解筱文：中国铁路总公司市场主体定位及战略困惑

中国铁路总公司市场主体定位及战略发展困惑

解筱文

中国铁路总公司（简称“铁总”）成立已有近三年时间，作为深根其间的业内人士，笔者深感其在市场主体定位和战略发展方面存在一定问题，制约着整个铁路企业发展。遂以建设的心态，发展的设想，粗撰此文，以作探讨。

谁是市场主体？

市场主体是指在市场上从事经济活动，享有权利和承担义务的个人和组织体。铁总是经国务院批准，依据《全民所有制工业企业法》设立，由中央管理的正部级国有独资企业。在2013年《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》文件中明确表明“中国铁路总公司要坚持企业化、市场化运作”。

既然是企业，则应该具有市场主体地位，权责利统一。但是，在铁总领导讲话、文件和工作部署中，反复强调“总公司发挥企业总部职能作用”、“铁路局承担市场主体责任”。这在铁道部存在的岁月，政企不分，暂且可以这样定位。但现在情形下，再以铁路局为市场主体地位，回避总公司的市场主体责任，恐怕会给整个铁路企业发展带来不利。

一方面，铁路属于路网型企业，在长期的运输生产中，依据集中统一的调度指挥，产生着很大运输效率，也形成了一种协同作业的企业环境。如果缺失总公司对整个行业的市场主导定位和战略指引，面对市场，很难产生规模效应。因为铁总对市场的洞察能力、拥有的资产资源量、可协调

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的政策力度是铁路局无法比拟的。

另一方面，铁总与其他特大型国企不同之处在于，其所属企业，尤其各铁路局的业务同质化，虽属不同地域，但多元化向外发展，会出现内在不必要竞争。如果铁总不能搭建完善的战略平台，设置适合的游戏规则，单纯依靠自下而上发展，基于铁路局各自特点而形成平台，必然产生大量的重复建设和人财物浪费。

铁总的这种情况，缩小了看，犹如2005年全国铁路撤销铁路分局，由铁路局直管站段一样徒然不适。当时的铁路局虽是市场主体，但其先前的真正市场主体无疑倾斜于铁路分局，铁路局只发挥一个地域间中观层面综合管理职责。撤销铁路分局之后，铁路局才真正承担市场主体地位，这期间经过了差不多三年时间才完全适应。

在撤销铁道部，面对今天的市场环境下，铁总责无旁贷的需要将市场主体地位由铁路局上移，从而才能更好承担整个企业真正的市场主体地位，引领发展。但两年多过去了，未有较大改观。

从现实情况看，市场主体地位一旦上移铁总，总部“吃不消”；但保持铁路局市场主体地位，很多事却难以“大开大合”战略性实现。其中主要原因是“去政存企”后，铁总还不具有足够应对市场的能力和自信，更重要是缺乏高瞻远瞩的市场雄心和战略主导。

战略怎样定位？

铁总给总部职责以标准制订、平台建设、运行监管、目标管理、考核评价等为重点内容定位，这应该是准确的。但是，要在战略格局不清晰、平台建设滞后等这样的环境下落实这一系列的职责，则是难以科学兑现的。

在铁总的身上，其实很容易看到一个折衷发展的印记，寄希望自身是

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一个运输调度指挥和行业企业监管的职责，是铁路企业的“后台”，而不是真正意义上挺身市场的“舵手”。因此，弱化总部的市场主体定位意识，也导致其战略主体定位在总部体现不够，战略谋划和反应能力迟缓。

前十年，铁路加快大规模建设发展，从铁路基础建设方面重点加强和扩张。后因“高铁之殇”，铁路行业一度进入防型战略状态。之后，在新的发展时空下，以确保安全生产为前提，在稳步进行铁路建设和运输服务之外，重点强化全资产开发，也就是把现有铁路资产资源盘活，实现效益最大化，从而进入稳定型战略发展模式。不管防御型战略，还是稳定型战略，实现起来，其实更多的只需要按部就班推进即可。

但稳定型发展战略存在的缺点是，容易丧失外部环境提供的快速发展机会。企业的风险意识过强，甚至会形成惧怕风险、回避风险的经营管理心理。在国家对铁路走向市场多个文件和指令下，铁总也不断探寻改革发展，逐步谋划发展型战略之路。

在由稳定型战略向发展型战略迈进中，新的问题出现了。发展型战略是建立在内外部市场拓展之中，必须有与之匹配的发展战略支撑。在铁总注重总部管理职能，将经营下移的思路下，根据市场环境和发展趋势，搭建平台，推动发展，先后成立了中国铁路发展基金公司、国际公司、财产保险自保公司、财务公司，并筹备启动网络公司、支付公司。加上之前包括中铁集装箱、快运、特货等直属专业化企业，将达21家。虽然具有较多的直属职能公司，但是仍然不能解决多元化发展中做大做强所面临的经营管理难题。

站在全国铁路的高度，铁总非常希望铁路餐饮、站车商业、广告传媒、饭店旅游、工业制造等系统专业化、规模化、集约化发展，形成具有铁路特点和较强市场竞争力的优势企业集群，充分发挥平台战略，适应发展需要，但具体操作却是“放权”。主导思想是“充分下放权利，不再直接干

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预铁路局的日常经营活动”。这个做法，我个人理解，一是响应中央和国家号召，政企分离，市场化运营；二是减少总部对中观层面的经营干预，以精干总部。

但是，在没有鲜明的战略规划和平台搭建及其一整套科学的规则下，很容易使各所属企业及产业，产生“群龙无首”之感。

对于全路多元化经营各板块做大做强，是以建立行业协会、企业联盟的形式，还是成立类似直属公司的模式，铁总没有落音。协会和联盟模式，是可以维持现状，仍然可以铁路局为市场主体，但这么模式难以形成强有力的企业领导力和战略发展推动。若以直属公司模式操作，市场主体必须得上移至总部，但会涉及到和现有的清算和分配制度之间的冲突，带来诸多难题。

所以，铁总对于铁路企业发展战略很难做出清晰定位和系统规划。而此时，铁路货运量逐年下降，运输成本支出逐年增加，在加快驱动铁路企业健康持续发展的意志强烈。铁路内部对于自身企业前途和行业命运由下向上发展意识的“顶”，外部市场化、国际化、电商化等新的发展环境对于铁路的“逼”，交织在一起。

目前，铁总正在组织编制资产经营开发“十三五”规划。而现实的发展需求，正迫切需要铁总搭建完成整个铁路商业平台，形成一整套的游戏规则，让铁总旗下企业，各尽所能，各有所专、各得其所。

敢问路在何方？

当今时代，全球经济一体化趋势不断加强，中国经济愈来愈紧密地与世界经济融为一体，铁路企业需要更多参与社会分工，走向国际市场。多元化、市场化、国际化发展，是铁总未来发展的必由之路。这样的发展，

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才能更多体现铁路企业的市场价值和经济效益，才可能继续秉承铁路的社会使命。

从铁道部的公务员转型到国有特大型企业管理者，最应该实现政府官员向现代企业家的转变。而企业家最重要的思维就是经营思维第一，管理思维次之。如果企业总部眼中“只有管理，没有经营”，经营思维缺失，那么与之相关的客户思维、市场思维、价值思维将愈加淡化。何能统领旗下的整个铁路企业？

铁路长期的行业环境下，练就了从业者超过其他企业不可多得的执行力和落实力，如果在宏观层面有良好的战略，作为铁路局在中观层面和站段及其局属企业的微观层面，必然会以强有力的执行为支撑落实。跨越式发展战略，一举将中国铁路推至世界铁路发展高峰，就是一个最好的成功战略例证。

如果宏观层面的战略远见和雄心不足，其各种规划和部署，让中观和微观层去落实，将一定会大打折扣，或者让中观和微观层面去谋划宏观层面的战略问题，这也是弱化总部领导力和执行力的一种表现。

人、财、物、平台、规则，这五个基础性和最根源的要素不做实，铁路企业只要往前走，就会受制于此。

从人的方面讲，本世纪以来的十多年铁路建设发展，重在迅速扩张铁路网，加强基础建设，但也因此无力顾及经营发展，可以说铁路企业近十年来，经营性人才的成长和培育严重滞后于铁路多元化发展，更滞后与社会，尤其战略性、国际化、通才型的中高端人才异常缺少。

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”企业发展的根本在于领导层的意志和人才的选用。今天的铁总，想要推动发展，就必须革新用人用工僵化模式，自下而上，目视路内外、国内外选用一大批优秀人才，对总部具有可造之才的管理者，应该加强基层锻炼和市场培育，以此建立总部战

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