民营医院经营地最新实施方案

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民营医院经营的最新实施方案

更新时间：2013-9-26 14:57:12 浏览次数：390次

一、经营诊断：

1.医院经营目标定位模糊

不管是企业或医院，它的经营目标和战略定位是基于发

展规划和市场调查分析来确定的。启德医院到目前还未对佛

山医疗市场进行系统的市场调查( 就是大概的市场调查都没做), 及对医院的本身SOWT分析( 优势、劣势、机会、威胁) 也未进行综合评估。而大多数的决策是基于管理层的以往经

验和片面分析来运作, 这样的决策往往会出现一厢情愿、事

与愿违的结果，也达不到正确的经营定位和目标设定。

2.混乱的组织结构

俗话说，成在经营，败在管理。“医院”虽是医疗机构，

但既然面向市场，就应按市场规律办事。因此首先要在“医

院”内部推行科学、规范的管理体制，以保证“医院”得以

正常运转; 其次，“医院”虽然不是大企业，但毕竟是独立

运营的机构，严格的管理依然是事业成败的关键。启德医院

一个100多名员工，居然没有一个正式公布的组织结构图。

总之，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件，组

织结构的调整对医院的未来有着重大影响，如调整合理，医

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院就能解决目前危机、健康发展，而如调整不当，医院就会

陷入新的困境。就个人认为，不管是公立医院、民营医院、

国外医院等机构，它的创业期、成长期都有它的规范的管理

机制和科学组织结构。

3.虚无的企业文化

一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化，

没有成功的医院文化，医院的生命力是脆弱的、有限的、不

稳定的。

医院文化通常是由医院的精神文化( 如员工道德、集体主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等) 、制度文化( 如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规

范等) 、行为文化( 如教育培训、礼仪示范、知识竞赛等) 和物质文化 ( 如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗) 等四个层次构成，内容涉及医院建设的方方面面，是一项科学

而完整的系统工程。但以上这些文化在启德医院是十分缺乏

和苍白。

4.三个领导一个兵

因为医院的组织关系本身混乱，医院的横向和纵向沟通

不畅，高层和基础沟通之间有灰色地带，或出于一定的“政

治目的”, 如：让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领

导一个兵”的荒唐局面，加上启德医院领导层不断的更换，

令下属做事更是“左右为难”。这种现象自然会造成想做事

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的人无力做事，甚至无心做事，因其精力大部分都被浪费在

不得不做的“周旋”“内耗”上。启德医院目前出现的多头领导，有事情相互推诿、权责不明，没人愿意为事情的结果

负责，医院在一片“借口”中度过一天天的时间，使医院员

工如一盆散沙，大家没有工作方向感。

5.营销企划缺乏系统性

医院的营销方法有待改进、营销创新动力不足、营销战

略缺乏理性、营销人才相对不足，应从营销文化、营销管理

体系、营销发展战略、营销组织团队等四个方面提启德医院

的营销能力。

启德同样和别的医院一样有市场部、企划部等执行单

元，但大家熟知的“环境分析”和“推广分析”的方法和工

作步骤在这里不见了，对于“倾向分析”和“组合分析”缺

乏相应思考，因此往往制定的营销推广方案缺乏对成功的关

键因素的全面把握。而医院的高层领导因为远离市场一线，

同时又受惯性思维的引导，使得原本需要医院高层把握的

“倾向分析”和“组合分析”信息缺乏，容易造成医院对医疗市场关键成功因素认识偏颇。

开展医院营销形象定位研究就是要让医院清醒地认识

到，现在的“我”是什么，未来的“我”将要成为什么，启

德医院对这些主要问题的认识很杂乱，无法形成一种真正的营销文化体系。

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3.人才的匮乏

人才是医院资源中最具能动性的一种资源，现代医院的竞争本质上是人才的竞争，能否拥有高素质医学人才是民营

医院发展的又一瓶颈，现阶段民营医院没有规模和品牌优

势，只能靠极具希望的发展前景和合理的薪酬制度、市场化

的运作手段来引进和拥有人才，同时还须有良好的经营管理

机制，保证了人才的进出口通道的畅通，优留劣汰，启德医

院也就是因为没有一个好的经营管理机制和用人准则，人才的评估是以片面的判断来考量，要么就是知人不善用，因此

人为的流失了很多人才。

4.启德医院的经营方法之思考

医院的运作从经营上来讲是一个系统工程，它不仅包括医院的定位和目标群体的区分，更包括管理在内的运营机制

和员工技能培训; 而作为服务业务的推广和促进，更是一个

发展的过程，不仅需要长远的战略性经营规划，更需对一个

周期内的工作做具体的战略性部署。

对医院进行改革，这个无可厚非，但一味地认为“莆田

人”经营模式不行，可以想象最终难免会被不切合实际的经

营思路所伤; “莆田人”经营的民营医院从九十年代就开始

不断进行摸索和改革，在实际的经营改革和摸索中已经付出

很多学费。

到目前“莆田人”的医院投资、管理公司应该说大部分

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都步入成长型和规范经营道路上，所以也就造就许多大公司

和财团，这是“莆田人”模式的民营医院十多年的修炼结

果。

虽说医院的发展是要不断改革和与时俱进，但好的传

统、经验和理念还是应该保留并推进，而不是因噎废食，就

全部否定一切莆田人的经营模式，要自己再重新摸索和创

新。

二、现在对启德医院的改革及运作阐述一些个人建议：

( 一) 、启德医院目前要改革还须具备两个必不可少的条

件：

1) 有集团的坚定支持;2) 有一个强大的改革阵营。

对于医院而言，第一个条件在短时间内具备，第二个条

件则趋近于无。在我看来在启德医院管理一片混乱的表象后

面，潜藏着文化的缺失。而现有的文化是一种与现代企业相

对立的文化，是一种像台湾柏杨所说的“酱缸”文化。要对

佛山启德医院进行真正的改革，个人认为要通过系统化的整

合，建立一个有章可循、制度健全、有良好企业文化的民营

医院，虽然这些问题也是绝大部分中国民营企业存在的通

病，但其病理相似，因此疗法也大体相同。

所有我认为应立即从以下方面入手：

a) 、组织结构 ;b) 、员工素质 ;c) 、规则与程序d) 、整合营销

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以上的策划思想是，先从这几个问题入手，在一个月之

内迅速扭转目前启德医院的混乱局面，使医院短期内在整体

管理和管理意识上有一个大的飞跃，然后再开始向消除派系化、建立良好的企业文化、建立一整套有效地考核激励机制

等纵深方向扩大战果。

( 二) 、具体步骤是：

1) 做好佛山的医疗市场分析：鉴于电视剧的开拍时间紧迫，收集一些现有的数据( 真正的市场调查要在2个月左右的时间完成) 来初步确定医院的经营目标，组织医院各层管理

者参与医院的系统定位分析( 可让所有员工知道医院的经营

理念和目标，同时可广征大家意见). 同时也可让启德医院的

所有员工明白工作的方向和动力，让员工认同医院、看到奔

头，才有可能和医院一起努力实现目标。

2) 建立一套科学合理的管理体制：重新设计医院组织结构，建立规范的经营机制, 做到权责、分工明确，提高责任

人的执行力。

医院可根据实际情况设立组织构架体系。从而避免“政出多门、无所适从”的情况。总经理为医院的最高决策人，

院长行使医院的医疗管理权，直接向总经理负责，这种领导

体制将保证医院的经营管理权和决策权的高度统一，使政令畅顺，方便执行。

院务管理委员会为医院经营管理决策机构，实行集体负

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责制，在总经理领导下，通过讨论的方式，对医院经营管理

的重大事务进行决策。内设副院长、顾问、及其他重要部门

管理人员，都直接对总经理负责。具体人数可视医院的规模

及发展战略而定。计划在5天完成( 包括各岗位责任人评估和

责任人的承诺书)

3) 进行人力资源重组：利用甘特图和绩效考核(KPI) 对医院所有员工进行系统评估，通过对部门和个人绩效进行管

理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工

作绩效，最终实现医院的战略目标，给员工一定的职业生涯

规划，留出一定的空间，鼓励员工的个人发展，使本医院的

人力资源体系规范、标准，有依可循，以达到公平合理、简

单确切的用人管理体系的目的。

4) 重新设计薪酬体系：根据按劳分配，奖勤罚懒的原则，

医院本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则

制定薪酬组成。

根据绩效考核来激励员工，鼓励员工尽可能发展个人能

力和团队精神，经营部和人力资源部是新体制中的核心部

分，实质就是把原先整个医院的管理与考核由各部门自行安

排的混乱局面，转变为以制度为基准的有计划的统一安排与

考核。

5) 导入企业文化及形象识别系统(CIS---VI); 员工素养教育学习( 以传统国学包括从“三字经”开始学习), 企业文

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化的宣导，医院内外视觉形象包装，根据医院定位对医疗服

务流程的重新整合设计。计划在10天完成。

6) 服务培训体系建设：对所有员工进行培训( 经营理念培训、技能培训、流程培训) 。培训完毕后进行几次实地模

拟纠错。计划在10天完成。

7) 健全行政管理体系; 健全而科学的行政管理系统，将

为启德医院的高效运作提供良好的组织和制度保障。类似现

代管理学要求企业一样，健全的医院行政管理系统，也要包

括两条线：工作制度和监督制度。还有制度的教育，行政管

理制度研究制定后，不能成为一个摆设，要通过一定的解释

与教育，让更多的人了解、使用这些工作制度，这也是制定

这些制度的根本目的，以降低医院的管理成本。

另外医院建立一个较为独立的行政监督部门，避免各部门自己制定规则，自己遵守的现象。使医院行政部门职责分

明，避免了机构臃肿和人浮于事。

另设立非常设机构：非常设机构虽不是医院正常行政管

理系统的必要部分，但增设一些有实际的部门，则会给医院

的经营带来有益的帮助。医院可按需要开设人力资源委员

会、学术委员会、质量管理委员会、院感管理委员会、药事

委员会等多个专门委员会。这些委员会的设立，不仅可以提

高员工学习团队的学习能力，还可以起到凝聚人心，同时，

还可作为医院领导的辅助机构或业务指导与调研，专门就医

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院管理的某一个方面的事务进行调查研究、收集意见和建

议，为领导决策提供有力的依据. 最重要的是制度的执行，

这是行政管理中最为关键的环节。

在进行执行时，要严格按照“明确主体、责任到人、加

强沟通、相互协调、限时落实、及时反馈、逐级汇报”的行

为原则来要求行政办事人员，以此来保证制度发挥最大的约

束作用，真正做到政令畅通、责任明确、提高工作效率。

8) 营销的整合; 民营医院如想在竞争如此激烈的市场中

占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。

先要制定医院3~5年的中长期战略目标发展规划，瞄准

核心竞争力，从人才、管理、营销、技术等多方面入手，整

合自身现有资源，做到有的放矢。然后再做近期目标：制定

短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，

以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。

在具体目标制定前，医院首先要寻找自身的核心竞争

力，围绕核心竞争力开展一切业务。启德医院由于人才及技

术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这

样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，

集中一个点，走差异化、品牌化经营的道路。根据启德医院

的战略目标可分为前期营销战略和远期两部分。

前期媒体宣传(20 天左右) 以品牌营销为主，地面深度市

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场营销为辅，资金投放比例为：6:4. 在20天之后，市场营销为主，品牌营销为辅。资金投放比例为4:6 。( 根据医院定位来做深度营销). 在远期根据品牌宣传告之情况调整资金投

放比例，渐渐在3-5 个月之后以市场营销来替代电视广告，

媒体广告只作为品牌宣传和医院亮点的告之。使走上良性循环的成长型医院。

9) 医院外围关系：对佛山社会各阶层的公关活动要加

强，特别是主管政府机构。一个良好的社会环境，会给启德

医院的经营增添不少的方便。创造良好的经营环境，可做到

事半功倍的效果。

三) 、打造核心竞争力：

一旦确定了自身的核心竞争力，那么医院一切资源即将围绕核心竞争力做文章。这里需要注意的是，核心竞争力不

该只是口头上的宣言，医院作为救死扶伤的场所，医好病人

是医院的天职。

在具体操作方面，医院应从以下几方面着手：

1) 态度上：医院所有医务人员应该确实将“患者的健

康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，及

患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重医院利益，

最终沦落为害群之马。

2) 技术上：推广一些技术含金量比较高的诊疗科目，医

院组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特

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色专科的技术水平。一个医院的患者康复率是技术水平的最

好代言。

3) 设备上：引进国内外先进设备，从特色专科的“特”

字入手，尽量做到人无我有，人有我精。

4) 价格上：应使各种费用尽量实惠，改变老百姓对启德

医院即是“无底洞”的看法。同时，实惠的价格还能有效抗

击大医院的高价，有效争夺患者资源。

5) 服务上：实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，

最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐走”。要重点说明的

是，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。大医院的医生往

往给人一种高高在上的感觉，动不动便给患者脸子看，如果

民营医院能在服务特色上有所建树，那么必然可以有效争取

病源量，增强自身竞争力。

6) 形象上：医院本身必须有统一的VI, 这样不但可以使患者觉得医院本身正规，放下心来进行治疗，同时还可以给

患者心中留下深刻的印象，争取患者的好感，为未来的永续

经营打好基础。

四) 制定正规的管理体系：

启德医院作为一个企业实体存在，也必然得遵循企业发

展的规律来办事。随着业务的扩大，随之而来的就是管理松

懈，内部监控失调，最终导致一系列问题的出现。所以，管

理水平要与经营水平相适应，才能保证医院的正常运营。

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在具体操作方面，医院应当制定严格的规章制度，以制

度来约束医务人员，切实做到奖罚有法可依。

同时，医院应当实行绩效考核制，使每个医务人员都能

够尽其所能，发挥自身动能。这里要强调的是，绩效考核不

应当只考察医务人员的业务水平，同时还应对患者满意度、

医务人员服务水平、医务人员技术素质、团队合作精神等多

项指标进行考核，方可做出最终判定。

在其他方面，如药品管理制度、设备维护制度、院内卫

生制度、升降职制度、后勤保障制度等都应做出明确规定，

并切实贯彻。

最终，当各项管理指标与经营处于一个均线后，医院经

营才能走上良性发展的道路。

五) 品牌打造与宣传推广：

有了独特的技术与管理优势还是远远不够的，这就需要医院在品牌和宣传方面做文章，才能使自己的“酒香”跃出

“深巷子”。推广品牌首先就要确立自身的品牌核心价值，

继而整合现有资源，围绕品牌核心价值来开展各项业务。在

确立了品牌核心价值后，就到了推广层面。在运做上，医院

可以集中目前手中资金力量进行有针对性的整合传播。

1.就是锁定目标患者，调查该部分人群最关注的媒体有哪些，做到有的放矢;

2.提炼自身核心卖点，宣扬核心竞争力，以特色的广告

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创意来打动患者前来就诊;

3.优化媒体组合，打组合拳，使患者全方位的感受到医院的特色及实力，增强患者的就医信心。

操作形式上，公关活动与广告宣传并举，效果会更佳。

这里，本人总结了一些操作方法，供领导参考：

1、广告宣传，尤其是电视广告宣传要走精细化道路。

在资金允许的情况下，可通过省级电视台来进行高调轰炸，

以树立品牌地位; 如资金紧张，那么市级优秀电视台及区电

视台也应考虑。个人建议，如资金有限宁可不做电视广告，

也不要在电视的垃圾时段进行广告投放。原因之一，虽然垃

圾时段的价格便宜，而且播出频率较高，但是广告的到达率

却不会很理想，不利于品牌的树立; 原因之二，医院的品牌和其他品牌不太一样，如果医院有了良好的美誉度，那么势

必会形成好的口碑效应，扩大宣传的效果。相反，垃圾时段

的广告则另人厌烦，对树立品牌美誉度毫无益处，甚至还会

引起观众的不良情绪，为品牌的树立及传播设置障碍。

2、户外广告、社区楼牌公益广告、公交车广告，作为

一种相对独立的媒介资源, 不需要像其它媒体广告那样必须依附媒体内容才能生存, 同时, 其具有的低千人成本、全天候、视觉冲击力强劲等特性更是其他广告方式所不能替代

的。特别是公交车广告其流动性好、对城市受众的告之效果

特别好。这些户外广告有别于电视广告的地方是观众没有选

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择余地必须看，而不是和电视一样不想看可以换频道。特别

是启德医院的地理位置不是很理想，尽可能在公交车方面下点功夫，弥补地利的缺陷。

3、报纸广告的运用要适度。现在很多医疗机构动不动

就做半版甚至全版广告，无疑大篇幅的宣传效果会稍好一

些。但是，由于目前网络信息时代，所以在信息爆炸的今天

年轻人看报纸的习惯不多，同时，整版的广告费用也较昂贵，既然效果并不理想，目前医院宣传计划资金短缺，这样不等

于把钱打水漂了吗?如果医院要开展系列活动的时候再利用

报纸广告会好一点。比如，利用这次和珠江传媒合作机会来

进行大型义诊活动，此时打广告效果便会事半功倍。一则这

种广告脱离了“惊喜”、“福音”等自吹自擂的套路，二者

此类公益活动也有利于增强医院品牌的亲和力，对树立品牌有积极促进的效果。

4、除了硬广告外，软广告及公益广告的形式效果会更

佳。拿两则药品广告来看，一则是哈药六牌钙+锌，电视台里几乎天天都是那自吹自擂的喊着“钙锌同补效果好”; 另一则是“天气转冷，严迪提醒您注意保暖”的严迪广告。由

于后者属于非功利性广告，同时亲切的问候会让人心里悄然

一热，那瞬间的感动会使品牌的美誉度大大的加强，使人们

在感冒的时候更容易想起平日里呵护自己的严迪。由此可

见，公益性广告能使广告的效果更持久，对品牌的树立更见

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奇效。特别像启德医院原来口碑不是很好等情况下，应该多

做一些公益性广告，来挽救损毁的品牌。

5、公关活动的创新。提起医疗机构的公关活动，人们

随口就能说出社区义诊、免费体检这些老掉牙的套路。得承

认这些方法在今天还是有些作用的，但是随着更多的医院都

在做社区义诊及免费体检，那么你也这样做，还能突出自己

的特色经营吗?所以，公关活动要起到实效，贵在创新! 医院企划部的作用要起到“点子公司”的效果6、杂志、 DM单等的发行，杂志和医院DM单的寓教于乐特别是健康知识栏目，

可以把医院的诉求完完整整放在杂志上面说明，目前各民营医院在这方面下了很的功夫，我们只要避开低级庸俗的栏

目，多增加一些健康宣教栏目，使各刊物可看性和收藏性增

加，自然而然就会达到医院的诉求。

7、网络营销的建立和推广。医院营销发展到今天，经

营者要充分认清患者理智的目光后表述的内容是深层次的

精神需求，而不仅仅是把诊断看病作为交流沟通的工具。所

以，要审时度势，在经营战略、经营管理、医疗技术、品牌

推广上下大力气构建医院的核心竞争力，方可在佛山医疗市

场中尽早立足，为长期发展奠定基石。

以上各项可同时进行整合利用。

与此同时，药械科开始编制近期药品、器械所使用的产

品《药品、器械清单》, 由行政部、经营部和药剂科、财务

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部四大部门联合，在月初进行一次医院大盘点，做到账、卡、

物绝对一致，规范物资采购保障管理制度。

另外，制订正规的会议制度，规定每周六下午4:00 召开总结会，每周一下午五点召开医院周例会，每周三日召开营

销工作例会，每月度1号召开一次月度财务分析会。一切内

部沟通全部都在正式会议上进行。

严格的管理措施可能会给长期习惯了自由散漫的人员

造成很大的心理压力，自然也会引发抵触。再进行一次大改

革。

我知道，这样做会引起极大的震动，医院要么在大改革

的震荡后走向稳定要么在震荡后走向休克。但无论是稳定还

是休克，都比死了强。

像现在的启德医院半死不活的状况，就是拍了电视剧又

有什么用?就算宣传到位了来了病人，但医院消化不了或是

没做到位，与电视剧的的反差太大，患者对“港式医院”的

期望值一下子降到底，给患者的感觉启德医院还是原来的禅

城中西医结合医院，又开始“忽悠”了，那以后启德医院就

回天乏术了。

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