中国电科四十八研究所竞争战略研究

（申请硕士学位论文）

中国电科四十八研究所发展战略研究

培养单位：XXXX 学科专业：XXXX 研究生：XXX 指导教师：XXX

2009年12月

独 创 性 声 明

本人声明，所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得XXX或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。

签 名： 日 期：

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研究生（签名）： 导师（签名）： 日期

摘要

当今世界已进入战略制胜的时代。在全球经济日趋一体化的态势下，企业都将面临复杂多变且又充满挑战的环境。企业要取得和巩固竞争优势，就必须加强发展战略研究。特别是像中国电科四十八研究所这样的中小企业，面对国内、外激烈的市场竞争，要保持企业的竞争优势，就更应该把制定企业发展战略，实行战略管理放在重要位置。企业战略是企业对自身中、长期发展所做的全面思考，是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业的使命、企业的目标、企业的基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，为保证企业可持续发展，实施企业战略管理已成为企业管理的首要任务。企业最高管理层根据企业的宗旨，在对企业内外部环境分析的基础上，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的各种资源，实现企业总目标的谋划，制定企业战略。企业的战略研究，就是企业最高管理层对企业战略的设计、抉择、评价等管理活动的综合。

本文以中国电科四十八研究所为研究对象，对公司目前发展缓慢、企业的三个层面战略：公司战略、竞争战略、职能战略不能适应企业发展目标的原因进行分析，总结出企业目前面临的“四大能力”问题，即：可持续发展能力、市场应对能力、科学决策能力和创新能力。在此基础上，通过对公司内部环境分析、外部环境分析、行业竞争分析，利用内部、外部因素评价矩阵，得出目前公司的优势与劣势，以此作为战略制定的依据。通过运用相关战略理论，结合公司目前的实际情况，本文制定了中国电科四十八研究所的战略框架，并拟定了公司的中长期发展战略，作为企业发展的参考。

关键词：中国电科四十八研究所，发展环境，发展现状，发展战略

Abstract

The enterprise strategy is the general think about the own and long-term development of the company, is a holistic plan ,relates to the relationship between the enterprise and environment、the enterprise mission、the enterprise goals、the enterprise basic development policy and the competition strategy establishment etc. Facing to the severe challenge of the economic globalization and knowledge economy, to anyone enterprise, the implementation of the enterprise strategy management has already become the primary task in order to ensure the enterprise continual development in the complicated and changeful today environment. According to the enterprise tenet and based on the analyse of the enterprise internal and external environment, the top administration confirms the total goals and development direction, organizes the various enterprise resource, implement the enterprise goal plan and establish the enterprise strategy. The enterprise strategy research is the integration of the management actions such as the design、choice and evaluation of the enterprise strategy by the enterprise top managers.

The Company was the research object in the assignment. In the text, the reasons was analyzed that the company developed slowly at present and the three level strategy of the enterprise: company strategy、decision ability and the innovation ability. On this basis, applied the internal and external element appraise matrix, the present advantages and this as the basis that the strategy was made. Through using the relevant strategic theories, the strategy frame of the Limited Company was built in the assignment and the company medium and long term development strategy was drafted, which as the reference to the enterprise development.

Keyword: Development Environment, Development Strategy, Status

目录

摘要.............................................................................................................I Abstract......................................................................................................II 第1章 绪论................................................................................................1 1.1研究背景及意义...............................................................................1 1.2国内外研究现状...............................................................................2 1.3主要内容及研究方法.......................................................................3 第2章 企业战略理论综述.........................................................................5 2.1战略与战略管理的定义...................................................................5 2.2企业竞争战略理论...........................................................................7 2.3企业的一般竞争战略.......................................................................9 2.4竞争的五种力量模型.....................................................................10 第3章 中国电科四十八研究所外部环境分析....................................21 3.1政治环境分析.................................................................................21 3.2经济环境分析.................................................................................22 3.3社会、文化环境分析.......................................................................23 3.4技术环境分析................................................................................24 第4章 中国电科四十八研究所现状分析................... ....................... .27 4.1 中国电科四十八研究所优势分析...............................................27 4.2 中国电科四十八研究所劣势分析......... .....................................29 4.3 内部因素评价矩阵.......................................................................32 4.5 产品结构分析................................................................................ 4.6 中国电科四十八研究所的综合分析...........................................33 第5章 中国电科四十八研究所战略框架.............................................45 5.1 中国电科四十八研究所战略制定的路线及原则.......................45 5.2 中国电科四十八研究所发展远景及战略方向...........................47 5.3 中国电科四十八研究所的整体发展战略...................................49

5.4 中国电科四十八研究所的竞争战略...........................................51 5.5 中国电科四十八研究所的职能战略...........................................52 5.6 战略制定总结...............................................................................53 第6章 中国电科四十八研究所战略对策研究………………………54 第7章 全文结论及研究展望................................................................56 7.1全文总结…………………………………………………..……56 7.2主要创新点…………………………………………………..…56 7.3未来研究展望………………………………………………..…56 参考文献..................................................................................................58 致谢..........................................................................................................57

第1章 绪论

1.1研究的背景及意义

全球信息产业飞速发展、电子技术尤其是微电子技术比以往任何时候都更显示出其重要的地位。目前，以集成电路为核心的电子信息产业已经超过了以汽车、石油、钢铁为代表的传统工业成为第一大产业，成为改造和拉动传统产业迈向数字时代的强大引擎和雄厚基石。2008年，以集成电路为核心的电子信息产业的世界贸易总额约占世界GDP的4%，预计在未来五年内还将以年平均15%的速度增长，到2010年将达到8000～10000亿美元。

中国电科四十八研究所是一家以生产电子元件及电子装备为主的国有企业，电子元器件是该公司主要产品之一，包括厚薄膜混合集成电路、阻容元件、敏感元件、晶体器件等在内的多种产品。其元器件产品一直为我国的军事装备配套。

除电子元器件外，电子专用设备也是该企业的主要产品。该企业的微电子设备一直在国内处于领先水平，多年来，连续承接了国家集成电路设备重点科技攻关项目，产品种类包括扩散氧化设备、干法刻蚀设备、化学汽相淀积(CVD)设备、清洗／腐蚀设备、质量流量计等品种。

由于是整合重组企业，产品种类繁多成了该企业的一大特点，却也是公司未来发展的瓶颈。随着公司发展步伐的加快，该公司逐步演变成了集研发、生产、销售、服务及对外投资于一体的大型综合性高科技公司。经过“十五”期间第一个五年战略的实施，公司取得了明显的成绩，企业发展逐步壮大，经营收入逐年增高，市场地位也逐步提高。进入“十一五”期间，公司发展脚步放缓，同时经过五年的调整，公司在管理体制上逐渐成熟，公司从快速增长阶段步入自然竞争阶段，整体上处于战略转型期。

当今世界已进入战略制胜的时代。在全球经济日趋一体化的态势

下，企业都将面临复杂多变且又充满挑战的环境。企业要取得和巩固竞争优势，就必须加强发展战略研究。特别是像中国电科四十八研究所这样的中小企业，面对国内、外激烈的市场竞争，要保持企业的竞争优势，就更应该把制定企业发展战略，实行战略管理放在重要位置。因此，深入做好本课题的研究，具有十分重要的现实意义。

第一，可以使企业顺利、快速发展。即通过制定企业发展战略，可以促使企业经营者对本企业当前和长远的经营环境、经营方向和经营能力有一个全面认识，对企业的优势与劣势、面临的机会与威胁做到?心中有数?，从而可以不失时机地把握机会，利用机会，扬长避短，求得自身的生存和发展。

第二，可以提高生产经营的目的性。中国古代兵书早就有运筹帷幄，决胜千里之说。通过制订企业发展战略，使企业有了发展总纲和奋斗目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决制约性问题，以保证企业战略目标的实现。

第三，可以增强管理活力，降低经营风险。在实施企业发展战略的过程中，必然要围绕战略发展目标，对企业现行组织制度和运行机制进行相应调整，以理顺企业内部的各种关系；同时，还要根据外部环境变化，及时调整和处理好企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系，这些措施必将会使企业充满生机和活力。

第四，可以提高企业家素质。通过制订企业发展战略，可以促使企业家集中精力于企业环境分析，思考和确定企业战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，从而造就一大批新时期的企业家和战略人才。 1.2国内外研究现状

(1) 国内战略理论研究状况

20世纪80年代初，西方的企业战略管理理论被引入中国，对企

业战略理论的研究逐渐活跃起来。通过大规模引进西方的企业管理理论和翻译西方企业战略管理学的教科书和畅销书，对西方企业战略管理理论有了较深入的了解。从20世纪80年代末开始，我国学者出版了一些经营战略和企业战略管理方面的教科书和论文。1988年，张彦宁所著《现代企业经营战略》问世，是我国第一本系统全面探讨企业战略方面的著作。1990年解培才《工业企业经营管理战略》，1991年何伟等著《现代企业经营战略学》，1995年刘翼生《企业经营管理战略》、甘亚平《现代企业经营战略》，1998年蒋适通《企业经营战略管理》，2000年王玉《企业战略管理一一理论与方法》等论著开始按照战略管理三大程序“制定-执行-评价”结合中国情况，介绍西方最新战略管理理论。

我国企业长期以来受计划经济体制和计划经济思维的影响，还未对战略管理予以足够的重视，从我国企业战略管理的发展历程来看，企业有战略和实施战略管理也只是近十多年的事，因此，在战略管理方面我国企业相对发达国家的企业来讲还比较幼稚。

首先，我国企业失败的原因很多，但根本原因是缺乏战略管理和与其相应的战略定位。这说明了我国企业战略管理整体水平低，对其价值认知不足、决策随意，另外，因为企业不重视战略管理，没有做好战略定位工作，盲目追随市场热点，机会至上，这使得企业为短期利益蒙蔽，看不到企业长期的目标，使企业运营偏离了企业的战略定位。 其次，我国企业战略的趋同化严重。东施效颦寓意任何人都不能按照别人的模式去生活，要不然就会适得其反，企业也一样。但是，我国有些企业却难脱东施效颦之嫌，它们在制定战略时乐于走捷径，

盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。企业间的战略趋同严重到了彼此可以互换的地步，主要表现在企业的战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。 千人一面的战略自然不会给企业带来生命力，而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导或主管部门意图要求以外，那就是战略与企业的实际相分离。

企业战略定位要求实事求是，要求定位要与企业的特殊环境相匹配。总之，它要求企业战略要经济合理，也要与别的企业形成区隔和差异。

最后是极为重要的一点，那就是国内许多企业的战略管理以短期的效益为导向，错误地将运营活动认定为企业战略，致使企业战略核心的定位被忽视。

以短期利益为导向的企业有的认为战略管理太遥远，远水解不了近渴，或者认为企业战略管理是政府的事，与企业无关，是形式主义。总之，它们认为战略管理在企业发展过程中可有可无，不能给企业带来效益，因而他们在企业运营过程中注重效率，只在战术上下功夫，所以许多企业有“一招失误，全盘皆输”的结局。

企业从主观上否定了战略的长期有效性，使企业战略定位不能在较长的经营期内指导企业的发展。以企业效率为导向的企业管理思想误导管理者在经营管理过程中比较随性地引入一些“时尚”的管理理念，以提高企业的营运效率，这样的短视行为使企业与战略定位疏离，而众多企业在短期效益的驱使下必将走向混战，大大削减了企业生存和发展的空间。这说明企业导入的管理理念可能取得短期的优势，但

在科技不断革新的时代，任何管理理念带来的竞争优势都面临着被复制或替代的威胁。

那么，如何解决企业战略管理中出现的这些问题呢？将战略定位导入企业战略管理过程是十分重要的，它能将企业长期利益与企业的短期效益整合一体，使企业管理者在一个新的层面上思考企业的发展之道。

(2) 国外战略理论研究状况

上世纪60年代初，美国著名管理学者钱德勒(A.D.Chandler)出版了《战略与结构》一书，掀起了企业战略的研究浪潮，钱德勒在该书中阐述了环境、战略、结构三者的关系，认为企业只能在一定的客观环境下方能生存和发展，因此，企业的发展要适应环境的变化，在对环境进行分析的基础上制定出相应的战略和目标，并提出“结构追随战略”的论点，即组织结构应当随着战略变化而变化。安德鲁斯的战略设计理论认为企业经营战略是使企业自身与所遇机会相适应。

安德鲁斯和克里斯滕森使用单向法形成了战略规划的基本理论体系，其基本步骤包括资料收集和分析、战略制定、评估、选择与实施，该方法实质就是研究战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。同期还产生了伦德(Learned)、安德鲁斯等人的SWOT战略态势分析工具。

安索夫的战略计划理论认为战略构造应是一个有控制、有意识的计划过程，企业高层负责计划的全过程，通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划。他在1979年出版的《战略管理论》一书中，系统提出了战略管理模式，认为战略行为是对其环境的适应过

程以及由此导致的企业内部结构变化调整的过程。企业战略的出发点是企求自身的生存发展门。

20世纪70年代以后，战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，开始关注企业在瞬息骤变的环境中该如何适应和生存，管理不确定性成为企业的核心课题。以詹姆斯·奎因(J.B.Quinn)、明茨博格和沃特斯(J.Waters)为代表的环境适应理论开始主宰时代潮流。提出了“逻辑渐进主义”(Logic incremenalism )Is]和“应急战略”(Emergent strategy)，把战略看作是意外的产物，是企业应对环境变化所采取的应急对策。

20世纪80年代，迈克尔·波特(M.E.Porter)深受梅森和贝恩为代表的产业组织学派的影响，以《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三部曲，成为该时期竞争战略理论的主流。波特通过对美、欧、日制造业的实践总结，提出企业战略的核心就是获取竞争优势，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图并持之以恒的优势地位。波特认为要通过产业结构分析来选择有吸引力的产业，然后寻找价值链上的有利环节，通过恰当的战略(成本领先、标奇立异、目标集聚)来取得企业的竞争优势地位，波特提出的五力模型、三大通用战略和价值链分析工具等堪称经典。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达到了战略制定和实施两过程的有机统一。

1990年，哈默(Garg Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了名篇《企业核心能力》，把企业通过从外部环境研究来寻求竞争优势转向从企业内部分析来建立竞争优势上，“核心

竞争力理论”也成为了信息经济时代最前沿的战略管理理论。核心能力理论是在资源基础理论的研究基础上发展起来的，1984年沃纳菲尔德(B.wernerfelf)在《战略管理杂志))(strategic Management Journal)发表“基于资源的企业观”一文，这是资源学派的奠基之作。随后科利斯(D.J.Collis)和蒙哥马利(C.A.Montgomery)提出基于资源的战略应包括四个部分:识别资源，对资源投资、提升资源质量与运用资源，而战略制定核心就是开发与利用企业的独特资源和能力。哈默和普拉哈拉德把对资源基础理论研究进一步推向深入，引起核心能力研究热潮。核心能力理论认为企业之所以具有竞争优势是由于企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，而这种独特的资源或能力是其他企业难以模仿或复制的，企业要形成竞争优势，必须培养和发展核心能力。

20世纪90年代以来，随着经济全球化的影响，特别是互联网等信息技术的突飞猛进使企业间的联系比以往任何时候都要紧密，企业已不能只依靠自身的力量获得持续的发展，因此，企业间形成了在各个方面的战略联盟。美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》提出了一种新的竞争形态—企业生态系统，并把这种系统的方式用于企业战略，认为企业不能看作是单一的企业成员，而应看作是跨越多个行业业务体系的一部分。在一个企业生态系统中，企业在相互合作和竞争的过程中共同进化其独特的能力。

本世纪之初，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是

适应环境和内部调整。正如哈默和普拉哈拉德的著作《未来竞争》所概括的那样，以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略。

Christopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal （2002）提出了战略三代论的观点,将战略管理的理论演化分为3个阶段,目前的研究正处与第二代向第三代战略管理转化的阶段。在其研究成果中,比较了三代战略管理的战略重点。

Rosabeth Moss Kanter （2002）重点研究公司在各种不可预测环境约束下的战略形成问题,并提出了渐进战略。新技术给商业带来了许多不确定性因素,包括可能的重大改变。Rosabeth Moss Kanter通过分析这一应变过程中领先者和落后者的表现发现领先者具有很多区别于落后者的特征,其中之一就是它们通过行动创造计划,换言之,它们进行即兴表演。Rosabeth Moss Kanter提出,技术的变化总是要求公司进行无数创造性的尝试,尝试后就是思考和制定共同标准以减少不确定性,这一过程直到下一次浪潮到来。实行即兴战略或渐进战略的公司能为应对变化建立基础。

Marco Lansiti and Roy Levien (2004)突破了波特的研究成果,用企业生态系统分析代替产业分析,提出了新的定位战略---根据企业生态环境选择战略。在其研究中,提出了企业生态系统的定义及健康状况的3个评价指标:生产力(productivety)、活力(robustness)、细分市场的创造力(niche creation)。并基于企业所处生态系统的分析,提出了企业生态战略。

Paul A.Argenti, Robert A.Howell and Karen A.Beck（2005）站在战

略一致性的角度来研究沟通,提出了战略沟通概念:一种提升公司战略地位,和公司全面战略一致的沟通过程。战略沟通要求层次多样而目标统一的沟通方法。为达到战略效果,不同组织的不同沟通人员运用不同沟通渠道时,必须遵循统一目标,相互协调并统一于公司战略中。

综合看来，企业战略理论经过西方学者的长期研究而逐渐发展起来，虽然这些理论在产生的时间上有先后之分，但在实践的空间上却是共存的，并无优劣之别，只是适用的环境和对象有所不同而己。

1.3研究思路和框架

本文研究思路是：首先简要回顾企业战略、战略管理及竞争战略的基础理论知识，对战略理论有一个框架性的概念。理论知识的重点是三种基本竞争战略和本文直接应用的三个分析工具。然后通过查阅网络、书籍、报刊杂志、有关文件资料等和参观展销会、实地走访有关企业、科研院所、政府机构等各种信息渠道，广泛搜集宏观环境和行业环境中的有关信息，并对信息进行整理加工，剔除重复的或不符合要求的信息，对外部环境作尽量客观详细地分析。再具体分析.中国电科四十八研究所的资源和能力。在全面把握企业外部环境的机会和威胁与内部优、劣势的基础上，利用SWOT分析工具提出初步的竞争战略方案，然后利用定性战略评价和定量战略评价矩阵作系统评价，明确企业的战略方向，制定企业用以完成使命、达到目标的竞争战略，最后对战略实施提供建议，以保证战略的顺利施行。下图是本论文框架。

外部环境分析 理论综述 行业环境分析 内部环境分析 SWOT分析 竞争战略评价 竞争战略选择

竞争战略实施 第2章 企业战略理论综述

2.1战略与战略管理的定义

战略最初源自军事领域，意为指导战争的谋略和计划。我国早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语“strategos”及其演变来的“strategeia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均为指挥军队的艺术和科学。“近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。随着应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。一般而言，战略是泛指重大的、带全局性

的、规律性的或决定全局的谋划”。企业明确引入战略概念始于欧美，大约在20世纪中期。企业战略涉及对企业内部各项业务职能的整体研究，是复杂和多面的，因此对企业战略和战略管理内涵的看法很不一致，缺乏公认的定义。下面引用一些有代表性的战略及战略管理 的定义，从而得出我们对战略的基本看法。企业战略研究的先驱者钱德勒在《战略与结构》一书中定义为：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所遵循的途径，并为实 现这些长期目标与方针而对企业重要资源进行分配。安索夫在《企业战略论》中把企业战略定义为：为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。美国哈佛商学院教授安德鲁认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。杰伊·巴尼将战略及战略管理的定义归纳为三类：等级定义、匹配定义和包容定义，可以帮助我们勾画出战略和战略管理的完整图像。

根据这一定义框架，战略是为实现企业使命和目标而采取的途径和战略管理则是决定企业的使命和目标，选择特定的战略，并通过特定的实现这些战略的过程。

这里把战略看作是企业利用优势、劣势，对外部威胁和机会做出反应而采取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以发现机会和威胁，分析自身资源和能力以明确优势和劣势，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害的选择过程。这一分析过程即是SWOT分析。匹配定义是当前在战略管理领域中占支配地位的方法。 包容定义借鉴营销学中的4Ps的提法，提出了战略的5Ps，从五个的侧面对战略的内涵进行了阐释。

(1)计划（plan）：战略是行动的明确预定方向，处理局势的指导方针。

(2)计谋（ploy）：战略是战胜竞争对手的手段。

(3)模式（pattern）：战略是无意中出现的随时间而形成的行动模式。

(4)定位（position）：战略是企业与竞争环境联系的方式。 (5)观念（perspective）：战略是企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式。

基于以上阐述，我们认为企业战略是在充满变化与竞争的环境里，为谋求企业长期生存与发展而确定企业长期成长目标、选择实现目标的途径和取得竞争优势的方针对策所进行的谋划。具体说来，企业战略是在符合和保证实现企业使命的前提下，在充分利用环境中现有的各种机会及创造新的机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业全部资源。从其制定要求来看，战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势与劣势评价企业现状，从而选定企业的总体、长远目标，制定并选择实现目标的行动方案。

2.2企业竞争战略理论

理论研究和实践表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新。本文从实际研究需要出发，着重考察和评估80年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。

2.2.1战略的结构学派

结构学派的创立者和代表人物是美国著名战略管理学家、哈佛大

学商学院的迈克尔·波特教授。波特指出，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特反复强调：产业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。首先，他认为一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价 还价能力、替代品威胁和当前竞争对手的竞争，提出了五种力量模型。而其中每种作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响。上述五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。他进一步指出：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的强项与弱项”，据此，企业应“采进攻性或防御 性的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益”。在上述分析基础上，波特提出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和集中化战略。当然，实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在着程度不同的风险。

2.2.2战略的能力学派

能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依据之一。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却语焉不详。因此，80年代中后期及90年代初期以来，

不少管理学家就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。

所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。该学派有两种具有代表性的观点：一是以汉默尔和普拉霍莱德为代表的“核心能力观”，注重企业价值链中的个别关键优势；另一种观点是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力 观”，强调价值链中的整体优势。

2.2.3战略的资源学派

强调“资源”问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。在其主要理论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。因此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。

2.3企业的一般竞争战略

严格来说，有多少家公司就有多少竞争战略。而波特指出，各种竞争战略的重点和区别主要在于：①企业目标市场的宽窄；②企业所追求的竞争优势是围绕低成本还是差异化。波特据此提出了三种一般的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。集中化战略又可分为集中成本领先战略和集中差异化战 略。

2.3.1差异化战略

差异化战略是指企业在产品价值链上具有与众不同的特色，并以这种独特的属性和特征为顾客带来价值。差异化的产品能够满足顾客

的独特要求，所以采取差异化战略的企业通常能够收取额外的价格。 从战略管理自身的角度来看，成功的产品差异具有抵御五种竞争力量的作用，有助于降低环境威胁、利用环境机会。

采用差异化战略应具备的条件是：企业要有较强的研发能力，企业产品要有较高的知名度和美誉度，要有较强的市场营销能力。差异化战略的优点是：当企业产品差异化建立起顾客的信赖和声誉时，顾客对本企业产品的忠诚度就形成了较高的进入壁垒，也使企业避免了竞争对手的侵害。同时这种战略增强了企业对供应商讨价还价的能力，使顾客及中间商的转换成本较高，使其依赖本企业。

差异化战略的缺点是：该战略使生产成本较高，因而产品价格较高，若差异化产品价格过高，则顾客有可能转而去购买低价格产品，该战略市场占有率不会太高。如果竞争对手的效仿使得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务，有时价格更低，那么差异化的价值也就不大了。另外赝品的存在，使得执行差异化战略存在一定的风险。

2.3.2集中化战略

集中化战略指企业在较狭窄的特定的细分市场上实现低成本或差异化战略，以在竞争领域内取得竞争优势。细分市场包括某一特定的购买群体、某一不同的产品细分市场或者某一不同的地理市场。 集中化战略可以有集中成本领先战略和集中差异化战略。采用集中化战略的条件是：要有特殊要求的顾客存在，企业可以比业内其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场。集中战略适合于中小企业。

集中化战略的优点是：企业的目标和资源集中于某一特定市场，通过高度的专业化实现规模经济和低成本。集中化战略的缺点是：如果顾客需求发生变化，公司将面临风险；新技术或替代品的出现会使企业受到威胁；高度的专业化使得企业应变能力较差。波特强调指出：

一般而言，一个企业“保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的”，否则，如果一个企业未能沿着三个方向中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的，因为“一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。”

2.4竞争的五种力量模型

一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：进入威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品威胁和当前竞争对手的竞争。参见图2.3竞争的五种力量模型。这个模型比较成熟，此处不做过多说明。

第3章 中国电科四十八研究所外部环境分析

3.1政治环境分析

国家通过各种积极的政策为电子信息产业营造有利的发展环境“十五”规划就提到：要拓宽电子信息产业的融资渠道，加大资金投入，制定优惠的投融资政策和税收政策；十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高经济效益好，资源消耗低，环境污染少，人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路 子”以及“优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术”的纲领思想

2006年1月15日，北京市市长王岐山在北京市第十二届人民代表大会第四次会议上所作的《关于北京市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要的报告》中明确指出：“大力发展高新技术产业。以提升自主创新能力和整体产业竞争力为核心，支持关键技术、关键产品和重大技术标准的研发和产业化，重点发展软件研发、电子信息、生物产业，积极培育数字电视、汽车电子、新材料、新能源等潜力产业??重点发展汽车、装备制造、石化新材料、医药等产业。培育名优品牌，积极发展都市型工业。通过技术进步、优化结构，提升建筑业整体素质和竞争力。”发展北京电子装备制造产业是贯彻落实北京市“十一五”发展规划的重要举措随着《鼓励软件产业和芯片产业发展的若干政策》18号文的取消，原来主要以鼓励IC设计及制造，而忽略了对材料和半导体设备的支持将在新的政策中有所改变，“十一五”期间国家将重视半导体设备和材料，为半导体设备和材料企业的发展创造良好的发展环境。

国家政策对电子信息产业的支持为中国电科四十八研究所的发展提供了机遇，首先芯片制造业的发展能够解决产业不配套的问题，

其次，国家的支持为科研资金的投入提供了保障。从法制环境来看，我国电子信息产业发展政策法律还存在许多空白，现行的政策法律修订速度大都赶不上电子信息产业发展的需要。与电子信息产业发展密切相关的间接法制环境不完善，如《专利法》、《广告法》、《拍卖法》和《档案法》等法律法规初步构筑了一个社会主义市场经济法制框架体系，但尚不能适应电子信息产业发展的需求。

因此企业要对法律方面提高意识，避免出现纠纷，从而导致企业引起损失。尤其电子信息产业，技术一直是核心竞争力，要加大对知识产权的保护，对无形资产如商标、品牌等的保护。

3.2经济环境分析

我国GDP持续增长，经济增长的质量和效益不断提高。中国经济的稳定、高速增长为电子信息产业创造了良好的经济大环境，不仅在投资上给产业制造了良好的资本环境，更使产业受到内虚高涨的拉动。2005年，信息产业已经成为中国国民经济的支柱产业、基础产业和现代化产业。去年，我国电子信息产业销售收入达38411亿元， 比上年增长24.8%；工业增加值9004亿元，同比增长28.2%；利税1742亿元，同比增长6.5%；进出口总额4887亿元，同比增长25.8%，销售收入超过日本，位居美国之后，成为全球的第二位。

从电子信息产业结构上看，目前正逐步向高技术高附加值方向靠拢。在2006年电子信息百强企业发布会上，信息产业部有关负责人说，我国电子信息产品已进入数字化及多元化时代。在这一阶段，计算机、通信类、软件等企业仍占主体，传统消费类电子企业开始转型。彩电、彩管等传统家电行业面临挑战，集成电路、新型片式元器件等企业保持旺盛发展势头。但是专家预测我国的经济增速将减弱。世界经济的不稳定因素在增多，对我国电子信息产业发展将带来的很大负面影响，如面临国际经济错综复杂的环境，人民币升值的影响，继续

保持电子信息产业出口的稳定增长的任务，反倾销和技术壁垒等成为 我国电子信息技术产品出口的主要障碍。目前影响相对较大的，是人民币升值带来的影响。

在国际经济、政治因素的影响下，人民币的升值预期对电子信息产业对外贸易的影响越来越明显：进口方持币待购，出口方提前供货，进口增速远远落后于出口增速，贸易顺差加剧。从出口角度而言，我国电子信息产品出口附加值低，降价空间小，使得人民币升值容易冲击电子信息产品出口。电子信息产业是我国出口创汇最大的支柱产业之一，产业出口依存度达62.5%，人民币升值对电子信息产品出口的冲击是显而易见的，币值升高会降低本来就微薄的利润空间，从而减少企业的出口积极性。从进口而言，我国电子信息产业进口产品的需求弹性较低，全球能源和材料价格持续上涨，将会使得进口对升值的受益不明显。在目前全球原材料和能源供给短缺、价格持续上涨的趋势下，供给者提高售价对国内企业的成本增加，会远远超过由于本 币升值带来的进口采购收益。因此，人民币升值情况下，出口受冲击较大，而进口受益条件不明显，结果可能会导致出现顺差缩小或是暂时性逆差局面。人民币升值后，外部经营条件变化会迫使企业竞争加剧。由于内资企业和外资企业的产品竞争一般都属于错位竞争，短期内，东南亚、东欧的替代产能还无法具备我国的规模条件，因此，企业竞争的主体将集中为国内同行业的内资企业。短期内，内资企业很难实现向高技术、高附加值的产品转变，因此，降低自身成本、提高单位产出率、扩大规模就成为内资企业竞争的主要手段。

总体来看，经济环境的发展有利于中国电科四十八研究所未来产业的发展。

3.3社会、文化环境分析

一是从研发基础上看，北京作为中国创新发展能力最强的区域，

云集着中国科学院、中国工程院、清华、北大等众多高新技术的创新源头，是中国名符其实的技术创新资源集散地，为在北京发展高附加值现代制造业的企业提供了可持续的创新动力和人才资源。

二是从环境基础上看，电子信息产品制造一直是北京的主导产业，北京市一直非常重视北京电子信息产业的发展，北京建立了北京中关村软件园、集成电路设计园等电子信息产业园，进一步促进了北京电子信息产业的发展和壮大，也为建立产业园积累了丰富的经验。

三是从市场基础上看，北京不但是目前中国最大的电子、通讯产品研究开发和生产基地，而且是我国电子信息产品最主要的集散中心，是我国半导体和集成电路产品最主要的应用市场。随着3G时代的到来和IPv6技术的应用，北京的信息产品制造将蕴藏着更多的商机。北京电子信息产业的迅猛发展，势必拉动北京电子装备制造业的 需求和发展。作为电子信息产品制造支撑的电子制造装备产业立足北京，也必将在这场近距离的竞争中取得胜利。

良好的文化环境、社会环境给企业提供了好的发展契机。尤其是文化环境，提供给了企业创新生命的血液，这对于一个高科技企业是比什么都重要的，企业要紧紧抓住这一优势，加大研发力度，提高核心竞争力。

3.4技术环境分析

目前，我国以企业为主体的创新体系尚未建立，企业自主创新能力进展迟缓，远未成为技术创新的主体。国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融认为，目前企业技术投入少，普遍缺乏拥有自主知识产权的技术和产品，中央企业科技支出费用占主营业务收入的比重平均为1%，远远低于国际先进企业的水平。科技转化能力比较低已经引起了国家有关部门的重视。

在“十一五”期间，国家各部委将推动技术创新环境建设，形成

以技术创新为动力、管理创新为核心、体制创新为保障的科技创新体系，重组优化科技力量和科研机构布局，建立符合市场发展的新型科技体制和“开放、流动、竞争、协作”的新型科技管理机制。技术发展政策的制定上，突出电子信息技术发展的方向和重点，并根据新的发展动向及时做出调整，并制定相对完善的配套政策法规。发展信息技术创新网络，改善和加强创新体系内各种机构之间的相互联系和合 作，使电子信息技术创新能力得以有效利用并转化为竞争力。因此，整体技术环境上对中国电科四十八研究所的发展是有利的，但是由于先天条件不足，企业发展受到限制。

第4章 中国电科四十八研究所内部环境分析

4.1 中国电科四十八研究所优势分析

中国电科四十八研究所的内部优势主要包括自然资源、设备、技术资源、品牌优势及客户资源几个方面。 （1）自然资源优势

中国电科四十八研究所地处中关村科技园五园之一——电子城科技园，坐拥50万平方米的黄金地段，投资环境优越，从地理位置上有着不可比拟的优势。

其一，北京电子城是国家建国初期3个电子工业基地中最大的一个，今天的电子城所在区域，在完成24公里的道路改造，超过100公顷的绿地建设之后，成为北京市数得上的容积率低、空气好、环境优美的地区，从区域内房地产的增值潜力便可见一斑。这些条件为吸引投资、吸引人才、宣传企业形象、提高企业地位起到一定作用。

其二，以加入中关村为契机，电子城在争取政策、资金支持，完善市场环境与创新环境，完善企业服务体系，扩展产业空间，开通数字电子城电子政务系统与企业商务平台，提高项目运作效率，促进产

学研结合，推动自主研发、成果孵化与产业化，建设商务环境及国际化环境，改善人才环境及信息环境，形象宣传等优化软环境方面也取得了实质性进展，从而为企业发展奠定了基础。

第三，优化发展环境与产业集聚效应吸引国际著名电子公司总部、研发机构、产业项目进一步向电子城靠拢。摩托罗拉、ABB、西门子等跨国公司投资、管理、运营机构入驻电子城；LG、摩托罗拉、安捷伦等知名跨国公司在电子城设立了研发中心；松下、西门子、ABB、等在电子城设有生产基地。这些公司机构的加入为未来业务合 作与交流打下了良好的基础。 （2）设备、技术资源优势

中国电科四十八研究所目前主营产品分为两大类：电子元器件和电子专用设备。在电子元器件生产上该集团具有设备优势：拥有国内第一条电阻生产线，第一条电容生产线，第一条晶体振荡器生产线及第一条厚膜集成电路生产线等几十条军工生产线，主要生产线引自英国、美国、日本和台湾等地区。生产线均经过军工严格的长期质量检验，通过了军标质量管理体系论证。而军工市场具有稳定的供应关系特点，因为经过军工论证和定型要经过复杂的实验和质量检测，以保证产品的可靠性。这样一旦生产线确定下来不会轻易更改和变更供应商。因此军标生产线成为该公司独特的设备资源。同时集团整合改制后对部分生产线进行了更新，通过合资、合作等方式相继引进多台世界先进设备，使加工技术达到国际先进水平。

目前该公司在国内IC行业、半导体材料、半导体分立器件行业、电力电子行业、光电器件行业、微机械行业及硅太阳能电池等行业具有很高的企业知名度，生产的产品占据了国内同类产品的大部分市场份额，公司硬件设施在国内同行中也是一流的。作为中国最早的混合集成电路生产企业，最早的电阻、电容、晶体器件、电声器件、磁性材料生产企业，中国电科四十八研究所拥有得天独厚的知识产权及生产技术条件，电子专用设备生产技术水平达到了世界先进、国内领先

的水平，是目前国内最大的微电子设备制造商。装备多条国家重点工程生产线，承接并完成多项国家重点科技攻关任务。

我国第一台链式炉、第一台氢气炉、第一台质量流量计都出于此公司，国内首台具有自主知识产权的8″立式扩散/氧化炉、PDP专用烧成炉、LPCVD、PECVD、等离子刻蚀机、多探针、四探针、等离子去胶机、离子注入机、电子束曝光机、单头照相机、净化设备等装备均诞生在该公司。目前，该公司生产的手动、半自动及全自动清洗设备，能够满足2英寸～8英寸硅片的各种工艺需求，通过自主研发已经掌握了8英寸立式炉的技术工艺，其他扩散炉、氧化炉等都达到了国内领先的水平。应用于12英寸生产线的全封闭气体质量流量计目前正在研制中，其技术含量达到世界前三名的地位。中国电科四十八研究所研制的8英寸硅片多工位清洗腐蚀机被信息产业部列入2002年度电子信息产业发展基金重点支持项目，研制的数字化流量计、氢化炉(真空气淬)项目也被国家经济贸易委员会列入2002年国家重点技术创新计划，其生产的B-1型电容传声器、ECR300型电容传声器、CZⅡ-73A型驻极体传声器被评为国家级重点新产品。与国内其他厂家相比，中国电科四十八研究所在设备和技术上具有不可比拟的优势。

（3）品牌优势

中国电科四十八研究所研究和开发一直处于国内领先地位，拥有多项国家级与省部级科研成果，获得多项国家级或省部级科技奖励，是国内唯一一家能够制造8英寸立式扩散炉、清洗机及数字化质量流量计的单位，是国内唯一一家能够提供五代及五代以上TFT-LCD生产线装备的单位。 （4）客户资源优势

中国电科四十八研究所现有客户群：①半导体材料行业客户中国电科四十八研究所所生产的新型电子材料技术国内领先，目前在国内拥有一批稳定的客户群，尤其是军工企业，对质量要求高，因此不受市场

波动影响。②电力电子行业客户、分立器件制造行业客户为公司电子元器件主要客户，客户群比较集中，规模不大但需求稳定。③大专院校及科研院所、集成电路制造行业客户为电子专用设备主要客户。由于我国半导体行业发展落后于国外，因此一些大的先进生产线并不多，因此对一些微电子设备需求有限。而目前一些国内领先的微电子设备主要为各大专院校及科研院所提供，目前形成稳定的客户群。

4.2 中国电科四十八研究所劣势分析

中国电科四十八研究所劣势主要表现在人力资源结构不合理、财力资源匮乏、研发缺乏竞争力等方面。 （1）人力资源结构不合理

到目前为止，集团共有在岗职工1876人。按岗位分：管理人员621人（占33%）、工程技术人员359（占19%）、工人896人（占48%）。 按学历分：硕士以上研究生42人占2%；大学学历340人，占19%；大专学历330人，占19%；中专学历330人，占19%；高中学历619人，占35%；初中及以下学历240人，占14%。

从以数据可以看出，集团现有员工队伍中，中专以上学历占到了59%；中级以上职称占到了管理和专业技术队伍的26%；中级工以上占到了工人队伍的39%。从这些结构上看，发现中国电科四十八研究所的人力资源存在以下几点问题：

第一、管理人员比例偏高。造成这样的原因一是集团下属分公司独立经营，各自有各自的管理系统，而电子设备属于高端产品，产量少，工人需求少。二是在国企改制过程中，对职能机构精简、人员精简不能完全执行，关系户过多使管理岗位过多、人员过多。在对该公司的人力资源部调研了解到，目前该公司由于整合已经尽量对组织结构进行了优化，但依然存在职能部门多、决策链条长的缺点。目前也正在进行公司建立扁平化组织的建设之中。

第二、技术人员、科研人员比例偏低。工程技术人员只占总体的19%，高级技术人才只有6人，其中一名博士，五名国内专家。对这样一个以高科技为主的企业来说不能满足技术发展的要求。尤其电子信息产业发展速度快，对技术创新能力要求高，需要更多的科研人才来保持企业创新能力。调研中也发现事实如此。高端人才的缺乏极大的阻碍了公司的发展。目前整个行业都存在这类高端人才紧缺的想象，这也是由于中国半导体产业落后、技术落后所造成的，因此想大幅度提高只有从国外的公司寻找人才。

另外，由于过去企业改制遗留下来的离退休人员14000人左右。这部分人由企业自己承担，成为当前公司发展的大负担。离退休人员是在岗职工的7倍，使集团整体负担沉重。

根据对各个分公司的调研，目前集团在激励措施上手段单一，技术人员月薪3000-5000之间，低于行业平均水平。外地职工住宿条件较差，人才流失率高。因此，高级人才缺乏，现有人才结构不合理是当前公司的劣势。 （2）财力不足

公司目前资产8亿，净利润800万左右。作为高科技企业，其特点决定产品为高投入、高产出，尤其是集团主打产品之一电子专用设备，属于高技术、高成本。电子装备随着技术水平和自动化程度的不断提高，其价格越来越贵，一条月投2万片的6、8、12英寸集成电路芯片生产线，投资分别高达2亿、8亿和15亿美元。芯片制造设备的单台价格均达数百万美元，先进光刻机的单台价格已超过1000万美元，8英寸硅片清洗机的价格也已超过200万美元。巨额投资已成为我国电子信息产业发展的制约因素。

作为电子专用设备生产企业必须有足够的资金来支持：一是技术投入。科技发展速度加快，没有技术投入会与国外的差距越来越远，从而失去竞争力；二是成本投入。设备本身价格昂贵除了技术含量高，还涉及一些零部件加工要求较高，部分技术含量高的器件需要从国外

先进国家进口。这两项投入决定中国电科四十八研究所资金是主要问题之一。目前公司的资金来源主要为国家部委科研项目拨款和军工新品预研经费，而这一部分是比较少的，其余大部分为公司自己解决，这也是造成公司纯粹研发资金投入较少的原因。 （3）研发能力缺乏竞争力

科研与开发能力是高技术企业的命脉和核心竞争力。2006年中国电科四十八研究所仅申报专利10项，而同为兄弟单位的北方微电子申报70多项，中国电科四十八研究所专利总量62件，而截止2006年3月底，华为已申请中国专利1.1万件，PCT国际专利和国外专利1765件，授权专利1900余件。可以看出同是高科技企业，我们研发、创新能力之间的差异。

中国电科四十八研究所研发经费主要来自国家部委科研项目拨款和军工新品预研经费，企业真正自主投入进行面向民用市场的产品研发费用占销售收入的比重少。据统计，08年研发投入占全年销售收入8.4%，而这其中大部分是新产品投入资金、项目资金。对于该企业来说，电子专用设备是为专用客户而生产的，其规模并未达到批量生产，由于客户要求差异，所以产品规格各不相同，研发资金大部分投入到这里进行产品生产。而纯粹的科技研发资金估计不足2%。这一比例无疑是很低的。电子行业作为高科技行业，依照国际公认的标准来看：企业研发费用与营收之比较高，通常为5％到20％；但因为要考虑到ROI(投资回报率)和研发风险等因素，各IT巨头公司往 往会根据行业状况和自身条件制定出一个相应的比例，并基本上每年维持这一比例。

如IBM用于研发的投入和营业收入之比约为6％，英特尔、微软、诺基亚、SUN等企业约为15％，ORACLE为11％左右。根据国外的经验，企业用于研发的投入一般不应低于销售收入的3%，否则企业就缺乏长远发展的能力；如果低于2%，企业在市场竞争中就必将被淘汰。

4.5产品结构分析

（1）电子元器件行业竞争分析

目前，我国电子元件行业规模在世界位居前列，电容器、电阻器、电声器件、印制电路板、磁性材料等部分产品产量排名全球第一。2005年共实现销售收入5735亿元，比上年增长了29.63%；工业增加值1535亿元，比上年增长33.29%；销售收入和工业增加值较去年增幅分别下降了13.11和10.17个百分点。但是企业规模依然偏小整体竞争力相对较差；技术开发能力薄弱，依赖进口局面仍未改变。近年来，我国电子元件进出口贸易逆差越来越大，一方面是受到加工贸易快速增长的影响，另一方面是国产元件不适应高档产品市场日益增长的矛盾越来越突出。新功能、新结构和高性能的电子元件仍需进口，整机国产化率仍然较低。

电子元器件行业发展趋势为片式化、小型化、高可靠性、高稳定性。片式化是电子元件为适应整机发展需要，即小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命方向发展的具体体现。国外电子设备片式化率已经达到60%~80%。引线电子元件市场呈现下降趋势。

国外元器件厂商看中中国巨大的市场与低廉的劳动力，纷纷到中国设厂。2005年我国主要六家铝电解电容器生产厂家的产量超过20亿只，而这些企业绝大多数是外商独资、合资或民营企业。从表中可以看出，国有企业和集体企业个数远远小于外资、民营企业。尤其是外资企业，销售比重占到了总比重的41.9%。 ①消费类市场

消费类市场主要包括消费电子整机，如家电、数码产品等。按地区使用情况分内销及出口市场。消费类市场的特点是技术更新快，市场对价格敏感，产品价格呈下降趋势，利润率低，厂家以规模取胜。产业所需投资额巨大，特别新型元器件产品，一般一条规模以上的生

产线需投资1亿元以上。我国消费类市场主要集中在珠江三角洲长江三角洲、环渤海地区。

②投资类市场

投资配套类市场指通讯设备、电力、铁路、汽车电子等基础设施市场。随着国家加大基础设施建设力度，这一市场从90年代以来一直在增长。投资类市场对产品要求精度高、高可靠性等特点，市场对价格不敏感，产品利润一般在30%以上，产品品种多、批量小。

③军工及特殊市场

军工市场指武器装备、航空航天。由于局势的影响，90年代末，军工市场以年递增25%的速度增长。与投资类市场相比，军工市场对产品的性能、可靠性等指标要求更高，对价格不敏感，单只产品价格可以是消费类市场产品的几十倍，利润可达到50%以上。军工市场有严格的认证周期和准入限制，一般民营企业和外企难以进入，因此 有较高的进入门槛。军工市场主要以华东、华北、西南、西北地区为主。

中国电科四十八研究所的电子元器件生产线的生产规模比较小，不能与规模庞大的公司在消费类市场竞争，但是能提供高品质、高性能的特种元器件，具有多条贯军标生产线，具备完善的质量检测体系，巨头长期为军工、投资类市场客户生产配套产品的经验和能力，所以根据自身特点，中国电科四十八研究所电子元器件定位于军工、投资类市场。

（2）电子专用设备行业竞争分析

2005年全球半导体制造装备的销售收入下滑了10.7%，为345亿美元，2004年全球半导体制造装备销售达到370.8亿美元。SEMI的数据显示，今年中国的芯片制造装备购买显示了最大的下滑比例，比去年同期下滑了54.1%，仅12.4亿美元。中国台湾的芯片制造商同样也购买了较少的设备，同比下滑了24.3%，为58.8亿美元。日本的半导体制造装备保持了较高的购买，去年的增长幅度超过了49%，今

年日本的芯片制造装备市场规模下滑了2.8%，达到80.4亿美元。韩国是今年唯一芯片装备增长的国家，上升了27.8%，达到58.9亿美元，成为超过台湾、全球第二个最大的芯片装备购买大国。北美排在第四位，今年的芯片装备投资为57.8亿美元，比去年同期的下滑幅度小于1%。欧洲比去年下滑了7.4%，为31.9亿美元。

全球半导体行业在今年需求疲软销售下滑后，明年销售收入有望获得9.1%的增长。专家预计，未来20年全球集成电路销售额的年均增长率将在9.1%左右，设备市场年均增长率将超过10%。中国国内2004年集成电路和半导体制造装备全年销售额达到237.1亿元，较2003年增长45.5%，实现连续四年的增长，05年却严重下降。但中国半导体和集成电路制造装备市场经过前几年的迅猛增长，使中国成为继日本、中国台湾、北美、韩国、欧洲外的第六大半导体和集成电路制造装备市场。据预计，到2008年中国半导体和集成电路装备市场规模将达到448.6亿元，这5年间的市场需求总规模合计将达到1705.2亿元，约合205.9亿美元。中国将成为全球半导体专用设备市场不容忽视的重要组成部分。

①市场空间分析

2008年我国半导体将占全球市场25.5%，但自给率为30%左右，大部份市场仍需要进口；这就为国内建线留有足够的空间。目前，国内各地均在规划在建、筹建及未来建线项目。

目前，全球IC制造正在向中国及亚太转移，中国具有具大的IC市场优势。按全球产业分工，6英寸、8寸纷纷向我国转移。6”线正在从美、日、韩、台向中国转移，且主流设备商已不再生产6”线的设备。我国未来6寸、8寸线数将有大的增长，国内企业有本地化市场优势。IC设备产业具大。全球年销售收入高达数百亿美元，集成电路设备投资占集成电路厂总投资的70%左右，6英寸、8英寸、12英寸生产线投资分别高达2亿、6亿、12亿美元。

虽然国外生产线向国内转移，国外二手设备不可避免地对国内设

备造成冲击，但在部份设备上应用新的国产设备是有可能的。如，选择些非关键工艺设备，相对工艺的要求没有太高，独立性好些，易于为国内企业突破。基于商业利益角度和降低成本要求，国内企业如在半导体相关的有一定基础的设备上进行技术突破，在成本上具有优势，是一定能有发展的机遇的。半导体设备是应用面大而广，延伸性好，具有极强的产业带动性。不仅应用在IC制造上，在其他领域也有广泛的应用，为国内设备厂商带来了机会。

目前在电子专用设备领域，竞争最激烈的是国外的设备生产厂家。一是他们具有技术优势，二是国外的二手设备对国内市场有着非常大的冲击，三是国外产品由于经过了长时间的生产线的运行具有很高的可靠性。

②国产设备的优势 ·产品优势

国产设备生产企业对国内下游企业的实际情况更为了解，可为其提供更为适宜的量身定做的设备，如适宜操作的人机界面、简捷高效的功能等，可使顾客充分利用资源；

·价格优势

国内设计、生产、供应、运输、服务等环节成本较低，与国外企业相比有绝对的价格优势；

·地域优势

本土企业可以提供更快捷的服务，更直接的面对面交流和人员沟通，低价格的上门服务和操作培训，价优、量足、易得的备品备件，可以为顾客节约大量的运行成本，方便的物流系统可以提供点对点的货物运送，省去诸如报关、港口提货等繁杂的进口手续；

·人员优势

专用设备一般都采用面对面的人员推销方式进行销售，国内销售人员对行业发展情况比较了解，可以为顾客提供投资建议、采购咨询、产业链沟通等帮助，更有利于新用户的开发；

·民族情感

一种强烈的民族气节，振兴国家基础工业的民族感情驱使人们支持国产设备。

价格是国产半导体设备与国外产品竞争的重要优势。高端设备由于缺乏竞争力而没有可比性，在具备生产能力的中低端产品上，价格往往成为国产设备竞争的杀手锏。严格来讲，应该是性能价格比。在基本同等的技术水平下，国产设备价格一般只有进口设备的1/10-1/3，这对要求投资回报率高资金回收快的用户无疑具有巨大的诱惑力。 只要有成功应用的先例，就能吸引成批的买主。当然，使用成本低、备品备件便宜、维护保养方便快捷、中文操作界面等也是国产设备不可忽略的优势，尤其在价格同样也是客户对外竞争主要手段的行业，低价格意味着低的产品分摊成本，意味着竞争力的提高，我国太阳能电池制造行业大量采用国产设备就是一个最好的例子。

另外，相对而言，国内厂家对国内市场和客户的了解程度更深，与用户的沟通更通畅，更易达成一致。从电子专用设备总体状况来看，市场空间大，但成本高、竞争激烈。国产设备的突破点是国产半导体设备应该充分利用本土企业的地域优势和价格优势，加紧缩小与国外设备的技术差距，加强服务意识，树立顾客为本，以顾客需求为导向的经营理念，为国内顾客提供量身定做的产品，以产品差异化切入市场，建立起快速反应的服务机制，给国内用户以足够的信心。同时由于国内企业所具有的优势不是核心优势，只是辅助优势，因此在充分利用的前提下尽快发展核心优势，形成核心能力。

最近几年国内一些半导体设备厂家也逐渐起步进攻太阳能及LCD领域。目前比较有竞争力的是中电48所及45所。

根据上述分析，对公司产品进行划分，从战略角度进行结构调整。集团主营业务不突出，各产品种类分配没有侧重，这样的做法会导致公司发展没有重心，无法确定核心竞争优势。同时由于资源有限，各个产品全部发展但却全部不能处于行业领先位置。因此有必要对产品

结构进行调整，做有重点的分配。

图4-1 研究所产品结构

第5章 中国电科四十八研究所战略框架

5.1 中国电科四十八研究所战略制定的路线及原则

斯琴德尔和霍弗开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。本文战略制定按照企业经营战略的层次体系来制定，即公司整体战略分为三个层次：公司整体战略，经营战略、职能战略。根据战略三层次理论，制定出了本章的内容架构。

图5-1是本章的内容架构，也是笔者对中国电科四十八研究所进行战略选择与制定的路线与依据。

图5-1 中国电科四十八研究所战略选择与制定的研究路线 在对中国电科四十八研究所制定战略时，结合前面提出的问题，根据图5-1的战略制定框架进行：

首先，要确定公司的使命，也就是公司在社会、经济发展中所应承担的角色和责任。

其次，要确定公司的愿景，也就是公司未来发展所要达到的目标、地位。

然后，要明确公司的战略发展方向，也就是方向战略，即解决中国电科四十八研究所如何成长或发展的问题，或者在不利环境下的收

职能战略 战略手段经营战略 战 略 选 择 与 制 定 战略发 展方向 发展远景 企业使命 企业愿景 成长型战略 稳定型战略 收缩型战略 多样型战略 相关多元化战略 战略发展方法公司战略 企业并购战略 一体化战略 战略联盟 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 人力资源战略 企业文化战略 技术创新战略 缩和巩固问题，如企业是扩张还是收缩目前的运营，或者是维持不变。 接着，要选择实现中国电科四十八研究所方向战略的方法和手段。战略发展的方法有内部发展，战略联盟等。实现手段主要指竞争战略，即如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，竞争战略可以看作是一般战略或基本战略，主要包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

最后，对中国电科四十八研究所的职能战略进行制定，职能战略运用于某个职能领域内，如市场营销、业务开发等领域，它们通过最大化资源产出率来实现公司的目标与战略，它考虑如何建立和培育能力，从而给公司带来竞争优势。

5.2 中国电科四十八研究所发展远景及战略方向

5.2.1 中国电科四十八研究所的发展远景

企业使命也称企业宗旨，是关于企业存在的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述。结合中国电科四十八研究所的以技术求发展及目前市场地位，其使命可以描述为：

中国电科四十八研究所致力于打造中国电子装备航母，致力于引领中国自主电子产业方向，以高技术高质量产品创中国电子产业品牌，为航空航天领域提供最可靠的高性能产品，打造国家级电子装备制造基地、国家级电子装备研发中心和关键零部件精密加工中心。

企业愿景是企业对未来的设想，包含多方面的内容。中国电科四十八研究所的愿景为：中国电科四十八研究所未来是最具员工忠诚的企业，最具社会责任感的企业，是高科技、国际化、服务化的公司。我们的未来着眼于员工、股东、社会、客户四方的中心 处，最满意是我们的终极目标！

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