有稳定的协调机制和比较健全的协调程序，权威性也会比较高。他们一般被授予了较大的协调权力，因而协调起来比较有力。

(04)建立协调会议机制。在我国的组织管理中，除了同样具有上述各种协调方式，还有一种很常见的方式，那就是建立各种协调会议机制。这种协调会议机制既有定期的，也有不定期的；既有短时间的，如班前例会，也有较长时间的，如季度生产协调会；既有较低层次的，也有较高层次的。

11

协调会议—般由较高一级的主管领导来主持，各部门派代表参加。这种协调会议有明确的主题，有规范的议事规则和决议机制，能够在会议上共同协调确定的主题和重大的横向协作问题，因而是一种比较有效的协调方式。

6.3 职务设定

6.3-1 职务的设计

一个组织是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。

组织中人们所承担的职务并不是随机确定的。管理当局应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样，才能使员工充分地发挥其潜力。

职务设计(job design)一词，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常反复的；另一些职务则是非常规性的。有些职务要求变化和多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果；另一些职务让个人单独做可能更好。

职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。 01.职务专业化。

在20世纪上半叶，职务设计是与劳动分工或职务专业化同一意义的。

遵循着亚当·斯密和弗雷勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。如建造一幢办公大楼所要求的专业化职务有：施工监工、木工、混凝土搅拌工、电工、焊工、装修工等。然而，像前面已经指出的，职务可能变得过于专业化。一旦出现这种情况。员工们就开始表现出反感。他们可以多种方式表示其沮丧和厌烦，如请“精神健康日”假，在工作场所聚众聊天而不是埋头工作，忽视工作质量等。这样，效率必然降低。

目前，职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。如生产工人仍然在装配线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业人员也发现，他们的许多任务都只是从事狭窄的专业化活动。

02.职务轮换。

避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，是进行职务轮换(job rotation)。这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。

职务A 职务B 职务C 0 1 2 3 4 5 6 时间（单位：月） 图6.5 职务轮换

在实践中有两种类型的职务轮换：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及

职务轮换，都意味着水平方向上的多样变化。横向的职务轮换可以有计划地予以实施，如制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段(见图6.5)。例如，华尔街大型的法律事务所就常采用这一方法，让新手们在选定某一专业领域之前，同多个不同的伙伴合作。

横向轮换可以依具体情况和要求来进行。比如，当以前的职务不再具有挑战性时，可以让一个人转向另一项活动；或者当工作进度安排需要这样做时也可以转换。换句话说，员工可以处于不断变换的状态中。许多大型组织在实施开发管理才能的规划中也使用了职务轮换方法，这可能包括直线职位与参谋职位人员之间的轮换，通常也允许没有充分发挥潜力的员工去向经验丰富的员工学习。

职务轮换具有下列明显的有利之处：

(01)它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的

12

技能以后通常容易产生的厌倦和单调感，会随着时常的职务轮换而得到减少。

(02)更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。

职务轮换的缺点包括：

(01)将一个工人从先前的岗位转入一个新的岗位，需要增加培训成本，还会导致生产效率下降，因为工人在先前岗位上的效率性正创造着组织的经济件。范围广泛的轮换规划，可能造成大量的工人被安置在他们经验很有限的工作岗位上。

(02)尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益，但组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策。

(03)职务轮换还可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响，因为这些人喜欢在他们所选定的：专业中寻找更大的、更具体的责任。最后，有一些证据也表明，非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。

6.3-2 职务扩大化

在推行工人任务的横向多样性的同时，另一种早期努力是职务扩大化(job enlargement)。这一方案使职务范围(job scope)增大，也就是增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率，如图6.6所示。

狭窄的职务范围 频繁的循环重复 广泛的职务范围较 少的工作循环重复 通常的职务 扩大化后的职务 图6.6 职务扩大化

通过增加一个工人所执行任务的数目，并减少职务扩大化也就提高了工作多样性。以邮件分类职务为例，它不是局限于按单位分发收到的邮件，而可以扩大到包括将邮件运到各个单位或者用邮资总付计数器在寄出邮件上打戳。

但是，职务扩大化的努力所取得的结果远不尽如人意。一份经历过这样一种职务再设计的员工评论说：“以前，我只有一份烦人的工作。现在，因为职务扩大化，我有三份烦人的工作!”职务扩大化试图避免过度专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给工人的活动提供多少挑战性和意义。

6.3-3 职务丰富化

职务丰富化(job enrichment)是增加职务深度(job depth)，如图6.7所示。这意味着，职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便工作者可以评价和改进自己的工作成绩。

管理活动 A B 作业工人 的活动 C D 13

图6.7 职务丰富化

在有些场合，职务丰富化提高了生产效率，而在另一些场合，职务丰富化却使生产效率下降。不过，当生产效率下降时，它有时会反映出对资源的更有意识的使用以及服务质量的提高。

6.3-4 工作团队

当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队(Workteam)。工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。

工作团队大体上有两种类型：综合性的和自我管理式的。 01.综合性工作团队(intcgrated workteams)。

在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作，如图6.8所示。综合性工作团队经常在诸如楼房建造和维修这类活动中采用。例如，在一幢办公大楼的清洁中，领班确定要完成的任务，然后让清洁工人作为一个团队，决定这些任务如何进行分配。同样，公路修筑队也是经常以小组的形式决定其各项任务应该如何完成。

小组主管 小组成员 A 小组成员 B 小组成员 C 小组成员 D 图6.8 综合性工作团队

02.自我管理工作团队(self-managed Work teams)。

自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。一旦给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管职位就变得很不重要，有时可能被取消，如图6.9所示。目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理工作团队的形式。例如，美国电话电报公司从1990年开始，在其新泽西州的潜水艇系统制造厂中就使用了这种工作团队设计，仅两年时间就成功地将成本降低了30％多，结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。

小组成员 A 小组成员 B 小组成员 C 小组成员 D 小组成员 E 小组成员 F 图6.9 自我管理工作团队 14

6.3-5 职务特征模型

职务特征模型(job characteristics model，JCM)提供了这样一种框架：它确定了五种职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。

01.从工作核心维度。

根据职务特征模型，任何职务都可以从几个核心维度进行描述。它们分别是： (01)技能多样性(skill variety)，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度； (02)任务同一性(task identity)，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度； (03)任务重要性(task important)，指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度；

(04)自主性(autonomy)，指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面，提供的实质性自由、独立和自主的程度；

(05)反馈(feedback)，指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的关于其绩效信息的直接和清晰的程度。

图6.10给出了这一模型。

工作核心维度 技能多样性 任务同一性 任务重要性 自主性 反馈 关键心理状态 体验到工作 的意义 体验到对工作 成果的责任 了解到工作活动的实际结果 员工成长需要强度 人员与工作成果 高度的内在工作激励 高质量的工作表现 高度的工作满意度 低缺勤率和低离职流动率 图6.10 职务特征模型

需要注意的是。前三个维度(技能多样性、任务同一性和任务重要性)共同创造出有意义的工作。也就是，一项职务如果具有三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为是重要的、有价值的和值得做的。

另一需要注意的地方是，拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。

02.从激励的角度。

职务特征模型指出，要是一个人知道(对结果的了解)他个人在其关注的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励，职务越是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就会越小。

正如上述模型显示的，职务维度与这些结果度量之间的联系，受到个人成长需要度(员工对自尊和自我实现的需要强度)的中和与调整。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。而当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能作出更为积极的反应。

03.职务模型的寓意。

职务的诸核心维度可以综合为一项单一的指标——激励潜力得分(MFS)。要取得得分高的职务，必须在导致人们体验到任务意义的三个要素上至少有一个取得高分。可以预见其对动机、绩效和满意感将会产生积极的影响，并使员工缺勤和离职流动的可能性降低。

激励潜力得分的计算式为：

激励潜力得分（MPS）=[（技能多样化+任务统一性+任务重要性）/3]×自主性×反馈

15

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ql95.html