第6章现代企业能力理论（下）核心专长理论

第六章 现代企业能力理论（下）

企业核心专长的理论基础是企业能力理论，该理论将企业看做是一个能力体系，企业不仅应重视经营环境，更应重视企业自身的能力，最重要的就是核心专长(又称核心能力)，它决定了企业长期的发展战略和竞争优势。

第一节 核心专长的概念和特征

一、核心专长的概念

核心专长这一概念是哈默和普哈拉德(Hamel ＆ Prahalad)于1990年提出的，他们将核心专长定义为：能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。经过10年的深入研究，人们对核心专长的认识更加准确和完备。我们将其归纳为：核心专长是企业拥有的独特技能、智力资产和隐性知识，是创造顾客价值和企业创新的源泉，决定了企业的竞争优势和持续发展能力。

(一) 核心专长是独特技能的组合

哈默和普哈拉德在对众多全球性领先企业的成功经验进行总结时发现，这些企业成功的基础是它们拥有各具特色的技能和技术，这些独特的技能和技术为顾客创造出巨大的价值，并为企业提供了其他企业无法比拟的竞争优势。

核心专长问题基本上有两类：第一类问题是描述性的：哪些是我们的核心专长?哪些是我们研究与发展中的核心专长?第二类问题是规范化的：哪些应该是我们的核心专长于它们怎样反映到研究与发展中去?在实践中，将这两类问题结合起来大有好处。

一个企业可以从以下三个方面识别其核心专长： 1． 可借以进入广阔的、不同的市场； 2． 对最终产品作出客户看得到的重大贡献； 3． 竞争对手难以仿造。

在技术领域，尤其是研究和开发中，我们可以将核心专长简化为技能，这样更容易识别。

某卡车制造公司希望建立产品开发的核心专长，公司聘谮管理咨询公司为顾问，管理咨询公司(外部专家)注重寻求公司的能力而不是个人的。他们没有使用学术上的定义，而是运用形象化的图示。图12一l阐述的核心专长比先前的严谨概念更实用：在组织内或者在研究和发展的实验室，技能是人的专门知识和技术设施的结合，当然，必须在适当的组织形式中(如企业流程、系统和文化)。

图1 公司的技能

由于这种技能具有直观性，所以，很容易通过外部采购获得。他们随后开始考察卡车公司的研究与发展部门，考察设施，探究流程和组织，与研究和发展部门

的有关人员面谈。在考察中，外部专家试图确定公司的能力水平，能力通过何种路径融入产品优势，不同的人员如何互动，尤其是寻找最强的技能，即在组织、人员、设施三个层面都强的技能。在收集了原始信息后，外部专家将情况反映到技能图示中，如图12—2所示。技能水平由颜色的深浅表示。水平轴代表卡车的组件，垂直轴则代表卡车制造周期，但不是按照制造工序的时间先后排列的，而是把最强的技能按照从左到右、从上到下的顺序排列的。

尽管这个图较简单，但可以给管理层对公司技能有一个直观的感觉，强势的技能集中于图的左上角，而弱势的技能则集中于图的右下角。对于强势的技能应该提出这样一个问题，即强势技能是否已经完全发挥了；而对于弱势的技能，则应考虑通过投资、人员招聘、知识联盟或其他安排加以提升。

(二) 核心专长是智力资产

一般地，我们可以把企业的无形资产分成四个部分，即权利、秘密、名誉、关系。所谓“权利”，包括商标权、许可权、专利权、经营权等；所谓“秘密”，包括工艺、配方、生产技术诀窍、经营秘密、管理能力等；所谓“名誉”，包括社会对企业评价的总和、企业产品及管理者的知名度和信誉度等；至于关系类的无形资产，是指企业在长期的经营过程中与外界有关企业、人员、机构(如供应商、中间商、竞争者；政府机构、媒介以及顾客等)之间，以及与内部雇员之间所形成的、有助于企业经营的良好关系。关系类的无形资产主要包括稳定的客户关系、有效的销售网络、有组织的职工队伍以及良好的公共关系等。以稳定的客户关系为例，由于企业与一些客户在长期的交往中彼此建立了相互信任的关系，虽然企业所提供产品的功能并不比市场上的同类产品更突出，客户仍愿意相对稳定地向该企业订货，从而使该企业得以保持较稳定的销售收人。这种良好关系对于企业来讲，显然是一种非常宝贵的无形资产。

哈默和普哈拉德再三强调，核心专长是一群技能及技术的组合，能使公司为顾客提供某种特殊的利益。索尼提供的利益是“好携带”，其核心专长则是迷你化；联邦快递的利益是即时运送，核心专长是极高水准的后勤管理；后勤管理的专长也使威名百货能让顾客享受更多的选择、更充裕的货品及物美价廉等好处；EDS给予顾客的好处是密实无缝的资讯流通，而其核心专长之一是系统整合；摩托罗拉则以无线通讯的专长提供顾客“无远弗至”的通讯。由上可见，核心专长可以存在于无形资产所有四个组成部分之中，而与传统无形资产中的秘密最为相似。秘密是难以仿制和收购的，只能依靠长期积累。

近年来，国外有关智力资产的争论日益引起人们的关注，智力资产正在替代无形资产这个概念，它是无形资产概念的扩展。+我们知道，企业会计制度建立在这样几项准则之上：一切财务状况必须能以货币计量，这种衡量应该是保守的，这种状况应该是实际发生的。传统观点认为智力资产即脑力是雇用来的，不为企业所拥有，不能作为企业资产，已有的会计项目能够间接反映使用脑力应付的成本。如果试图衡量智力资产，将它增列到标准财务报表的无形资产项目中，可能会扭曲企业财务状况，误导投资大众。

然而，评估智力资产的好处也是显而易见的：

(1) 让管理人员知道公司价值所在； (2) 为衡量成绩和公司发展建立标准： (3) 作为筹集资金或贷款的依据。

长期以来，一直有人不断努力，希望能衡量智力资产。我们可以将智力资产分为四个方面：市场资产、人才资产、知识产权资产、基础结构资产。

1． 市场资产，包括服务品牌、产品品牌、公司品牌、客户依赖、

客户忠诚度、销售渠道、商业协议、特许权等。

2． 人才资产，包括教育水平、专业资历、知识和工作能力。 3． 知识产权资产，包括专利、版权、计算机软件、商标、商业秘

密和专业技能等。

4． 基础结构资产，包括管理理念、公司文化、管理流程、信息影

响力、金融关系、企业标准和网络系统等。

企业核心专长可能分布在市场资产、人才资产、知识产权资产和基础结构资产的各个组成部分中，如市场资产中的销售渠道、人才资产中的工作能力、知识产权资产中的商业秘密、基础结构资产中的公司文化等。或者说，核心专长是智力资产中长期积累形成的、难以仿制和转让的、能够提高竞争优势的那一部分。

(三) 核心专长是隐性知识

彼得·豪威特说：“我把知识按照潜在的可观察的行为来定义，它是个人或群体的一种能力，去从事或者指导其他人去从事一个能够产生对物质对象的可预见的改变过程。当知识为数学定理或能够通过已知过程再生产的计算机程序所传达时，知识就是可编码的；当知识只存在于特定的个人思想中，或者是组织已建立起来的日常工作中，并且不能进行常规的传达或生产时，知识就是隐性的。” 知识管理就是为企业实现显性(Explicit)知识和隐性(Tacit)知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储；隐性知识则难以掌握，它分散在员工的脑海里，是员工所取得的经验的体现。知识管理要求有效地实现这两类知识的相互转换，并在转换中创新。隐性知识显性化，就是使私人知识成为公共知识。

目前，一些世界著名的大公司，如可口可乐、通用电器等均已设立了知识主管(CKO)。库珀·利布兰公司的知识主管埃伦·纳普认为，“知识主管就是创造、运用、保存并转让知识。这些知识不仅仅是数据，更重要的是智力资产??知识是获得竞争优势的新来源。”

设立知识主管的目的，是在尚无先例的情况下尝试知识管理，运用集体智慧提高应变能力和创新能力。德芙集团(Dove Group)创始人卡尔·费拉保罗认为：“知识主管的地位居于首席执行宜和信息主管之间，他对于商务运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。”因为创新和能力不单是技术和信息开发过程，而是属于经营过程。知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于客户和商务环境的方式表现出来。因此，某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管改为知识主管，这是错误的。这样只能导致把知识管理的重点放在技术和信息开发上，而不是在创新能力和核心专长的开发上。

考格特(Kogut)、尚德(Zander)和温特(Winter)在有关著作中提出了评价企业知识的价值尺度。他们对知识仿制性的有关分析认为，信息具有公共产品的性质，具有信息特征的知识易于被效仿，而具有方法性特征的知识相对来说难以仿制。后者可能是因为这些知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故。而核心专长可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式，例如，企业文化可以被视为有关说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识。如果企业能力和核心专长被

赋予公共物品的属性，它们就不可能使企业具有持续竞争的优势，因为它们易于被效仿。

某些类型的知识很容易转移给其他个人或企业，只需要使用者运用较少的能力。具有信息特征的能力的转移只要稍稍使用一下语言交流和低水平的训练就足够了。方法性的知识经常难以转移。这一层次上的知识大家都不清楚，也可以通过群体中较长时间的相互作用而转移，但非常困难。这暗含了长期竞争力，因为如果核心专长要对企业的长期发展起重要作用，必须建立在指导如何去做的知识基础上，而不是建立在信息知识的基础上，所以，仿制指导如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争优势的关键因素。创造难以仿制或替代的能力的一条途径是某种形式的规范化。这种规范化进程应在正式组织结构和非正式组织结构中同时展开。非正式组织结构对于保护免受仿制更有效，因为非正式组织结构比正式组织结构更难以认识和描述清楚。

这也因为企业的独特能力——核心专长并非以通行的正规知识这种形式存在，也就是说，企业核心专长往往是以不规则或内部规定的特殊形式存在的，从而使核心专长隐形化或内部化，非内部人根本无法认识、理解和模仿。

二、核心专长的特征

从20世纪90年代开始，在各国的管理实践中，核心专长的重要性备受重视和欢迎，而产品和市场战略只被看做是企业生命中相对短暂的表面现象，企业的核心专长才是企业可持续发展的独特本质。随着全球经济加速朝一体化方向发展，基于时间的竞争在加剧，产品生命周期在缩短5跨国经营和全球竞争变得十分普遍，企业的成功不再简单地被归功于短暂的产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看做是沉淀于企业机体内不易被模仿的企业能力的作用。公司是由职能层、服务层和生产作业层构成的综合体，有些因素可以成为决定公司发展的核心专长，有些因素则仅仅是边缘因素。例如，本田公司的核心专长是引擎的设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。其他汽车制造商则各有不同的核心专长。克莱斯勒的核心专长是成功地将其引擎设计和制造的主要部分向外发包，从而加速了产品开发和生产周期。而对于生物工程公司，其核心专长是研究和发展，包括追踪最新学术成果，并通过战略联盟将学术成果商品化，市场营销对生物工程公司则是边缘因素，因为它一般授权制药厂生产并销售其产品。

由此可见，如何准确区别企业的一般能力(由边缘因素决定)和核心专长(由关键因素决定)就显得特别重要。换言之，了解核心专长的特征是至关重要的。阿密特和舒马克(Amit & Schoemaker)根据长期研究的结果，将企业核心专长的特征归纳妞下：

1． 核心专长通过组织学习和信息共享而缓慢积累。 2． 核心专长的开发不能通过加倍投人而加速。 3． 核心专长不易被模仿或转移(变卖)。 4． 核心专长在顾客眼中提升了企业的竞争优势。 5． 核心专长与其他能力组合可发挥耦合作用，即1+1>2。 6． 对核心专长的投资基本上是不可逆转的，即不可变现。

哈默和普哈拉德在探讨核心专长时曾经作了生动的比喻，他们将企业看做一棵果树。企业的最终产晶是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位(SUB)是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品。而支持核心产品的核心专长，就是树根。比喻往往不够严密，但这个比喻确实形象而且贴切。与核心产品不同，核心专长不是独立可售的服务或商品。核心专长可能是高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉。问题的关键是不能仅仅

考虑企业看得到的最终产品，而是要关注导致这些产品形成竞争力的核心专长。

超出平均水平的利润只能由不易模仿的资产和技能所贡献。根据阿密特和舒马克(Amit ＆ Schoemaker，1993)的研究，核心专长是难以被收购的，必须长时期通过公司对人力资源的投资和信息交流，缓慢地积累发展起来。就其本质而言，核心专长涉及时间依赖和路径依赖的过程。比如，苹果电脑如果不从苹果Ⅱ型的成功中、不从苹果Ⅲ型和丽莎电脑的失败中吸取经验教训，就无法生产出麦金托电脑。这一学习过程包括企业内各层面的互动(人员、团体和职能之间)，而这是难以记录、模仿、改造的。事实上，学习过程的这一特性是竞争优势必不可少的条件，它可以使公司免于低水平的过度竞争。比如，3M公司闻名于世的创新文化和沃玛特公司对多业务店铺的独特作业方法，都是其他同行难以模仿和照搬的。

正因为公司核心专长的开发和积累是一个缓慢而长期的过程，所以，许多公司常常在短期内受制于核心专长的匮乏。核心专长可以反映一个公司独特的发展过程，并限定了公司现实可行的战略选择的范围。比如，IBM永远不可能成为苹果电脑，反过来也一样，两家公司各具独特的经历和能力。一个公司现在的核心专长是什么?着眼未来，这些核心专长需要如何调整或替代?了解这一点是至关重要的。

三、核心专长——来源于企业的总结

(一)麦肯锡公司的分析

麦肯锡管理顾问公司在长期的实践中总结经验，认为正确的定义必须体现核心专长的适用范围和限制条件。它们对核心专长的理解是：“核心专长是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到一流水平的能力。”它们明确将专利、商标、产品、技术、工艺甚至管理能力、公司品质等均排除在核心专长之外，实际上将核心专长贵族化，这无疑限制了核心专长的范围。它们认为，企业的核心专长可以从以下两个方面进行分析；

1．洞察预见能力

这种能力能使公司发现或找到创造一流竞争优势的业绩或模式。它们来源于：

(1) 技术或科学知识。它能导致一系列发明；如佳能公司的光学知

识和微型化能力。

(2) 专有数据，如20世纪80年代花旗银行建立信用卡业务的顾客

数据和信息。

(3) 成功的产品创新能力，如沃特·迪斯尼的动画片业务、3M的一

贯企业行为。

(4) 卓越的分析与推理。彼特·林奇领导的马吉兰基金获得了高额

回报，而它们所用的数据与其他分析师的完全一样。

识别洞察预见能力的一个方法是看结果，即这种能力所能创造的价值。 2． 基层执行能力

这种能力产生于一种情形，即最终产品或服务会因为基层员工的工作质量而大相径庭。

(二) 苹果电脑的核心专长

苹果电脑作为个人电脑产业开创者的特殊功绩，归于它与众不同的资源和能力，尤其是创新。苹果电脑在产品设计、制造工艺和广告应用方面深具开创性。在产品设计上，苹果电脑是使用鼠标的开先河者。麦金托的“可看和可感”后来才被微软全盘仿制，自己动手则极大地促进了个人和家庭电脑市场。在20世纪80年代中期，它利用奖励优胜的电视广告吸引普通大众尝试新型的麦金托。期间，

它还使组织合理化，并协调生产线，提高了制造效率。但是，其中一些能力在某种程度上削弱了。频繁的组织结构的重组反映出对总体发展战略及实施的不满意。虽然有全国性的销售网络和巨大的广告投入，但是，公司的销售增长仍比预期困难得多。首席执行官斯卡利(Sculley)只关注“牛顿”这一手提式个人数字电脑的研究而影响了新一代产品的开发。无论如何，下列几条基本上可以代表20世纪80年代苹果电脑公司在鼎盛时期的核心专长

1． 具有用户友好界面和产品创新的声誉；

2．拥有敢冒风险、迎接挑战和创业者精神的文化； 3．追求大胆超凡的远景；

4．在技术和设计上进人艺术境地； 5．开发多年的教育特许权；

6．客户忠诚的基础(尤其在家庭和学校)； 7．卓越钓商标知名度(在所有主要市场)； 8．高效而创造性地使用印刷品和电视广告。

第二节 核心专长的功能

核心专长决定组织结构

(一) 各类能力对应各个组织层次

普哈拉德和哈默提出了企业战略理念，认为其是企业竞争优势理论同组织设计理论的一种有机结合方式。然而，他们未能给出组织设计的清晰框架。他们的主要观点是，企业应当选择拟作为其竞争优势基础的能力，并确保这些能力分散在组织中，以便运用、保护和进一步开发。

卡尔森(Callson)和伊利森(E1iassin)提出，能力存在于组织的许多不同部分中，可以分为选择性的、组织性的，、技术性的、学习性的和功能性的能力；将这种能力分类方法与明兹伯格(Minltzberg)对组织五个基本组成部分的分析相联系，可得出下面的结论：

1． 选择性能力主要存在于企业的战略制高点——董事会，企业重大的投资和

经营决策在这一层次作出；

2．组织性能力主要存在于与董事会相连接的中级管理层及技术结构层； 3．技术性能力主要存在于生产作业层，基本的作业活动都在这一层次完成； 4．学习性能力应当与组织的各个层次密切相关，并可以通过某种方式转化为企业的内部规则。

认清组织拥有不同的能力，并且这些能力可能存在于组织的不同层次，有利于更准确地理解能力和组织设计间的关系。如果企业的能力使企业以一种有效方式组织生产，那么，支撑这一能力的可能就是工人的技术水平和作业流程。这表明，某些核心专长的存在需要企业中其他资源和能力的辅助和匹配。能力经常超越职能或部门的界限，因此，不能仅仅把职能或部门作为核心专长的载体，而必须把整个企业作为能力的载体。

(二) 组织结构应当适应核心专长

什么时候核心专长有价值?企业核心专长如果能使企业比竞争对手更有效地从事经营活动，而且难以仿制或替代，那么，它就是有价值的。关键问题是企业能否拓展其运用核心专长的活动领域，这取决于以下两个条件：

1.企业能力的生产力。这里的“生产力”是指企业能够有效处理同一性质的行为活动的数量，并且如有需求，企业还可以增加处理类似活动。

2..企业能力的弹性。这里的“弹性”是指企业能够有效地处理不同性质的活动的数量。

兰热尼克(1-azo山ck)对第一次工业革命以来企业组织结构的演变给出了非

常详尽的描述。在第一次工业革命以前；英国制造业主宰了整个世界，其企业竞争优势依赖于扁平式组织和高度熟练的技术工人。然而，随着生产技术的进步，由于未能适时变革组织以利用大批量的优势，英国制造业企业的内部竞争优势丧失了。以美国企业的组织结构为先导，职能经理制建立起来了，并且随着科学管理的引入，企业内部作业走向了标准化。这种组织结构使一般管理职能化，使职能化管理成为组织的重要组成部分，而且把技术下放到作业层。后来，美国工业的领先地位让位于日本，因为日本引入了新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的持续技术创新。

最初，英国企业的组织形式具有有限的生产力。企业的扩张被视为由业主(集所有者与管理者一身)的管理能力和按照学徒方式培训新技术工人所需的时间而定的。美国大批量生产的组织结构尽管灵活性差，但适用于根据纵向或横向的作业专门化进行仿效的情况。由于组织结构本身易于仿效，所以，企业扩张的最大限制是职业管理者的能力。日本企业的组织结构在保护企业成本优势的同时；提高了作业的产品质量，这种组织不仅拥有较高的生产力，同时也显示出一定的灵活性。

企业组织结构的发展历程对我们理解核心专长提供了某些启示。

第一， 同组织结构的灵活性和生产力不同； 第二， 不同的组织结构适应相对不同的核心专长，这些核心专

长的价值依赖于对未来状况的理性预期或产业远见。也就是说，经营环境的变化对企业核心专长和持续竞争优势影响深远。

一般来说，如果企业的组织结构具有灵活性，那么，核心专长就可以在相当大的目标范围内发挥作用；而组织结构具有较高的生产力，核心专长可以随着它们能够发挥作用的增长而提高。所以，组织结构的生产力和弹性这两个尺度和企业的核心专长密切相关。另一方面，如果企业的核心专长僵化过时而难以拓展，

那么，企业的基本战略活动空间就会缩小，从而倾向于更多地依赖过去的经验。

(三) 核心专长的开发与组织转型

在开发核心专长时，还有以下一些深层次的问题。

第一， 组织目标的界定； 第二， 在创建核心专长过程中组织转型的作用； 第三， 决策者趋于有限理性，倾向于使用决策程序。

很显然，企业是具有特定目标的组织。新古典经济学家假设企业的经营目标是利润最大化，而许多组织理论家在设计组织结构时则认为组织追求的目标是效用最大化。组织可视为参与组织活动、追求各自利益并产生成本的众多个人的集合。按照这一观点，组织结构是通过协商过程而产生和发展的。在此，可以找到不同的有效组织形式，因为可能有多个帕累托最优点。

组织转型可被视为取决于组织记忆。组织最初的成功经验、规则制度保留在组织中，并决定企业可以选择的战略类型。按照钱德勒著名的组织结构服从组织战略的理论，我们可以得出核心专长决定组织结构的结论。因为核心专长属于不可还原性投资，所以，组织结构部分地可以被认为具有依附性。而且，根据组织的内部协商，改变不同群体和个人的效用同样会影响企业组织结构的演变。

管理人员的有限理性在一定程度上限制了看得见的手(企业)的作用范围。如果设定了企业的认定目标，那么，也就规定了有限理性的形式。有限理性可能会把组织结构推向应急理性，因为组织结构在某种程度上可以看做是不断的试验过程的结果。成功的经验被采用，不成功的经验被抛弃，这就是所谓的试错过程。

二、核心专长决定竞争优势

企业持续竞争优势的定义，是在所有的仿制努力均尝试之后，企业仍然

能够保持的竞争优势。能力理论认为，企业在资源和能力方面的差异，是企业获利水平不同的决定因素。也就是说，那些拥有核心专长的企业能够获取超出平均水平的收益。但是，如何证明长期持续竞争优势的决定因素就是核心专长呢?最近几年，在沃纳菲特和罗曼特的引导下，能力理论在战略管理方面的研究取得了进展，即把企业的特殊资源或核心专长作为企业竞争优势的源泉。这一理论侧重于研究企业的特殊性质，而不是对同一个产业中所有企业来说一般都相同的市场条件进行分析研究。对资源及其租金生成潜力的分析揭示出企业的产品开发战略，就像人们看到的资源和产品一样，在一定程度上是一枚硬币的两面：知道了最优的产品组合就会导致出最优的资源组合，反之亦然。

巴尼提出了企业运用其资源和能力保持持续竞争优势的五个充分条件。这些资源的特征是；

(1)必须有价值； (2)必须是异质的； (3)必须是不能完全被仿制的； (4)其他资源无法替代； (5)以低于其价值的价格为企业所取得。

在此分析的基础上，我们可以得出结论：建立在一般企业都具备的因素基础上的成功是不可靠的，或者说是难以持续的。

(一) 核心专长应当是有价值的

很明显，核心专长应当提高企业的效率；也就是说，核心专长使企业在其所处的环境中能够利用机会或抵御威胁，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比它们的竞争对手做得更好。例如，人们可以把麦当劳的成长经历归功于它的核心专长。麦当劳创造的价值，如在卫生清洁、家庭和睦等方面，比汉堡大王和其他竞争者更大，这一价值体现在各连锁店必须严格遵守的经营方针中。

那么，企业在什么时候可以从它们有价值的资源和能力中获得持续的租金?什么时候产生租金的价值可能超过取得它们的成本呢?通过深入研究发现，只有特定类型的资源和能力可以成为成功的关键因素，而这些资源和能力对于大多数企业来说并不具有普遍性意义。

能力理论假设产生租金的潜力与资源本身紧密关联。无论企业什么时候拥有稀缺而异质的资源和能力，其中的一些企业都会获得“理查德租金”。“理查德租金”的取得源于同种资源的能力的效率差异，即一种资源和能力在最优使用时获得的收人与次优使用获得的收入之间的差异。根据企业的经营管理水平，一些企业可以比其他企业更有效地使用某种特定资源和能力。

(二) 核心专长应当是异质的

核心专长不是创造价值的充分条件。价值的创造以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的资源和基本能力为基础。一个典型事例是默克公司——美国的制药巨头。默克公司是第一家采用非常科学的研究开发体系的制药企业，比如与领先的大学研究部门建立密切联系等，这使公司在一段时间内独占鳌头，并被视为公司成功的关键因素。这一战略使默克公司比竞争对手更具创新活力，并创造了更大的价值。默克公司组织其研究与开发的方式显然不同于制药业中传统的企业实验室方式。

(三) 核心专长应当是难以仿制的

默克公司的事例表明，企业竞争优势很少能永远持续。在现实中，世界各国的制药企业都采用默克公司管理研究与开发系统的方式，这样就减少了默克公司最初拥有的企业竞争优势。为了阻止仿制，两种可用来抵御仿制的独立机制便产生了：一种与资源的特殊性质相关，另一种是采取多种合乎逻辑的战略来保护其有价值的资源。

一旦一个企业拥有了有价值的资源和能力，那么，企业获得租金的能力就依赖于相关资源和能力仿制的难易程度，“独立性积劁”和“能力仿制障

碍”这两个概念是解释可获得持久租金的关键。一粹独立性机制或能力仿制障碍可能使资源和能力完全不能仿制或难以仿制，比如，一项发明专利在强化企业独自拥有资源权利方面受到了独立性机制的保护，这种独立性机制使资源完全不能仿制。其他资源和能力，如生产或市场经验、难以仿制的独立性机制可以分为如下几组：

1. 仿制者的认知限制； 2．仿制者的时间劣势； 3．仿制者的经济劣势。

在第一种机制中，因果关系模糊不清的认知限制是仿制的有力障碍。因果关系模糊是行为和结果相互间对应关系的混乱，因此，这一模糊不清的认知限制确实保护了企业独特的资源和能力，也保护了良好的企业业绩。

至于仿制者的时间劣势，则是由于历史的专业分工协作、企业资源和能力积累的路径依赖，以及资源和能力积累的时间障碍等造成的。一些资源和能力(如企业文化)本身与企业特有的历史及文化遗产紧密相联。历史是不可重复的，因此，这种资源和能力也就无法仿制。之所以会产生仿制者的这些劣势，是因为知识和能力的累积需要花费一定的时间，因为积累的效率还取决于企业先前已经积累的核心专长和基本能力的储备情况。

而对于第三种机制，我们将其称为“仿制者的经济劣势”。沃纳菲特把资源和能力优势地位造成的障碍作为工种独立机制，这些障碍保护了优势。在这一过程中，领先者的优势转化成在获取资源和能力过程中所具有的成本优势。一个企业可能拥有巨大的生产能力、在沃纳菲特看来，这可以成为企业拥有的持续竞争优势的源泉。不是因为资源和能力的不易仿制性，而是因为对竞争者来说，在一个业已呈现能力过剩且出现了过度竞争和低收益的市场上购买一种参与竞争的资源和能力在经济上不合算。也就是说，进入的成本障碍是保护能力的一项重要内容。

(四) 核心专长应当是很难被替代的

尽管核心专长很难仿制，但由于其特殊的自然属性，常常会受到替代品的威胁。意大利的贝尼顿(Benetton)公司通过重新定义流行服装的设计加工、分配和营销而抵御了替代品的威胁。贝尼顿公司通过使用不同于传统流行服装的原则，以低成本获得了产品品种和数量的同步扩张。在制衣业中把这两个方面有效地协调起来是很不容易的，这似乎解决了波特产业分析模型中成本领先战略与多角化战略的矛盾冲突。

(五) 低成本获得核心专长

当企业拥有有价值的生产性资源和能力时，它们便具备了强于竞争对手的企业竞争优势，但这并不保证企业获得高额利润。根据巴尼的论述，这种独特的有价值的资源和能力同样必须低价高值，即以低于价值的价格获得。企业可以拥有低价高值的资源和能力，在某种程度上，获取这些能力的要素市场是不完备的。在完备的战略要素市场上获得的能力，即在能力的价格和能力的价值保持一致的市场上获得的能力，是不能帮助企业获得超额收益的。

三、核心专长决定企业发展战略

根据能力理论，假设特殊的企业能力是给定的，则企业战略应着眼于现有能力的利用，而不是新能力的利用。最近几年出现了一种解释多产品生产企业如何在关联性多角化经营战略和非关联性多角化经营战略之间进行抉择的理论模式。两者的共同之处在于，企业发展是与使企业可能拓展生产领域的知识和能力的积累密切相关的。正像潘罗斯强调指出的，企业内在成长论倾向于鼓励关联性多角化经营战略，而反对非关联性多角化经营战略。

“一个企业可以进入许多经营领域，但为了抵御竞争压力，企业必须准确地把追加资金投人到企业已经进人和拟进入的每一个领域，在一定的时间范围内，对连续追加拨资的需要将限制企业能够支撑到进入该领域。企业的经营活动离自己拥有的独特专业化领域越远，为了保持和获得用于应付现有产品和市场形势的能力，以及为了保持竞争力而进行适当调整和变革所需付出的努力就越大。

罗曼特通过考察关联性多角化经营战略的企业与非关联性多角化经营战略的企业，证实了以上的结论。与潘罗斯一样，罗曼特认为成功的多角化战略建立在能够促使企业在其相关市场中获得一席之地韵一系列“核心技能”的基础上。钱特吉(Chatterjee)和沃纳菲特在1991年类似的研究工作同样证实了这一点。

与这些主流的实证研究相反，提斯努力建立一种新的有关资源积累、能力积累和有限增长的多角化经营企业的动力理论。传统企业理论试图借用“范围经济”和“规模经济”提出的静态生产模型理论来解释多角化生产企业的战略选择问题，而企业能力理论则把“协调论”作为动力理论的补充引入其中。这一理论的实质是，企业成长过程必须均衡进行，必须在企业生存与拓展新的活动空间之间进行协调。因此，协调论和企业能力理论中的战略互相联系。

核心专长理论认为，企业是不同的知识、能力和核心专长组成的集合，没有两个公司是相似的，因为没有两个公司具有同样的经验，获取同样的资源和技能，或建立同样的组织文化，这些资源和能力决定公司运作的效率和效益，也决定了企业经营的范围和领域。换句话说，企业的能力和核心专长是长期的累积性学习、路径依赖和不可还原性投资的结果，这些能力和核心专长决定了企业只能从事现有的经营领域；如果企业希望开始多角化经营，那么，明智的做法是选择关联性产业，这样可以大量运用原有能力和核心专长，对少量尚不具备的能力和核心专长通过内部方法或外部方法进行培育、开发。因此，关联性多角化经营成本较低，投入产出周期较短，成功率较高。换一个角度看，关联性多角化战略可以更广泛地运用和发挥现有能力和核心专长，充分获取由现有能力和核心专长带来的租金(即超过平均利润的超额利润)，为新的核心专长的开发准备资金。

非关联性的多角化战略则不宜提倡。我们知道，核心专长决定了企业竞争优势。在一个非关联性的产业中，企业根本没有核心专长，甚至基本能力也不具备，这样，企业必须从头开始，花费大量时间、资金培育必需的基本能力和核心专长。基于核心专长的仿制障碍，比如信息不对称、不完全，因果关系模糊以及协同属性，进入一个新产业的企业能否成功开发出核心专长并非定数，即便成功了，企业还需要一批全新的基本能力相匹配，这些能力的开发、拓展也非易事。因此，非关联性多角化战略缺乏企业能力的支撑，投入产出周期长，成功率低。

实证研究也印证了上述观点。20世纪六七十年代，美国掀起了混合兼并(非关联性多角化)的高潮，许多大公司甚至跨十多个产业，但短缺经济被生产过剩所替代后，这些公司没有核心专长支撑，难以显示竞争优势，被迫重组，主要手段包括业务分拆、缩小规模(Downsizing)、重新定位(Refocusing)，重组的基本原则是恪守核心专长、核心产品、核心业务。而20世纪八九十代，美国的兼并绝大多数属于横向兼并，这有力地促进了企业核心专长的培育和拓展，从而赢得了竞争优势，这一时期的成功率大为提高。企业核心专长的存在决定了企业有效的战略活动领域，也就是说，决定了企业特有的经营范围或多角化经营的广度和深度。如果企业置身于这些能力能够发挥价值的状态中，就构成了企业的竞争优势，管理者的任务就是通过选择使企业能够在其能力可以发挥的领域中从事和生产

经营活动。

(三) 核心专长决定企业跨国经营战略

核心专长理论同样可以用来解释跨国经营。尚德和考格特(Zander，Kogut)认为，知识编码和学习的困难增加了知识在国际上转让的时间。提斯发现，各类知识转让费用的差别很大。我们可以推断隐性知识(如能力和核心专长)增加了知识转让的费用，降低了知识在企业内和企业间转移的速度。企业是一个擅长于创造、运用、转让知识和能力的组织。一个企业的基本能力可以协商定价并转让给另一个企业，当然有时过高的交易成本可能阻碍基本能力的转让。但是，核心专长由于本身的仿制障碍和路径依赖、累积性学习等特性，决定了它是不能直接转让的。当然，通过公司扩张和知识联盟，有助于企业组织学习并最终自行开发核心专长。但是，公司扩张和知识联盟要付出相当大的代价，或者说企业组织学习外部核心专长的交易成本较高。这样，拥有核心专长的跨国企业在其内部转让核心专长就有优势。

1.可以利用企业本身的力量，协调跨国公司本土企业和海外企业的利益，节省基本能力转让的成本。

2.在企业内部回避了核心专长的一些仿制障碍，顺应了核心专长路径依赖、

累积性学习的特性，从而加快了在国外于公司组织学习和开发核心专长的进程。

3． 本土企业和海外企业之间的互动有助于跨国公司核心专长的开发、提升

和运用，从而有利于保持竞争优势。

简而言之，企业是一个开发、运用、转让能力和核心专长的体系，企业跨国经营战略可以使企业能力和核心专长的转让更有效率。

实证研究印证了核心专长对跨国经营的解释。戴维得圣和麦克范屈曾对知识的转让进行了大规模的问卷调查，涉及知识的五个要素，包括可编码性、可教学性、复杂性、转让时间、转让次数，转让方式包括跨国经营、联营企业、许可权等。调查结论是，掌握技术和原理的知识(基本能力)通过联营企业转让，不可编码的知识(核心专长)通过跨国经营(企业内部)转让；或其他企业的领先理念被整个企业学习、消化后，就可以为我所用，甚至成为企业的优势。

当今的企业可以被看做是一个自我学习的机体，其中创新的经营者能够作出正确的决策，尔后在组织机体内与人分享。当快速学习成为企业的内在能力时，企业不仅会不断创新，而且种种创新将很快在整个企业内得到消化。

第三节 核心专长的内部开发

一般来说，开发核心专长有企业自我积累创新、公司扩张和知识联盟三种方法，其中自我积累创新属于内部方法，公司扩张和知识联盟属于外部方法。

一、 自我积累

罗曼特认为，企业持续竞争优势可以用如下命题作出解释：在企业中存在着一种带有根本性的、与能够导致企业成功的特殊资源或核心专长密切相关的不确定性。这暗示了可能存在一种使产业内企业获得比产业外企业高的利润的均衡状态，在这一状态下，产业外企业无法有效进人产业内，从而侵吞产业内的利润。在这里，罗曼特引入“独立机制”这一术语来解释那些限制企业间收益差异走向均衡的现象。例如，企业家精神、难以完全效仿的有价值的组织文化、企业声誉等无形资产，以及成功企业用于解决新问题的经验等。这些现象的一个共同点是：这些能力是在很长一段时间内在一种不确定的、难以预测的、其他企业不能仿制的过程中积累起来的。对于仿制别人的企业来说，问题在于给定的能力是人类行为的结果，并不是人们主观努力的必然结果。也就是说，能力并不能事先设定，只能伴随着一种自发的、高度不确定的、失败远大于成功概率的积累过程产生出来，核心专长是企业行为的结果。然而，又不像大多数资源那样，在企业行为和核心专长的形成之间似乎没有直接的必然联系，也就是说具有随机性。例如，当我们进行投资分析时，投入和产出一般密切联系在一起，是可以预期的，而这对

于核心专长来说却要难得多。特别是核心专长的社会资本成分减少了核心专长可能的活动范围，并非所有的组织成员都享有社会资本。或者，更准确地说，以我们目前的能力还不能发现核心专长的生成机制，我们只能在实证经验的基础上，寻找有助于开发核心专长的方法。在管理实践中，内部积累方法可以简单地分为以下两种：

1．演化法

演化法就是在员工完成日常工作的同时，建立某种技能。但是，要成功构建能力，还必须同时处理许多技能和实践问题。例如，一个财产保险公司为了提高其核心的保险推销技能，进行了60多项改革，包括改变了雇佣标准、修改了基本工资、调整了员工晋升制度、修订了培训项目、引进了新的信息系统、提供了更准确的历史和行业数据。

2．蕴育法

蕴育法就是成立一个专门小组，负责在2—3年时间内培植一种核心专长。这一方法的优势在于，核心专长能够在一种理想的环境中培育，一旦形成就能够创造极大的顾客价值和竞争优势，并能够将核心专长移植到整个公司。例如，西南贝尔公司在蜂窝式电话营销方面开发出了一种新的核心专长，并专注于这一产业先机，从而成为市场的领导者。

二、通过创新开发核心专长

战略大师发现创新可以获取核心专长，从而赢得竞争优势。实证研究表明，创新水平与获利能力的相关性极大。杰夫·摩西（Jeff Mauzy）1993年对美国150家公司的调查发现，创新型公司的利润增长率是非创新型公司的4倍。

创新本身可以是公司的核心专长，创新比其他战略更能取得竞争优势。产品创新或产品升级提供差别化；流程创新导致低成本和提高顾客满意度；创新是全面质量管理和流程再造的重要工具；最重要的是，创新还是获取核心专长的重要手段。在这个快速变化的世界，创新比任何时候更为重要。彼得·杜拉克甚至宣称，企业组织需要一个核心专长：创新。

创新出自实践。现今公司所面对的一系列战略挑战，大多与经营环境的复杂性和不确定性有关：激烈的竞争，全球一体化的市场，快速变化的技术，不同背景的团队成员，工业经济向知识经济的转型，挑剔的顾客和其他组织。解决上述挑战带来的问题，并从混乱中寻求机会，必须依赖于创新。遵循陈旧常规的对策，使用标准成熟的方法，将会把企业引入歧途，而唯一正确的解决方法就是创新。

不幸的是，根据摩西的研究，当公司着手创新时，公司业务应该是什么和公司业务实际是什么之间差距极大。在被调查的总裁中，80%相信创新对公司的未来竞争力极为关键但是，只有4％认为他们公司知道通过有效的方法创新。试看下列创新型公司的实践。一些在产业中居领先地位的公司多年来通过创新，通过新理念推出新产品、削减成本，把竞争对手挤出市场。如惠普的激光喷墨打印机、索尼的微型数据光盘机、英特尔的奔腾芯片、3M的随手贴、拉不满(Rubbermaid)的塑料储藏罐。此外，还有通用电气、摩托罗拉、柯达，因其流程创新和产品创新而闻名于世。例如，通用电气创造出攻坚小组(广泛参与、员工主导、解决问题的团队)和流程拼图(一种流程再造方法)，这两种创新方法使得公司成本显著下降。

但是，这类创新型公司毕竟是少数，许多公司的创新尝试未有收获。那么，公司如何通过创新获得核心专长呢?答案是：可以学习成功的创新型公司的文化。 广泛的实证调查和深入的案例分析，揭示了创新型公司共享的49种特质。创新智商调查(IQI)可以测试这些特质的表现水平。它包括四大类问题，第一类内含创新的四个方面，即产品创新、流程创新、市场创新和管理创新。这49种特质可以被分成七大类，即麦肯锡7S，包括战略、结构、系统、风格、员工、价值和技巧。

(一) 战略

虽然认识到顾客需要极为重要，但是，首先要引导顾客认识到其自身的需要，然后再满足顾客的需要。顾客并非一直知道他们的需要，但仅仅做到顾客导向是远远不够的。成功的企业必须如哈默和普哈拉德所言，即超越顾客导向。因为相对企业而言，消费者是普通大众，并非专业人士，他们缺乏先见。如果通过市场调查找到消费者对现有市场的需求，等到推出商品时，因耐滞效应，早已落后于消费者要求，也落后于竞争者。所以，索尼公司总裁盛田昭夫说：“我们计划引导大众接受新产品，而不是征询他们需要什么产品。”创造未来的企业应当引导消费者朝着他们愿意却不清楚的方向走。

根据对12件商品化的创新性消费品的调查，所有案例都是消费者被引向产品，没有十件产品被设计来满足调查得到的市场需求。索尼的微型数据光盘机就是创新产品，索尼的工程师认为高级管理者在商务旅行时需要携带大量数据，而这个微型数据光盘机正好满足了他们的需要。

(二)结构

组织结构并不能自动保证公司战略的实现，但是恰当的组织结构有助于实现公司战略。在组织设计中有以下三个要素：

集权与分权：决定经营职责和战略决策职责处在结构的什么位置。 组织构成：将组织结构与组织业务相匹配。 3．管理系统：将管理系统与结构相匹配。

一般来说，创新需要足够的授权和灵活的团队型组织。当豪尼威公司(Honeywell)面对极大的挑战时，一位重要客户威胁说，如果豪尼威公司不及时开发出新产品，他将转而向其竞争对手采购。豪尼威公司在重压之下着手创新，它组成“老虎队”(Tiger Teams)来加快产品开发，分别从市场、设计、工程部门挑选精英集聚“老虎队”，为客户开发一种由天气自动控制的装置。“老虎队”被授权打破公司现有的一切陈规陋习，将开发新产品的时间从以往的4年缩减到1年，经过跨部门的努力，豪尼威公司成功地满足了客户的要求，也留住了客户。

(三)系统

创新管理信息系统(1MIS)包括掌握市场环境、搜寻市场机会、跟踪技术变化、学习对手的经验等多个子系统。创新管理信息系统还可以帮助员工在公司内部进行信息交流，并反映公司创新活动的进展。在创造和使用创新管理信息系统的过程中，必须设立适当的目标，并将一定的企业资源投入到创新活动中。

日本的花(Kao)公司，前身是成立于1890年的花香皂公司，目前是业务多角化的公司，业务可分为两部分：家庭用化学品(包括护肤品、洗衣用品、清洁用品和卫生用品)和工业用化学品(包括油脂、特种化学品)。该公司的格言是：“如果每个人都能平等地交流，就没有解决不了的问题。”从20世纪70年代末到90年代，花公司文化也因此推崇个人创新，反对个人独断。

花公司将工作看做是灵活而流动的，所以，将公司设计为流动的系统来交流观点，激活互动作用。为了给创意和创造保留广阔的空间，公司内的部门界限和势力范围被取消了，一个信息共享的学习型组织形成了，而信息系统对公司的成功极为关键。花公司的每位员工都热衷于学习，并且乐于帮助他人学习。每一位管理者的信条是：“当今商务社会，信息是竞争优势的唯一源泉。一个公司对相关信息垄断，并不断从中学习，这家公司必定成功，不管从事什么业务。”在一些美国公司中，管理信息系统向最高管理层开放；而在花公司，平等的观念使公司中的每一个雇员都可以得到重要信息，管理者的任务是从经营环境中获取信息、加工、增值并转换成知识，这样，公司中的每一段信息都可以被看做是提供了潜在的洞察力，可用于产品定位、产品升级或新产品开发。

(四) 风格

创造有效的远景或战略意图不能停留于响亮的口号或宣言，它更要求实施的效果。公司远景或战略意图必须由管理者灌输给每一位员工，未曾有此经历的管理者自然又多学了一个新技巧。每家公司具有其独特的风格，每个管理者也一样。

爱根(Amgen)是一家位于加利弗尼亚的生物制药公司，它公布的远景或战略意图是“基于细胞和分子生物的领先技术，在开发；递送重要的药剂中成为世界领导者”。产品创新和流程创新双双被用于追求这一远大目标。公司激励员工着眼于爱根的产品如何能影响全世界的人民。公司研制了一种新药，名为狃匏根(Neupogen)，是一种基因工程药品，用于防止癌症病人的感染。在公司员工每天经过的公告牌上，爱根张贴着心怀感激的父母的来信，他们的孩子使用这种药品后已经重返学校了。这无疑给人以实现远景的感觉。爱根还花费了15万美元将第一批狃匏根空运至分销商，以便一旦得到美国药品管理局(FDA)的许可，在几天内就可以把这种药品送到急需的患者手中，而不是像通常大多数制药公司一样，要花费两三个月才能让新药上市。这种姿态强有力地告诉员工，公司矢志于既定远景或战略意图。

(五) 员工

静思的时间或反应的时间，常常有助于捕捉直觉、提高创造性。人们大多过于忙于寻找新的理念或对策，但是，人们更需要时间来反应。真正的好主意往往来自于静思，来自于反思。对大脑的研究显示，反应比理性地寻求解答能产生更多更好的主意。惠普和德州仪器在公司内组成一些团队，每天花一定时间反思怎样创新，怎样改进公司的工作。在3M，许多员工可以每周花费15％的时间做自己喜爱的事，只要跟新产品开发有关。

(六) 价值

创新型企业积极推进对新理念的追求。这类企业不压制新观念，不惩罚冒险失败。它们的文化、制度、程序传递着这样的信息，即鼓励敢冒风险和提倡新观念，而其中的关键在于管理风险。例如，拉不满(Rubbermaid)现在控制的一个市场曾经为Tupperware所占有，拉不满的经验是，鼓励员工提出有关开发新产品的新观念，邀请客户共同投资，改造产品开发流程，采用创新补偿项目等来降低销新风险和管理风险。

(七) 技巧

哈默和普哈拉德就战略管理基本模型的实施区分了两种不同的观点：一种是战略适应模型，建议公司应当根据其外部经营环境的威胁和机遇，根据其自身强势、弱点来调整其战略：这就是要求远景或战略意图必须切合自身资源的实际。另一种是撬动资源模型，强调发挥资源的杠杆作用，以期实现包含在战略意图中看来不可能的目标。

根据哈默和普哈拉德的观点，战略意图不仅包括一个远大的目标，还包括一个管理过程。这个管理过程包括：

1．将公司的注意力聚焦在成功上； 2．强调目标的价值以激励员工； 3．为个人和团队发挥创造空间；

4．根据经营环境的变化，灵活调整经营目标，以保持工作热忱； 5．不断以战略意图来指导公司资源配置。

通过发挥资源的杠杆作用，公司可以扬长避短，充分发挥其强势，克服其自身弱点和外部威胁，抓住发展机遇。简而言之，战略适应模型是一种保守的战略管理方法，而撬动资源模型更富进取精神。

许多日本公司如丰田、砵用和佳能，如果遵循战略适应模型，就不会在它们各自的产业中成为领先的角色；相反，它们将会满足于成为小富即安的角色。正是因为它们着眼于战略意图，才日益强大起来。

三、创新智商的测量

试图获取创新这一核心专长的公司需要遵守创新公式，创新等于创造加组织文化。当个人和团队的创造与适当的流程(创造的技术)相结合，并发生在适当的组织文化内(可能性)时，就导出了创新结果。一般创新活动可分为四个方面：

产品创新——是一种新的产品或服务，或者是原有产品或服务的升级换代；

2． 流程创新——可以提高效率或效益的新流程； 3． 市场创新——新的市场理念或活动； 4． 管理创新——新的管理方法和制度。 创造来自于个人和团队的不懈努力。个人和团队的创造能力可以通过适当的创造技术而获得极大的提高，比如头脑风暴法、思想拼图法。这些创造技术的影响极大，因此，在整个创造过程中必须善于运用。

创造虽然必要，但并不必然导致创新。竞争优势的取得是通过公司文化，这种公司文化首先是鼓励创造，然后将这种创造转换成为创新。

具有创新核心专长的公司是否与众不同?广泛的案例调查揭示，尽管公司文化不同，但具有创新核心专长的公司却分享着一组共同的特质。正是这些特质，支撑公司依靠创新不断发展壮大。

Rhone-Poulence公司的首席执行官在1995年推出了IQI，即公司创新智商的状况调查。这是一种公司自我调查，可以确定公司对创新组织必需的49种特质的满意程度。这49种特质是根据麦肯锡的7S确定的，即战略、结构、系统、风格、人员、价值和技巧。创新智商状况实际上包含4大系列问题，包括产品创新、流程创新、市场创新和管理创新；每一问题系列都包含7S，每大类都有本质上一样的提问，每一提问都与创新的某一特殊方面相联系。

表12—1是创新智商状况的调查样本，从49个特质中选取了有关产品创新的问题系列中的14个问题，即每大类有两个提问。要了解公司的创新智商，认真回答表中的提问，然后计算结果就可以了。

表12一l 产品创新的创新智商状况调查

产品创新特质 内 容 产品创新特质 大类 战略 内 容 有公布并运作的产品创新战略 要求相关管理层制定产品创新目标，并评估 创新表现 结构 利用联盟获取产品创新 组成跨职能部门、客户与供应商参与的新产 品团队 系统 奖励产品创造和创新 建立产品创新的管理信息体系，以便关注外 部环境，向竞争对手学习，选择最佳路径，紧 跟技术进步，监视市场条件，内部交换信息 风格 使用非常规方法管理创新人才 创新产品时允许犯错误 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 70 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 得 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 得 分 1．

在产品开发中使用各种创新技术，如头脑风 暴法、词汇清单法、思维拼图法、故事板法、莲 花盛开法等 提供物质设施，以利于观点和创造性思维的 交流 推崇变化，使之成为组织文化的一部分 使组织文化更适于创新 积极创造机会，并对涉及新产品的变化作出 快速反应 不断创造新产品和新服务，提升原有产品和 服务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

注：计分时，把14个提问的得分加总，得分高于115表示优秀，得分在115—100之间表示良好，得分在100一85之间表示尚可接受，得分低于85表示需要改进，得分低于57表示问题严重。

第三节 核心专长的外部获取

一、 公司扩张

要尽快获取核心专长，也可以考虑通过外部方法，即对拥有核心专长的公司进行兼并和收购、发盘收购或建立联营公司，从而加快自身开发核心专长的速度，以上三种方法都可以简单她归人公司扩张。当然，我们强调，核心专长是无法转让、收购的，即使与拥有核心专长的公司充分合作，要仿制核心专长也是极其困难的。因为核心专长具有仿制障碍以及路径依赖、累积性学习等特性，对具有核心专长的公司的扩张，并不能保证扩张公司自身一定获取其核心专长。但是，公司扩张可以获取一些与核心专长匹配的基本功能，可以减少仿制过程中的信息不对称和不完全，可以加快组织学习进程，从而有助于公司自身开发核心专长。在公司扩张这一类中，我们分列了兼并与收购、发盘收购和联营公司。

(一) 兼并与收购

兼并与合并在法律上有显著的区别。合并是两家或两家以上的公司新组成一家公司，而原来的公司都失去法人地位。兼并则以一家公司为主，吸收其他公司，是原来公司的扩张。兼并常见的分类方式有：

（1）横向兼并，是从事同一产业内同类业务活动的企业的兼并，如两家制药厂的兼并。

（2）纵向兼并，是同一产业内上下游企业间的兼并，如制药厂兼并医药研究所。

（3）混合兼并，是经营不同业务的企业间的兼并，一般又可分为以下三种类型：

①产品扩张型，旨在拓宽企业的生产能力；

②市场扩张型，涉及在不重叠的地理区域内从事不相关业务的企业。 ③纯粹混合兼并，除了上述两种类型之外的混合兼并。

(二) 发盘收购

在发盘收购中，为了谋求目标公司的控制权，收购方要求目标公司的股东交出他们所拥有的股份，或为他们的股份开一个价格，通常这是一个溢价，即高出股票市场上的交易价格。发盘收购很早就开始被使用，但20世纪60年代中期后方受到广泛重视。如果一家企业想要获得另外一家企业的控制权，一般都会寻求目

标企业管理层和董事会对兼并的支持。另外一种先礼后兵的方法是“狗熊的拥抱”，即收购公司致函目标公司的董事会，明确提出收购意愿，要求董事会对其报价作出决定。如果不能获得董事会的同意，收购公司即刻向全体股东提出发盘收购，除非目标公司董事会和管理层拥有足够的股份来保持其控制权。如果拥有大部分股份的股东对发盘收购的报价反应积极，收购公司在拥有足够的股份后便取得了对目标公司的控制权，并且收购方一般会更换部分不合作的董事，这被称作敌意收购。目标公司为了避免被敌意收购，就会要求它心目中理想的合作伙伴(所谓的“白衣骑士”)提出一个更合理、善意的报价，并说服其股东接受。或者，目标公司可以进行某种形式的重组，比如借人超额债务、向股东支付巨额红利——后者更容易被股东所接受，又能降低收购公司的收购兴趣。

(三) 联营公司

联营公司所涉及的只是相关公司一小部分的业务合作，并且合作期限较短，一般在10一15年之间。联营公司可以是一个单独的法人实体，联营双方各以现金、技术设备、土地等投入。20世纪80年代，日本许多公司以联营公司的方式，从欧美卓越的公司那里通过组织学习获取了不少核心专长。联营公司可以视作产品联盟。产品联盟有助于生产产品或提供服务，同时它们也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的。 值得注意的是，从核心专长理论来看，公司扩张并不是追求传统的规模经济、范围经济经营多角化等企业目标，而仅仅是为了更好地开发自身的核心专长。因此，扩张公司不在乎目标公司盈利多少、规模大小、寿命长短，唯—感兴趣约是目标公司的核心专长正是扩张公司所急需的。

二、知识联盟

目前，人类正在大步跨入知识经济时代，工业经济时代获取核心专长的传统方法必须予以扬弃，而知识联盟代表了知识经济中联合开发、组织学习核心专长的方向。

一旦公司无法拥有和控制它的重要资源及核心专长，这家公司经理的处境就非常危险。那么，怎样来发展这些起支撑性作用的知识、资源和技能呢?现在，世界上越来越多的公司和组织创造了交叉知识和专业能力。但同时，这些公司发现，仅仅依靠自己的力量发展它们需要的所有知识和能力，是一件花费昂贵并且困难重重的事。用IBM总裁杰克·库尔勒(Jack Kuehler)的话来说，就是“认为我们知道每一件事是一种危险的想法”。

为此，许多公司创造了知识联盟(Knowledge inks)，使自己能够获得其他组织的知识管理与组织设计、组织技能和能力，并且与其他组织合作创造新的能力。知识联盟可以帮助公司在它有限的业务领域内建立新的核心专长，这是一种战术方法。当一个公司同顾客、供应商、大学和其他组织之间建立大量的知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持公司的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。

20世纪80年代，通用汽车和IBM一直试图使用大量的知识联盟这种新的知识集约关系，在更新、重塑核心专长和变换对其有利的竞争规则的过程中，起到了重要作用。较多的战略努力经常伴随组织结构的转变，这种情况也同样发生在通用汽车和IBM公司身上。

由于它们对丰富的知识联盟的依赖性越来越强，因此，构筑的组织结构不再像一座孤立的城堡，而更像是古希腊的城邦。每个公司的核心部分，有一个通过所有权、控制权和社会契约所规定的密集的关系网络，要精确地区分公司的内部和外部，不再是一件容易的事情。每个公司通过众多协议与其他公司联盟，协议中规定共享所有权和控制权，模糊社会契约，传递、更新和创造交叉知识。

由于日本和世界其他国家竞争者的出现，美国公司的经济地位受到了巨大的威胁，迫使美国公司(包括通用汽车和IBM)建立知识联盟。从20世纪80年代开始，许多国外竞争者把他们的原有能力与从美国获得的知识结合起来，参与技术与产

品世界领先地位的竞争，在某些领域，他们曾经一度获得过领先地位。例如，20世纪80年代中期，丰田(Toyota)和其他日本汽车公司在大功率多阀门发动机方面独领风骚，同时，日本和美国汽车制造商在发展小型、节能、低成本的两冲程发动机以及电子测试路面和调整汽车行驶的动态平衡系统方面，展开了激烈的竞争。在计算机领域，富士通(Fujitsu)正在销售比同类价格的IBM机运行更快的主机。20世纪70年代，美国公司Cray Research已经控制了超级计算机领域。80年代后期，富士、日立、NEC以及其他小型的正在崛起的日本公司(如Sequent和Thinking)突飞猛进地发展起来，这些产品是技术密集和专业化的结晶。公司和国家不只是在开发最新产品上展开竞争，而且年复一年地在发展、改进和创新这些产品的能力方面进行竞争。

为了适应这种发展，美国公司常常建立产品联盟，因此，它们能很快获得其他公司已有的产品。知识联盟的作用更多，实际上，它们是联盟发展的较高级别。同它们的产品联盟一样，知识联盟用于提供产品或服务，同时，它们也有助于降低风险、削减成本、提高市，场开发速度等，并且，知识联盟还有助于参与者学习、创造新的核心专长。实际上，这正是联盟成功的先决条件。如果不能获得新的知识，参与者将不可能生产其母公司需要的产品或服务。

(一) 知识联盟与产品联盟

知识联盟的第一个特征是：学习和创造知识是联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的核心专长；有助于一个公司和其他公司的核心专长相结合，创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于这两个公司。

知识联盟的第二个特征是：知识联盟比产品联盟更紧密。两个公司要学习、创造和加强核心专长，每个公司的员工必须在一起紧密地工作。如果公司间只是简单地传递、转移知识，那么根本谈不上知识联盟，公司所寻求的是互相学习交叉知识，它们的关系就像师傅和徒弟间的关系。正如米切尔·波兰伊(MichaelP01anyi)所描述的：你向师傅学习，因为你相信他做事的方法，即使你还无法仔细地分析和考虑这种方法的有效性。通过观察和模仿师傅如何做，徒弟无意识地学会了做事的技巧，包括那些连师傅本人也并不十分清楚的知识，这些隐含的规律仅仅在一个人模仿另一个人时才能汲取。

知识联盟的第三个特征是：知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的。正如我们所知道的，通用汽车求助于四个亚洲汽车公司，填补了产品系列中小型汽车的空白。而知识联盟能够和任何其他组织结构形成，只要这个组织拥有有益于参与者的核心专长。通过知识联盟，买家和卖家可以共享制造过程中的经验知识，共同提高产品质量和产品市场份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习到如何生产高质量的产品，如何降低成本、提高效率。另外，知识联盟要求经常制定大批培训计划，使员工可以获得多种技能。这样，员工具有公司所需要的更广泛的能力。 知识联盟的第四个特征是：知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机、保护自身，还可以通过世界各国的其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟可以帮助一个公司积累、开发和拓展它的核心专长，知识联盟的构成有助于从战略上更新或创建新的辅助能力。

知识联盟与产品联盟在理论上比在实践上具有更大的区别。两者都是合作联盟的一种方式，两者都通过分享所有权、控制权而模糊了公司间的界限，将公司与社会系统连接起来，改变了传统的令人感到生疏的合约形式。两种联盟方式的区别是在程度上而不是在本质上。正如生命的进化是通过不断适应变化的环境进行的，为了适应公司的需要，联盟也不断改变，产生了一系列混合种类。产品联盟属于单纯的一类，在这种联盟中，学习不是重要的，而得到产品或广泛地销售

现存产品是很重要的；知识联盟位于另一个极端，在发展新产品的同时，参与者致力于学习或创新的能力。许多联盟处于这两种类别之间。例如，通用汽车一铃木(Suzuki)联盟和早期的IBM-PC联盟属于纯产品联盟，在这种联盟中，学习只扮演一个小角色，没有一个公司学习新的能力或者是获取产品上的突破。当然，它们要合作，必须保证彼此了解。铃木向通用汽车了解有关产品规格和美国管理方法，同时也从通用汽车获取工程援助。但是，产品联盟的主要目的不是通用汽车向铃木学习，也不是铃木向通用汽车学习。通过联盟，通用汽车可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得它设计的微型汽车的开发资金，并且在无成本、无风险的情况下，建立自己的销售网络，将产品销往美国。这种联盟在其早期阶段属于纯产品联盟。

通用汽车与大宇汽车的联盟比通用汽车与铃木的联盟包含更多的学习成分，但这主要是在汽车制造方面大宇向通用汽车的学习，而通用汽车更多的是了解韩国市场，它的目的是获取低成本小型汽车的另一市场，并投有创造新的产品。通用汽车向大字汽车提供现存的技术和一种车型，该车型来自通用汽车公司已经在联邦德国制造和销售的欧宝(Adam Opel)子公司。通用汽车没有开发新的知识或能力。对于通用汽车而言，这种联盟是产品联盟；而对于大宇汽车来说；这种联盟是知识联盟。

Nummi是一种更为复杂的联盟。在某种程度上，它是一种产品联盟，提供了大量的优质小型汽车给通用汽车，这种产品不是新的，是已经在日本制造和销售的丰田汽车。但是，Nummi帮助两个公司学习并且创造了新的能力，它帮助丰田学会如何应付美国员工、供应商和运输公司，如何应付美国汽车、飞机和农业机械工人联合会(UAW)以及国家和地方政府。通用汽车则获得关于丰田生产系统的第一手资料：员工和供应商的合作方式、适时存货管理和高效工厂管理的模式。最重要的一点是，两个公司合作创造了新的知识和能力，即创建了在汽车工厂管理上的美日混合方式。

更进一步的是1990年初由IBM与西门子宣布的联盟。在这个例子中，为了发展比市场上已存在的更先进的第二代芯片，参与者将已有的技术联合起来，在计算机芯片的设计、制造和测试上获得新的技术。当然，IBM提供给联盟更多的高新技术，并且就像产品联盟一样，合作制造一种产品，同时减少了参与者的资金风险(设计一个高级微型芯片并建立一个工厂预计要花费10亿美元)。但是，在这种合作关系中，能力的创造扮演了重要角色，这种方式远远不同于通用汽车一铃木联盟或者IBM—PC联盟。

(二) 通过知识联盟开发核心专长

当传统的独立经营策略或合并策略无法满足公司的需求时，知识联盟会有助于公司获得其他组织的核心专长或与其他公司共同创造新的核心专长，日本自动控制与机器人公司(Fanuc Robotics Corporation)是通用汽车知识联盟的一个例子，它显示了知识联盟可以将交叉知识的挑战转化为每个公司扩展能力的机会。

1982年，通用汽车与Fanuc各投资500万美元成立了GMF，它的目标是工厂自动化机器人的设计、市场开发、服务和开发应用，技术由GMF的母公司提供，不需要许可证。以往的机器人就像和尚撞钟一样，总是在同一地点、对同样的产品进行重复操作。GMF希望研制具备感觉功能的机器人，这种机器人能够利用电视摄像机、激光束或敏感探针来测定物体的位置，使制造商不需要再为方便机器人的操作而研究物体的存放方式。很显然，GMF就是在通用汽车与Fanuc之间的一种知识联盟。

Fanuc是由Sieuemon lnaba博土一手创建的，并且由他担任总经理。1955年，他负责一个由500个工程师组成的项目小组，该项目小组主要是开发工厂自动化装置。在Inaba的领导下，Fanuc在计算机数字化控制领域，尤其是控制机械工具

的移动，例如车床和磨床上，占据了世界领先地位。Fanuc公司经常超负荷工作，一天工作14个小时对经理和研究人员来说是很普遍的事，Inaba用军事上的精确性使公司运转着。实际上，在开始接触的3个月中，Fanuc和通用汽车存在很大的差距，制定决策的速度对通用汽车来说前所未闻，但对Fanuc而言，这种速度是很自然的，Inaba已经将一个比正驾运转快10倍的“钟”放在产品开发的试验中。

1.通用汽车经理提出与Fanuc合作的几点理由是：

2.作为美国最大的机器人的使用者，通用汽车几乎买下在美国出售的机器人总数的1／3，这些机器人像数以千计的计算机和数字控制元件一样，成为通用汽车高技术制造策略的组成部分。

3.通用汽车对现有的机器人供应商并不满意。

通用汽车在机器人方面已经具备一定的专业知识，它非常希望将这种知识转化为商品。

4．通用汽车担心失去机器人方面的人才与技术。

同时，Inaba与通用汽车合作是因为它想建立Fanuc机器人领域。另外，它认为日本的机器人技术非常有限，而美国和欧洲在很多方面超过了日本，如具有视觉功能的智能机器人、能够在工厂地面和办公室里行走的机器人、与CAD／CAM系统连接的机器人。

GMF与Fanuc一年举行4次高层经理会议，讨论GMF发展战略的问题，由Fanuc、GMF和通用汽车组成工程师小组、指挥项目小组，所研究的项目主要是硬件，目的是发展更小；更经济、更专业化的元件。另外，一些项目集中于程序和界面语言的开发，其中最重要的是Karel的开发。Karel是一种程序语言，可以将GMF机器人、视觉系统以及其他设备与GMF或非GMF产品连接。

由于公司间的市场关系并不紧密，所以，在创建GMF时，母公司必须克服一起工作时的许多困难。尽管两个公司合并是不可能的，但是，它们之间完全可以进行合作。没有一个母公司依靠自身的资源来进一步发展机器人，它们仅仅集中研究对双方都有利的特别项目。尽管项目中的相互作用被仔细地监察和管理，但是，它们之间完全不同的公司文化始终保持着独立与完整。总之，来自双方公司的重要的研究者和工程师每天在一起工作，彼此学习双方自创的技术和专长，以此加强自身的能力和伙伴的能力。GMF例子具有指导性意义，但也存在局限性，它仅仅展现了知识联盟中的两个主要特点。

GMF帮助两个合作伙伴拓宽了一定的技能和能力，并且在来自于母公司的人员之间建立了亲密的合作关系。然而，GMF没有展现知识联盟的另外两个特点，没有采用多种知识联盟来改变它的核心专长，也没有选择多个知识伙伴。

(三) 知识联盟的战略意义

我们有必要用战略眼光借鉴20世纪80年代通用汽车与IBM所创建的许多联盟的经验。单单考虑一个联盟的风险性、基本理论和结构是不够的，这样做会导致“只见树木，不见森林”，也无法回答下面的关键性问题：一个公司的所有联盟彼此之间如何联系?它们如何维系并且更新一个公司的核心专长?要回答这些问题需要对公司战略、知识联盟、核心专长运作中的变化及其产业趋势进行分析。

经过多次考察，通用汽车与IDM所创建的知识联盟具有真正的战略意义。它们不是简单的产品联盟，仅仅填补产品系列中的空白或是降低固定成本，也不是将少量的新能力补充到两个巨人的原有能力中。IBIⅥ使用无数的知识联盟，改变了传统的制造和销售电脑的核心专长。通用汽车与它的供应商、员工和工会以及交易商组成知识联盟，大大改变了设计与制造轿车的能力。总而言之，IBM正在努力改变它的产品，通用汽车正在改变它的运作方式。

两个公司的战略都是积极主动的：它们主要是要改变所在产业的竞争概念，并且向它们有利的领域发展。与此同时，尼古拉·马基亚弗利(Niccol. Machiaveli)对与这两个公司都有关的事物进行了观察，并这样描述道，没有哪

一件事比创建一个新秩序更难计划、更让人怀疑它的成功率、更难以管理。

三、内部积累和外部吸收的关系

在核心专长理论中，似乎暗含着企业能力一般通过内部积累获得。然而，必须强调，企业核心专长是内部固有能力和外部吸收的核心专长的有机结合的结果，是内部积累和外部吸收的统一。也就是说，知识联盟和组织学习日益成为开拓核心专长的有效途径。企业或多或少可以通过外部途径吸收核心专长，这种吸收能力发挥了企业内部和外部资源与能力之间的桥梁作用。

一个企业吸收外部知识和能力的强弱依赖于以下几点： 1．企业内部能力的强弱。

2．企业外部知识或能力的质量和关联性。

3．企业与外部环境间的关系结构。这一结构的一部分和企业的自我保护功能有关，不仅涉及到从数据资料、著述、报刊等获取相关的知识，而且涉及从拥有相关知识或能力的竞争对手或合作伙伴那里引进知识；另一部分与外部环境的关系涉及到正式或非正式关系网络的组织和管理。

为企业增加战略价值的外部知识和能力，依赖于外部知识源形成的特殊关系网络，如领先的能力使用者、相关研究领域的最佳研究中心等。超越企业界限的能力一般来说与关系网络相关。忽视吸收能力是不明智的，一方面因为对外部知识和能力供应者的控制一般比对内部知识和能力开发者的控制要弱许多；另一方面，基于特殊关系网络的知识和能力能够比公共知识更具战略价值，因为前者可以获得关键性的外部知识——核心专长，而后者只能获得更具成文特征钓、一般来说更加广泛和易于传播的知识。

然而，不能假设吸收能力是独立于企业内部能力的一种特殊形式，一种非常特殊的吸收能力总是以强大的内部能力为前提的。在现实生活中，企业的吸收能力在吸收与内部能力相近的知识和能力时较为有效；相反，在吸收异于内在能力的外部能力时，相对较困难。一般情况下，吸收能力的大小取决于组织学习能力。

第五节 核心专长与战略管理方法创新

战略管理的方法一直在变化。过去20年从规范的计划转变为较灵活、偶发的方法，就承认了战略可以从偶然事件和在自发、文化、政治过程中显现，也可以在预期的、系统的计划过程中形成。与此相关的最新发展，是战略的关注焦点从分析经营环境和竞争对手之后找到公司的最佳定位，转换为培育、开拓资源、能力和核心专长。

一、传统战略管理方法及缺陷

（一）计划方法与定位方法的框架

通常情况下，我们将战略管理与战略计划紧密联系在一起。 1． 首席执行官或最高管理层提出他们认为实现公司目标必不可少的具体目

标。

2.分析外部环境，以确定机会和威胁，然后进行内部资源分析，以确定公司的优势和不足(SWOTs)。

3.评价各种战略选择，确定最适合公司的战略，以期扬长避短。

4．制定战略计划，以便支持选定战略的实施。 这一传统的战略方法可用图12—3采表示。

战略计划图示

虽然基本分析框架是在20世纪50年代早期形成的，但是，一大批专家、学者为发展和细化这一战略分析框架作出了不懈的努力。其中，首屈一指的就是迈克尔·波特，他提出了产业分析的五种模型、评价组织内部优势和不足的工具价值链，以及帮助战略评价的一般方法。但是，他的分析重点仍集中于外部环境。计划定位的战略方法的一个隐含的假设前提是：外部环境基本上决定了公司战略选择的空间。所以，外部环境结构具有压倒性的重要性，提升竞争优势的战略必须在外部环境结构中进行准确的公司定位，如此，战略决策者的重点就转而成为公司定位，以抗衡现有和潜在竞争者的威胁，抗衡供应商和客户的讨价还价能力。公司战略计划的主要目标之一，是公司发展的计划和管理。20世纪六七十年代，多角化经营作为公司发展的一种方法大行其道，并且，以组合计划模型的开发和使用作为分析框架来选择战略并在多角化的公司之间分配资源。这一计划定位方法在世界经济稳定持续发展的20世纪六七十年代已经为一些世界性的大公司运用。1963年的一项调查显示，大部分美国最大的公司都已设置计划部门，这些计划部门的典型模式是作出5年计划，制定公司的长期目标和具体目标；预测主要趋势，包括市场需求、公司市场份额、收入和净利润；建立不同产品和业务区位的先后秩序，以配置资源。

(二)计划方法的局限

对公司计划定位方法的热情开始消退的一个直接原因是，20世纪70年代中期以来，公司必须对付加速的变化和宏观经济的不稳定。尤其是1974年石油危机的冲击，造成燃料短缺和通货膨胀，而绝大多数的公司计划缺乏先见。另一个原因是，公司不但要面对经济形势的波动，而且还要面对技术的变化。这就使产品的生命周期变短，公司必须经常再造作业流程。交通和通信的发展使全球竞争激化，这种变化对公司造成了一个动态不稳定的外部环境，以至于任何长期的战略计划都会很快过时。约翰森(Johnson)解释了库帕斯服装零售公司高级管理层不愿改变原有战略的原因。原有范式的一组理念、信念和行为方式过去曾帮助公司取得成功，那就很难被扬弃。彼德·圣吉说过，过去的良策往往是现在的祸因。市场的变化需要战略的变化，但高级管理层对此视而不见，一厢情愿地希望这种变化是暂时现象，等待恢复到原有状态。此外，原有范式与库帕斯服装零售公司高级管理层紧密相连，试图改变原有的范式都是对高级管理层权力的威胁，而改变长期坚持的行为方式是很丢面子的。

在库帕斯服装零售公司案例中，情况的改变是通过渐进方式，即长期的小步

调整。但是，另外一些经营失败的公司被迫一夜之间引人全新战略，当然往往伴随着对失败负责的高级管理层的更替。

越来越多的证据表明，战略计划方法对战略的形成存在不少局限性。 首先，随着变化的加速，战略计划越来越难做了。这并不是说可以借口不做计划了，而是说监测外部环境的变化趋势、把握各种潜在变化的可能日益重要了，这要求公司投入额外的资源。而且，公司必须保持灵活性，接受并欢迎变化而不是拒斥变化。

其次，研究表明，战略计划出现问题与运用战略计划方法的人员有关。换言之，战略计划出现问题不能归罪于战略计划方法不行，而是要求管理层付出更多努力和智慧；以避免在运用战略计划的过程中误人陷阱。

再次，明兹伯格、帕斯卡和约翰森等人发现，在实践中，战略不仅可以通过管理层系统思考和理性分析而形成，也可以通过偶然观察、不断试错以及认知和权力因子而形成。这些研究使人确信，除了战略计划方法之外，确实还有其他方法可以形成战略。话又说回来，发现了这些新方法并不是说就可以完全抛弃战略计划方法。一个更具有建设性的结论是，在制定战略的复杂过程中，应该全面了解各种有效的方式、方法及其优劣，从而灵活运用它们制定更完满的战略。

(四)定位方法及其缺陷

学术界关心的不仅是怎样更好地制定战略，还有管理层应该集中精力于何处。如前所述，传统的战略计划方法把焦点放在外部环境上，因为数据告诉我们不同的产业有不同的利润率。尤其是波特的五种力量模型显示，一个产业的获利潜力是五种力量相互作用的结果，包括供应商、购买者、产业中现有的竞争者、替代产品以及潜在进入者。波特认定，这五种力量的合力决定了产业中公司的平均利润水平超出资本成本的投资回报率。正因为各个产业五种力量的合力各不相同，并且随产业的演进而变化，所以，各个产业的潜在获利能力各不相同。

在一些产业，比如软饮料业和药品业中，五种力量的对比比较有利，许多竞争中的公司可以获得满意的回报。但是，在另一些产业，如橡胶产业和钢铁产业中，来自五种力量的压力巨大，以至于很少有公司能够保持较高的盈利水平。 正因为产业获利水平不一样，所以，企业家想投资高回报的公司，就要寻求五种力量对比有利的产业，从而避免竞争压力过度的产业。

一旦选定了较有利的产业，第二个问题是企业家必须做好在产业中的公司定位，以便获得超出产业平均水平的回报率。定位适当的公司可以获利丰厚，甚至在产业结构不合理时。适当定位的关键是要加强竞争优势，因此，就取决于公司发展战略。特定产业内的竞争力量决定了公司可以采用有效的战略。比如，标准化硅片的生产商在竞争力量的重压之下，被迫采取低价竞争战略，因为技术的快速发展使低价大规模生产成为可能，以致价格竞争极其激烈。但是，另有一个市场，是为一小部分公司的专用设备特制的非标准化硅片。拥有知识、专长和灵活性的制造商瞄准这一市场自我定位，生产非标准化硅片，就可以回避过度的价格竞争，赢得竞争优势。

在某些情况下，差别化战略可能获得竞争优势。公司可以通过改进质量，采用创新、广告或卓越的售后服务等方式寻求差别化。

总之，定位方法关注公司在市场中、在产业中和在外部环境中适当的自我定位，以便形成一个适应环境的战略。这一方法虽然至今在学术界和企业界中广为流传，但近年来也开始受到批评。

定位方法的主要缺陷表现在：

首先，定位方法依赖于对竞争的静态描述，这样就忽视了创新的作用。 其次，定位方法过分强调产业结构和外部环境的重要性，而低估了各个公司拥有不同资源、能力和专长而造成的不同。

我们知道，创新可以改变产业结构，近年来电脑业的快速发展就是一个明证。

10年之前，电脑业只有几家公司；如今，康柏、戴尔、升阳以及硅谷的其他公司从国际商用机器、苹果、数字设备等老牌电脑公司手中夺得了不少份额，15年前，电脑业由国际商用机器等一统天下；苹果推出个人电脑后引发的电脑业的革命，改变了电脑产业的结构。

另一个例子是银行、保险和其他金融服务产业。在英国，像直线保险这样的公司率先通过电话推销保险，从面触发了金融革命，使得金融服务像实物商品一样可以被推销，结果改变了金融产业结构。

对五种力量模型和定位方法的另一个批评，是过于强调产业结构决定公司绩效。理查德·鲁梅特(Richard Rumelt)的研究显示，产业结构只能解释公司间利润差异的10％，这就意味着各个公司内在的区别是造成公司之间利润差异的更重要原因。以后的研究认为，产业结构可以影响到公司绩效的20%，但还是说明产业结构的影响力是有限的。这样，越来越多的学者开始倾向于，就公司的获利能力而言，各个公司的能力和核心专长比产业结构具有更重要的决定作用。

三、核心专长方法

(一) 核心专长方法

实践观察发现，成功、的公司很少关注定位，却着力于开拓公司的资源专长和能力，这样，哈默和普哈拉德将核心专长的理论引入战略中。索尼的成功建立在微型化这一核心专长上，这一核心专长使索尼得以制造出随身听、录像机、笔记本电脑；佳能的核心专长在于光学镜片、影相和微型信息处理，这使它得以进入一个多元的市场，包括复印机、激光机、照相机、影像扫描仪；Marks ＆ Spencer的核心专长在于以合理价格供应高质量的服装这样一种持续的能力。这些例子引导哈默和普哈拉德以及其他学者试图证明，公司本身的资源、能力和专长是公司竞争优势的源泉，而不是传统定位方法认为的外部环境。

由于新方法仍在发展过程中，所以，即便对基本的概念，也只有有限的认同。对于不同的学者，下列这些概念有着相似的内涵：核心专长、特殊能力、能力、资源、优势、无形资产、智力资产、技巧。概念范围的不一致并不影响描述基于核心专长方法的特征。

格兰特用图12—4。来阐述核心专长作为一种新的方法在制定战略过程中的作用。

核心专长方法认为，公司是一组独特的资源、能力和专长的集合体。这些独特的资源、能力和专长构成了公司战略和竞争力的基础。核心专长方法还认为，公司在其发展过程中，可以获取其缺乏的资源、能力和专长，但由于获取、开发所缺乏的资源、能力和专长相当费时，已经拥有一组相关的资源、能力和专长的公司，与其竞争对手相比，就拥有竞争优势。比如，作为索尼核心专长的微型化的技术和技巧，花费了索尼数十年的时间，这使它拥有竞争优势，因为其他竞争对手根本无法在短期内获取或开发微型化所必需的技术、和技巧。 资源，有形 1. 分析公司资源，研究其优势与弱点， 并与竞争者相比较

2． 确定公司能力，寻找公司最具竞争 力的能力。

3． 确认公司资源与能力的潜力，开发 其成为核心专长，给组织一个长期持续 发展的竞争优势。

4． 联系环境中的机会，选择最有利于公 司开发核心专长的战略

图：格兰特核心专长方法

不同于传统战略计划方法将外部环境作为公司战略的决定因素，核心专长方法认为，关键因素在公司内部，即公司的资源、能力和专长。公司的战略选择不是取决于外部环境制约，而是受制于自身的核心专长，在相关的核心专长基础之上，公司才能抓住外部机会。

核心专长方法中的资源习惯地分成两类，即有形资源和无形资源。有形资源是看得见、摸得着、可计量的投入，包括厂房、设备、原材料、资金、训练有素的员工和公司组织结构。无形资源主要是指智力资产，如商标、专利、版权、技术秘密、关系网络、组织文化和公司商誉等。有形资源和无形资源之间的分界线常常是模糊不清的，但学术界对于两类资源的相对重要性取得了基本一致的观点。很显然，任何业务的运行都需要这两类资源，缺一不可，但核心专长方法强调竞争优势主要来自于无形资源，因为无形资源看不见、摸不着，与有形资源相比，更难被别人理解和模仿。这一观点已由埃克(Aaker)的实证研究所证明。 然而，资源本身并不能构成竞争优势。只有当为完成一项任务或一个活动，各种资源相互整合时，才能形成公司市场竞争的能力。一般而言，公司最重要的资源是个人拥有的技巧和知识。这些技巧和知识的获得非常费时，通常包容在公司文化中，它们影响着公司的运作，并决定公司的成败。

资源和能力是否有潜力成为公司的核心专长，取决于这些资源和能力被竞争对手获得有多难，以及这些资源和能力对公司的竞争优势有多大价值。当这些资源和能力稀有、难以模仿、无可替代、能引导公司抓住机会、化解威胁时，它们才能被视为公司的核心专长，并构成公司竞争优势的基础。

核心专长方法自然被用于公司战略的开拓和制定。不少学者将核心专长方法融人战略意图。战略意图这一概念源于哈默、普哈拉德，意指面对竞争压力7利用公司内部资源、能力和核心专长的杠杆作用，来完成原来看来不可能的目标。曾被不同学者引用的战略意图的案例，有英特尔立志成为世界第一的芯片供应商，以及微软意欲提供电子商务的黄页。当管理层和员工对公司和产品坚定信念并致力于超越竞争对手时，战略意图就已存在于公司内部了。

战略意图概念隐含了一种理念，即在特定的时刻，公司的资源和能力不足以完成其战略目标，因此，必须关注任何多快好省地获取不可或缺的核心专长。在这一学术领域，可谓意见纷呈。一些学者，如彼得·圣吉、阿基瑞斯(Senge，Argyris)，强调通过个人和集体学习的内部机制获取核心专长。他们声称，内部方法有保密、排他性和突然性的优势。其他学者如哈默和普哈拉德则强调战略工具，比如联盟、许可、收购与兼并。这种外部方法更快速、灵活，每当市场发生变化时，公司可以扬弃原有的联盟，并寻求新的联盟。当新的资源、能力和专长对公司的竞争优势不可或缺时，通过外部方法购买比通过内部方法积累开发更为快速。在理解外部购买方法与内部积累开发方法的不同之后，专家提出了选择最合适的方法取得必需的核心专长的随机方法。该随机方法指出，公司取得必要的专长的方法，取决于公司的战略目标。

总而言之，商务环境的变化使得定位方法难以奏效，可持续的竞争优势的基础应当是公司资源、能力的发掘和开拓，以构成公司的核心专长。确实，作为战略决策的基础，公司核心专长比外部环境更为关键，因为外部环境一直处在变化状态中，并且变化的速率不断加快，从而难以作为战略决策的基础。而且，核心专长方法作为一种更好的方法，有着坚实的现实根基；或者说，这一方法是许多成功公司的经验总结和提炼，这些公司确实凭借所拥有的独特资源而具备竞争优势。所以，核心专长方法确实是切实有效地进行战略决策的全新方法。

(二) 核心专长方法的几个问题

核心专长方法正在发展、完善之中，因此，有必要予以严格的检验。 首先，核心专长方法在战略决策中的基本框架，与30年前形成的战略管理的框架相比变化不大厂。

其次，它只关注公司内部，具有片面性，可能忽视了对公司成败仍然重要的外部环境。

再次，核心专长方法考察的公司是专家、学者自行选定的，他们将这些公司的成功归功于公司的核心专长，但没有论及公司成功的其他原因。

最后，核心专长方法的倡导者在许多概念、理念和理论上并未达成共识，这无疑削弱了其说服力和可信性。

通过对战略管理方法的回顾，可以发现，经营环境变化的加快要求公司跟踪、关注这一变化，定期审视公司的定位。战略管理方法的最新发展强调资源、能力和核心专长的重要性，并视作竞争优势的源泉，以核心专长作为战略管理的分析方法也建立起来了。早期计划方法受到怀疑不仅因为它运用的局限性，还因为它来能考虑时常影响战略形成甚至战略实质的自发、政治和文化的情况。当然，核ib专长方法也有自身的不足，不能一味强调公司的核心专长而忽视经营环境对战略的影响。明智的态度不是将核心专长方法与计划定位方法对立起来，而是将它们有机结合、互为补充。

小 结

核心专长是指能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。核心专长具有以下六个特征：

1．核心专长通过组织学习和信息共享而缓慢积累。 2．核心专长的开发不能通过加倍投入而加速。 3、核心专长不易被模仿或转移(变卖)。

4．核心专长在顾客眼中提升了企业的竞争优势。

5．核心专长与其他能力组合，可发挥耦合作用，即1+1>2。 6．对核心专长的投资基本上是不可逆转的，即不可变现。 核心专长分布在企业的市场、人才、知识和基础结构资产的各个组成部分中，它具有以下功能：(1)决定组织结构；(2)决定企业的竞争优势；(3)决定企业的发展战略。

核心专长的开发包括以自我积累和创新为主要手段的内部开发，以及以企业扩张、知识联盟为主要手段的外部学习。核心专长作为方法的应用价值，在于对传统的企业战略方法的替代或补充。

讨论题：

1．如何界定企业的核心专长？ 2． 试述智力资产及其意义？

3． 请用核心专长观点来分析多角化战略。 4． 如何通过创新来开发核心专长？ 5． 论述知识联盟对企业发展的作用。

6． 比较计划定位方法与核心专长方法在战略中的应有。

核心专长方法正在发展、完善之中，因此，有必要予以严格的检验。 首先，核心专长方法在战略决策中的基本框架，与30年前形成的战略管理的框架相比变化不大厂。

其次，它只关注公司内部，具有片面性，可能忽视了对公司成败仍然重要的外部环境。

再次，核心专长方法考察的公司是专家、学者自行选定的，他们将这些公司的成功归功于公司的核心专长，但没有论及公司成功的其他原因。

最后，核心专长方法的倡导者在许多概念、理念和理论上并未达成共识，这无疑削弱了其说服力和可信性。

通过对战略管理方法的回顾，可以发现，经营环境变化的加快要求公司跟踪、关注这一变化，定期审视公司的定位。战略管理方法的最新发展强调资源、能力和核心专长的重要性，并视作竞争优势的源泉，以核心专长作为战略管理的分析方法也建立起来了。早期计划方法受到怀疑不仅因为它运用的局限性，还因为它来能考虑时常影响战略形成甚至战略实质的自发、政治和文化的情况。当然，核ib专长方法也有自身的不足，不能一味强调公司的核心专长而忽视经营环境对战略的影响。明智的态度不是将核心专长方法与计划定位方法对立起来，而是将它们有机结合、互为补充。

小 结

核心专长是指能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。核心专长具有以下六个特征：

1．核心专长通过组织学习和信息共享而缓慢积累。 2．核心专长的开发不能通过加倍投入而加速。 3、核心专长不易被模仿或转移(变卖)。

4．核心专长在顾客眼中提升了企业的竞争优势。

5．核心专长与其他能力组合，可发挥耦合作用，即1+1>2。 6．对核心专长的投资基本上是不可逆转的，即不可变现。 核心专长分布在企业的市场、人才、知识和基础结构资产的各个组成部分中，它具有以下功能：(1)决定组织结构；(2)决定企业的竞争优势；(3)决定企业的发展战略。

核心专长的开发包括以自我积累和创新为主要手段的内部开发，以及以企业扩张、知识联盟为主要手段的外部学习。核心专长作为方法的应用价值，在于对传统的企业战略方法的替代或补充。

讨论题：

1．如何界定企业的核心专长？ 2． 试述智力资产及其意义？

3． 请用核心专长观点来分析多角化战略。 4． 如何通过创新来开发核心专长？ 5． 论述知识联盟对企业发展的作用。

6． 比较计划定位方法与核心专长方法在战略中的应有。

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