采购管理方法73：对所采购的物料进行检验及接收 - 图文

第二章 采购计划与预算管理 采购管理方法7：进行需求分析

所谓采购需求分析，就是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。正确的采购分析，不仅可以保证及时获得合格的生产物资，也是控制成本的—项重要工作。

究竟该买多少才算合适?什么时候下单最好?要想很好地解决这个问题，采购管理人员就必须认真分析需求的变化规律，根据这个需求变化规律，不需用户(这里的用户指使用所采购物资或服务的部门个人)自己中报，采购管理部门就能知道用户什么时候需要什么品种、需要多少，进而可以主动地制定采购计划，主动地满足用户需要。

一、运用采购需求表

需要进行采购，首先需要解决采购什么、采购多少、什么时候采购的问题。而要解决这个问题，就是要解决我们采购员所代理的全体需求者们究竟需求什么、需求多少、什么时候需要的问题。

解决这个问题，在企业中传统的做法足让企业各个单位层层上报“采购需求计划表” (见方法60)。有的是定期报，这个星期报下个星期的计划、这个月报下个月的计划、今年报明年的计划。有的是不定期的报，什么时候想起来需要买什么东西，就填一张“请购单”(见方法60)，把它交到采购部。

采购部收齐了这些采购需求计划表、清购单以后，需要把所有需要采购的物资分类整理统计出来。这样就弄清了用户需求什么、需要多少、什么时候需要的问题。 这样的操作过程虽然可以达到解决问题的目的，但存在以下几个弊病： 1．这种方式兴师动众，往往要麻烦很多人，造成了人力资源的浪费。

2．只要有一个部门的采购计划表没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计，就不能得出统一的需求计划，往往贻误最佳采购时机。

3.交上来的表往往不准确、不可靠，给采购的效果带来许多不稳定因素。

二、统计分析

在采购需求分析中用得最多、最普遍的就是统计分析。统计分析的任务就是根据一些原始材料来分析求出客户的需求规律。在实践中，统计分析通常有以下两种方法：

1.对采购申请单汇总统计。现在一般的企业采购都是一种这样的模式：要求下面各个单位每月提交一份采购申请表，提出每个单位自己下个月的采购品种数量。然后采购科就把这些表汇总，得出下十月总的采购任务表，再根据此表制订下个月的采购计划。

2．对各个单位销售日报表进行统计。对于流通企业来说，每天的销售就是用户对企业物资的需求，需求速率的大小反映了企业物资的消耗快慢。因此由每天的销售日报表就可以统计得到企业物资的消耗规律。消耗的物资需要补充，电就需要采购。因此物资消耗规律电就是物资采购需求的规律。

三、采用ABC分析法

一个企业除了生产所需要的原材料外，还有办公用品、生活用品等。因此需要采购的物资品种是很多的。但是这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要，一点都不能缺货，—旦缺货将造成不可估量的损失。有些物资则相对不那么重要，一旦缺货，也不会造成多大

的损失。

面对这样的情况，我们在进行采购管理时该怎么处理呢?这时候我们最有效的方法，就是采用ABC分析法，将所面对的成千上万的物资品种进行ABC分类，并且按类别实行重点管理，用我们有限的人力、物力、财力去为企业获得最大的效益。

ABC分析法在实际运用过程中，通常可以参照以下步骤进行：

1．为确定ABC分类，先得进行统计分析，要选定一个合适的统计期。在选定统计期时，应遵循几个基本原则：比较靠近计划期；运行比较正常；通常情况取过去一个月或几个月。 2．分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量(或者采购量，下同)，单价和销售额，并对各种物资制作一张ABC分析卡，填上品名、销售数量、销售金额。如表2-2所示。

3．将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排列，并按此顺序号将各物资填上物料编号。 4．把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计。

四、物资消耗定额管理

物资消耗定额管理也是一种需求分析的好方法。通过物资消耗定额，就可以根据产品的结构零部件清单或工作量求出所需要的原材料的品种和数量。

所谓物资消耗定额，是在一定的牛产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量，通常用绝对数表示，如制造一台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁，有的也可用相对数表示．如冶金、化工等企业里，用配料比、成品率、生产率等表示。

在实际操作中，物资消耗定额管理通常有以下二种方法：

1．技术分析法。技术分析法具有科学、精确等特点，但在操作过程中，通常需要经过精确计算，工作量比较大。在应用中，通常可参照以下步骤： ·根据产品装配图分析出产品的所有零部件；

·根据每个零部件的加工工艺流程得出每个零部件的每个加工工艺；

·对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到后面所有各道加工的切削完成形成零件净尺寸C为止的所有切削的尺寸留量c。

·每个零件的净尺寸C加上所有各道切削尺寸留量c之和，就是这个零件的物料消耗定额T：

T=C+∑ci(i=1，2，3，4)

2．统计分析法。统计分析法是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法，采用统计分析法以大量详细可靠的统计资料为基础。例如我们要制定某种产品的物料消耗定额，我们可以根据过去一段时间仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计分析，就可以求出平均每个产品

的材料消耗量。这个平均消耗量就可以看成是该产品的物料消耗定额。

3．经验估计法。经验估计法是根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易行，但缺乏较为严密的科学性，因而通常精确度不高。

五、推导分析

所谓推导分析，就是根据企业主生产计划来进行需求分析，求出各种原材料、零部件的需求计划的过程。推导分析不能够凭空想像，电不能靠估计，一定要进行严格的推算。 推算所依据的主要资料和步骤过程如下： 1．制定主产品生产计划。这个计划主要是根据社会对主产品的订货计划以及社会维修业所提出的零部件的订货计划共同生成。

2.制定产品的结构文件。就是要推导分析出装配主产品需要哪些零件、部件、原材料，哪些要自制，哪些要外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、部件、原材料等。这样逐层分析得出主产品的结构层次。每一个层次的每一个零部件都要标出需要数是、是自制还是外购以及生产提前期或采购提前期。所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些原材料层一般是最底层，一般都是需要采购的。

由这个主产品结构文件可以统计得出这样一个完整的资料，即为了在某个时间生产出一个主产品需要分别提前多长时间采购一些什么样的部件、零件和原材料，需要采购多少。把这些资料形成一个表，就是主产品零部件生产采购一览表。 3．制定库存文件。到仓库保管员处调查了解主产品零部件生产采购一览表中所打各个部件、零件、原材料的现有库存量以及消耗速率。这样得到一个主产品零部件库存一览表。

[编辑本段]采购管理方法8：编制采购计划

在编制采购计划之前，采购部门要先进行自制采购分析。之后，就可以编制采购计划了。 目前，采购计划的编制有以下主要环节：

准缶认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划、准备订单计划、评估订单需求、汁算订单容量、制定订单计划。

一、准备认证计划

准备认证计划是采购计划的第一步，也是做好采购计划的基础。准备认证汁划主要包括以下四方面。

1．接收开发批员需求。开发批量需求是能够启动整个供应程序流动的牵引项，采购部门要想制定比较准确的认证计划的话，首先要做的就是非常熟悉开发需求计划。目前开发批量物料需求通常有两种情形：一种是在以前或者是目前的采购环境中就能够发掘到的物料供应，另一种情形就是企业需要采购的是新物料，需要寻找新物料的供应商。

2．接收余量需求。随着市场需求变得越来越大，企业规模也逐渐扩大，旧的采购环境容量不足以支持企业的物料需求；或者是由于采购环境萎缩导致物料的采购环境容量逐渐缩小，这样就无法满足采购的需求。以上这两种情况会产生余量需求，这就产生了对采购环境进行扩容的要求。采购环境容量的信息一般足由认证人员和订单人员来提供的。

3.准备认证环境资料。通常来讲采购环境的内容包括认证环境和订单环境两个部分。有些供应商的认证容量比较大，但是其订单容量比较小；有些供应商的情况恰恰相反，其认证容量比较小，但是订单容量比较大。认证容量和订单容量是两个完全不同的概念。 4．制定认证计划说明书。制定认证汁划说明书也就是把认证计划所需要的材料准备好．这

些材料包括：认证计划说明书(物料项目名称、需求数量、认证周期等)、开发需求计划、余量需求计划、认证环境资料等。

二、评估认证需求

评估认证需求包括分析开发批量需求、分析余量需求、确定认证需求。 1．分析开发批量需求。开发批量需求的分析包括数量上的需求、物料的技术特征等信息。开发批量需求的样式是各种各样的，按照需求的环节可以分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求；按照采购环境可以分为环境内物料需求和环境外物料需求等。计划人员应该对开发物料需求作详细的分析，有必要时还应该与开发人员、认证人员一起研究开发物料的技术特征，按照已有的采购环境及认证汁划经验进行分类。

2.分析余量需求。分析余量需求要求首先对余量需求进行分类，余量认证的产生来源有市场销售需求的扩大、采购环境订单容量的萎缩。刘于因市场需求原因造成的，可以通过市场及生产需求汁划得到各补物料的需求量及时间；对于因供应商萎缩造成的，可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原定容量之间的差别得到。这两种情况的余量相加即可得到总的需求容量。 3．确定认证需求。要确定认证需求可以根据开发批量需求及余量需求的分析结果来确定。认证需求是指通过认证于段，获得具有一定订单容量的采购环境。

三、计算认证容量

计算认让容量主要包括：分析项目认证资料、计算总体认证容量、计算承接认证量、确定剩余认证容量。

1．分析项目认证资料。不同的认证项目其过程及周期也是千差万别的。作为从事某行业的实体来说，熟练分析几种物料的认证资料是可能的，但是对于规模比较大的企业，分析上千种甚至上万种物料其难度则要大得多。

2．计算总体认证容量。在供应商认证合同中，应说明认证容量与订单容量的比例，防止供应商只做批量订单，不愿意做样件认证。计算采购环境的总体认证容量的方法是把采购环境中所有供应商的认证容量叠加即可。刘有些供应商的认证容量需要加以适当系数。

3．计算承接认证量。供应商的承接认证量等于当前供应商正在履行认证的合同量，一般是计算要求的某一时间段的承接认证量。最恰当最及时的处理方法是借助电子信息系统，模拟显示供应商已承接认证量．以便认证计划决策使用。

4．确定剩余认证容量。认证容量是指某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和。 物料认证容量‘物料供应商群体总体认证容量—承接认证量

这种计算过程也可以被电子化，一般MRP系统不支持这种算法，可以单独创建系统。认证容量是一近似值，仅做参考，认证计划人员对此不可过高估计，但它能指导认证过程的操作。

四、制定认证计划

制定认证计划包括对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制定认证计划等四个方面的内容。

1．对比需求与容量。由于认证需求与供应商对应的认证容量之间一般都会存在差异，如果认证需求小于认证容量，则没有必要进行综合平衡．直接按照认证需求制定认证计划；如果认证需求量大大超出供应商容量，出现这种情况就要进行认证综合平衡。对于剩余认证需求需要制定采购环境之外的认证计划、 2．综合平衡。采购部门应从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素，

判断认证需求的可行性，通过调节认征¨划来尽可能地满足认证需求，并计算认证容量不能满足的剩余认证需求。

3．确定余量认证计划。对厂采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员分析并提出对策，与之一起确认采购环境之外的供应商认证计划。采购环境之外的社会供应群体如没有与企业签订合同，那么制定认证计划时要特别小心，并由具有丰富经验的认证计划人员和认证人员联合实施。

4．制定认证汁划。制定认证计划主要是指确定认证物料数量和开始认证时间。其确定方法如下：

认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+机动数量 开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间

五、准备订单计划

在制定认证计划之后，紧跟着就是准备订单计划。准备订单计划也主要分为四个方面的内容：接收市场需求、接收生产需求、准备订单环境资料、制定订单计划说明书。

1．接收市场需求。市场需求是启动生产供应程序流动的牵引项，要想制定比较准确的订单计划，首先必须熟知市场需求计划，或者是市场销售汁划。市场需求的进一步分解便得到生产需求计划。

2．接收生产需求。生产需求对采购来说可以称之为生产物料需求。牛产物料需求的时间是根据生产计划而产生的，通常生产物料需求计划是订单计划的主要来源。为了利于理解生产物料需求，采购计划人员需要深入熟知生产计划以及工艺常识。编制物料需求计划的主要包括：决定毛需求、决定净需求、对订单下达日期及订单数量进行计划。 3．准备订单环境资料。

订单环境的资料主要包括：订单物料的供应商消息、订单比例信息、最小包装信息、订单周期。

订单周期是指从下单到交货的时间间隔，一般是以天为单位的。 订单环境一般使用信息系统管理。

4．制定订单计划说明书。制定订单汁划说明书也就是准备好订单计划所需要的资料，其主要内容包括：订单汁划说明书(物料名称、需求数量、到货日期等)、市场需求汁划、生产需求计划、订单环境资料等。

六、评估订单需求

评估订单需求极其重要，只有准确的评估订单需求，才能为计算订单容量提供参考依据，以便制定出好的订单计划。它主要包括分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求。 1．分析市场需求。市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要方面。采购部门必须仔细分析市场签订合同的数量、还没有签汀合同的数量(包括没有及时交货的合同)的一系列数据，同时研究其变化趋势，全面考虑要货计划的规范性和严谨性，还要参照相关的历史要货数据，找出问题的所在。

2．分析生产需求。分析生产需求，首先就需要研究生产需求的产生过程，其次再分析生产需求量和要货时间。对企业不同时期产生的不同生产需求进行分析是很有必要的。

3．确定订单需求。可根据对市场需求和对生产需求的分析结果来确定订单需求。通常来讲，订单需求的内容是在未来指定的时间内，通过订单操作手段将指定数量的合格物料采购入库。

七、计算订单容量

准确地计算好订单容量，就能对比需求和容量，经过综合平衡，最后制定出正确的订单计划。

1，分析项目供应资料。在采购过程中，物料和项目都是整个采购丁作的操作对象。对于采购工作来讲，在目前的采购环境中，所要采购物料的供应商信息是非常重要的一项信息资料。如果没有供应商供应物料，那么无沦是生产需求还是紧急的市场需求，一切都无从谈起。企业的采购人员就应充分收集相关信息，在下达订单计划时就能有的放矢的。

2．计算总体订单容量。总体订单容量是多方面内容的组合。一般包括两方面内容：可供给的物料数量、町供给物料的交货时间。

3．计算承接订单容量。承接订单量是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单量。 4．确定剩余订单容量。剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和。可用公式表示为：

物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量

八、制定订单计划

制定订单计划是采购计划的最后且最重要的环节。它主要包括对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制定订单计划。

1．对比需求与容量。如果经过对比发现需求小于容量，即无论需求多大，容量总能满足需求，则企业要根据物料需求来制定订单计划；如果供应商的容量小于企业的物料需求，则要求企业根据容量制定合适的物料需求计划，这样就产生了剩余物料需求，需要对剩余物料需求重新制定认证计划。

2，综合平衡。综合考虑市场、生产、订单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单需求。

3．确定余量认证汁划。为了保证物料及时供应，此过程可以通过简化认证程序，并由具有丰富经验的认证计划人员进行操作。

4．制定订单计划。一份订单包含的内容有下单数量和F单时间两个方面。 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间 采购管理方法9：制定合理的采购计划

市场的瞬息万变、采购过程的繁杂，使得采购部门要制定一份合理、完善、有效指导采购管理工作的采购计划变得并不容易。采购计划好比采购管理这盘棋的一颗重要的棋子，采购计划做好了，采购管理就十有八九会成功，们如果这一颗棋子走错了，可能导致满盘皆输。 要制定好采购汁划，应当从以下二个方面入手。如果没有贯彻、落实企业的发展战略，可能导致采购管理与企业的发展战略不协调甚至相冲突，造成企业发展中的“南辕北辙”，脱离企业发展战略的采购计划，就如同无根的浮萍，既缺乏科学根据，又可能使采购部门丧失方向感。因此，只有充分了解了企业自身的情况，制定出的采购计划才是切实可行的。

二、进行充分的市场调查

在制定采购汁划时，应对企业所面临的市场进行认真的凋研，调研的内容应包括经济发展形势、与采购有关的政策法规、行业发展状况、竞争对于的采购策略以及供应商的情况等等。只有做好充分细致的准备工作，才能保证采购计划的顺利完成。否则，制定的计划无论理论上多么合理，最终还是难以经受得起市场考验的。它要么过于保守造成市场机会的丧失和企业可利用资源的巨大浪费，要么过于激进导致计划不切实际，无法实现而成为一纸空文。

三、广开言路，群策群力

许多采购组织在制定采购计划时，常常是仅有采购经理来制定，没有相关部门和基层采购人员的智慧支持，从而失去了实际的资料和最有创造性的建议，而且缺乏采购人员的普遍共识，致使采购计划因不够完善而影响采购运作的顺利进行。因此，在编制采购计划时，不应把采购计划作为采购经理一个人或采购部一个部门的事情，而应当广泛听取各部门的意见，吸收采纳其合理的意见和建议。在计划草拟成文之后，还需要反复征询各方意见，以使采购计划真正契合企业的实际情况，使之更能适应市场变化的脉搏。 采购管理方法10：根据企业实际情况确定采购数量

采购数量的确定是做好一个采购计划的关键，采购数量应与实际生产；需要相符合，不能过多或过少。采购数量过多，就会造成物料积压，占用大量资金；而采购数量过少，又会因物料不能满足生产所需，而影响生产活动的正常进行。因此，在编制采购计划时，汁划人员一定要认真研究企业的生产计划，分析市场情况，选择科学的汁算方法确定合理的采购数量。

一、落实采购数量的依据

1．生产计划。对于制造企业来说，原材料的采购数量要依据生产计划来确定。生产计划主要根据销售数量，加上预期的期末存贷减去期初存货来拟订。因此，确定采购数量之前，一定要对企业的生产计划进行认真的分析。

2．用料清单(如表2-1)。生产计划只列㈩所生产产品的数量，无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此确定采购数量必须借助用料清单。用料清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较作为用料管制的依据。

3．存量管制卡(如表2-3)。

在材料有库存数量的情况下，材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此，必须建立材料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。

二、计算采购数量

采购数量表示某一物料在某时期应订购的总量。一般确定采购数量的方法有两种，即定期订购法和定量订购法。

1. 定期订购法。在定期订货系统中，每隔一段时间进行库存盘点并订货．如每季、每月或每周订购一次。在供应商走访顾客并与其签订合同或某些顾客为了节省运输费用而将他们的订单合在一起的情况下，必须定期进行库存盘点和订购。使用定期订购法必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。

在定期订货系统中，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率，它比一般的定量订货系统要求更高的安全库存。定期订购法适用于需要经常调整生产或采购数量的重要物品。由于定期订货模型只在盘点期进行库存盘点，可能出现在刚订完货时由于大量的需求而使库存降至零的情况，增加企业经营风险。

2．定量订购法。定量订货系统是对库存连续盘点，—旦库存水平到达再订购点，立即按固定的定货数量进行订购。对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合

采用定量订购法。

定量订购法的订货时间和订货量不受人为判断的影响．能够保证库存管理的准确性，便于按经济订货批量订货，节约库存成本。但采用定量订购法．在汀货之前的各项计划比较复杂。如复仓制的采购计划，此类物料首次入库时将其分为两部分，当其中部分使用完毕时，必须先开山请购单，才能使用所剩下的另一部分物料，物料的购与用反复交替进行。 采购管理方法11：编订采购预算

对制造业而言，通常业务部门的行销计划为年度经营计划的起点。然后生产计划才随之制订。而生产计划包括采购预算、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，对需求的原料、物料、零件等的数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的达成。换句话说。采购预算如果单独编定。不但缺乏实际的应用价值，也失去了其他部门的配合，所以采购预算的编订．必须以企业整体预算制度为依据。采购预算的编订有一定的流程与步骤，如图2-1所示。

为了理解该表，掌握采购预算的编制，举一实际案例。

案例：

某编织企业采购预算编订规则 一、材料的预算编制。

除遵照本企业预算制度之外，均依照本规则的规定办理。 二、材料的预算分为： 1．用料预算。 2．购料预算。

前项用料预算再按用途分为： ①营业支出用料预算。 ②资本支出用料预算。

三、材料预算按编制的期间分为： 1 年度预算。 2．分期预算。

四、年度用料预算的编制程序如下：

1.由用抖部门依据营业预算及生产计划编制“年度用料预算表”(特殊用料应顸估材料价格)，经主管科长核定后送企划科，材料管理汇编“年度用料总预算”转工厂会计部 2． 凡属于委托保全科修缮的工作，一概由保全科按用料部门计划代为编列预算，并通知用料部门；

3.材料预算经最后审定后，由总务科运输组严格执行：如经核减，应由一级主管召集科长、组长、领玉研究拟订分配后核定，由企划科分别通知各用料部门重新编定预算：属于自行修配委托者，按本条第2款的规定办理。

4.用料部门用料超出核定预算时，由企划科通知总务科运输组。 用料部门超出数在10％以上时，应由用料部门提出书面理由呈转上一级主管核定后办理。 5．用料总预算超出10％时，由企划科通知运输组说明超出原因呈请核实，并办理追加手续。

五、分期用料预算。

由用料部门编制，凡属委托修缮的工作，保全科按用科部门计划分别代为编列“用料预算表”，经一级主管核定后送企划科转送运输组。 六、资本吏出用料预算。

由一级主管根据工程规划，通知企划科按前条的规定办理。 七、购料预算的编制程序如下：

1．年度购料预算由企划科汇编并送呈审核。 2．分期购料预算，由运输组根据库存量、已购未到数量及财务状况，编制“购料预算表”由企划科送呈审核并转企业财务会议审议。 八、经核定的分期购料预算。

在当期未动者，不得保留；确有需要者，下期补列。 九、资本支出预算。

年度有一部分未动用或全部未动用者，其未动用部分不能保留，根据情况在次一年补列。 个、未列预算的紧急用料。

由用料部门领用料后，补办追加预算。 十一、用料预算。

用抖预算除由用料部门严格执行外．并由运输及企划科加以配合控制。 第三章 供应商管理

[编辑本段]采购管理方法13：如伺进行供应商调查

供应商管理的首要工作就是要了解资源市场，调查供应商。进行供应商调查就是为了了解并掌握供应商的相关情况。在实际的供应商调查过程中，采购人员应分阶段就不同的目的按要求进行。

一、初步供应商调查

初步供应商调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价格如何、质量如何、市场份额有多大、运输进货条件如何。

初步供应商调查的特点，一是调查内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；二是调查面广，最好能够对资源市场中所有各个供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本状况。

初步供应商调查在实际操作中，一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息。例如，可以访问供应商巾场部有关人员，或者访问有关用户，或有关市场主管人员，或者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片。如表3-1所示。

表3-1也可以作为调查表的形式，由供应商填写。

供应商卡片是一个好东西，是采购管理的基础工具。我们在采购工作中，经常要选择供应商，就可以利用供应商卡片来进行选择。当然，供应商卡片也要根据情况的变化，经常进行维护、修改和更新。

在初步供应商调查的基础上，要利用初步供应商调查的资料进行供应商分析，比较各个供应商的优劣，以便于企业选择适合企业实际情况的供应商。供应商分析通常应包括以下几项内容：

1．产品的品种、规格、质量以及价格；

2．企业的实力、规模、生产能力和技术水平； 3．企业的信用度以及管理水平； 4．产品是竞争性还是垄断性商品；

5．供应商相对于本企业的地理位置．交通状况等。

二、资源市场调查 (一)基本内容：

资源市场调查至少应该包括以下基本内容：

1．资源市场的规模、容量、性质；

2．资源市场的环境如何，市场发展前景如何； 3．资源市场中各个供应商的情况如何。 (二)调查目的及要求：

资源市场的调查目的，就是要进行资源分析．以帮助企业制定采购策略以及产品策略、生产策略等。在实际操作中，至少应落实以下问题：

1．确定资源市场是紧缺型市场还是富余型市场?是垄断性市场还是竞争性市场? 2．确定资源市场是成长型市场还是没落型市场?

3．确定资源市场总体水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。

三、深入供应商调查

深入供应商调查，是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的产品能不能满足本企业所应具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。有的甚至要根据所采购的产品的生产要求，进行资源重组，并进行样品试制，试制成功以后，才算考察合格。只有通过这样深入的供应商调查，才能发现可靠的供应商，建立起比较稳定的物资采购供需关系。

进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本非常高，因此并不是所有的供应商都必需的。它只是在以下两种情况下才需要。(1)准备发展成为紧密关系的供应商；(2)寻找关键零部件的供应商。

采购管理方法14：通过各种信息来源了解供应商

了解供应源是有效采购的基本前提。一般情况下，主要的信息来源有商品目录、行业期刊、各类广告、商业介绍、供应商与销售代理商、因特网、销售记录、业务联系以及采购部门自己的记录等。

一、商品目录 众所周知，供应商商品目录包含了公司所需的大部分物料信息，它是管理良好的采购办公室中的必备之物。这种目录的价值主要依赖于表达形式，这是采购方最无法控制的，其中物品是否已准备就绪、随时可取，以及信息使用情况等。在线商品价目表管理的进步持续地降低了使用和改善产品介绍形式的难度。分销商的商品目录从各式各样的制造源及其报价单，到分销商所属领域内的各种可获得物品目录，尤所不包。机器设备目录则提供二手货与新货的供应源产品规格及地理位置信息。 商品目录通常提供价格信息。许多物品与物料都以标准价目表所列价格为准，报价单只报折扣率。商品目录往往还是部门经理与上程人员重要的参考书。

目录中的物料既编成索引，又做成文件，其有效性是一个大问题。日录规格各式各样，装订的也不同，不大方便携带。

相应的目录索引很重要。有的公司用计算机或微缩胶片文件；有的则用活页夹，中间是专用于目录文件归档的活页；还有的用卡片索引。索引的建立一般根据供应商或产品名称。总之，应该专业、明确、易懂。

在线价目表管理逐渐被采购员所使用。在线价目表的优点是采购方和内部顾客都能迅速地使用它们，它们也能够定制包括价格和由采购方与销售商协商的其他各种条件。在线价目表管理内容同硬拷贝价目表管理一样不容忽视。管理定制的价目表内容是从提供给所有采购方的使用和管理普通的价目表中分离出来的项目。

二、行业期刊

行业期刊也是一个潜在供应商的信息源。当然，这种出版物的名单很长，出现在里面的各种信息价值也很不相同。然而，在每一个领域巾都有值得一看的行业杂志，采购方需要广泛涉猎与自己行业以及采购与供应领域相关的读物。期刊有两种用途，一是内容研究，它不仅能增加采购方的信息量，还能介绍新产品和替代产品。行业杂谈则向人们提供供应商及其人员信息。第二种则是广告，连续不断地熟读这种出版物中的广告，是所有的热心采购者自我培养起来的好习惯。

三、商业介绍

商业介绍是另一种很有用的信息源，但它们在准确性与有用性方面差别很大，使用时必须格外地小心。

商业注册簿即商业介绍，是一本大书，列出一些制造商的地址、分支机构数、从属关系、产品等，有时还会列出这些企业的财务状况及其在本行业中所处的地位。此外，书中还会列出商标名称与制造商名称，并分类列示用于出售的物料、物资、设备及其他项目，每项下面则是供应源的名称与地址。

商业注册簿的分类索引做得很好，既可以按商品名称、制造商名称，也可以按商标名称查找。这种标准的商业介绍有很多，它们未必很专业，但确实很实用。电话号码本中的黄页则提供当地供应商名录。

四、供应商与销售代理商介绍

企业都有自己的较为固定的供应商，这些关系较为稳固的供应商白然会努力去满足企业的一些要求，这样，可以减少评价新供应商所用的时间和资源。但这也有负的效应，如果寻找的供应源产品与现在的供应商相同或替代时，现在的供应商担心介绍新的供应商会对他形成威胁，成为他的竞争对手。

企业接到的销售和市场信息很大一部分都来自于销售代理商。因此，这些销售代理商也很町能是新的供应商的重要信息来源，特别是当产生紧急需求时，为了保护自己的利益，更是会努力提供新的供应商。

五、销售代表

销售代表可能是公司能够接触到的最有价值的信息源之一。

他们能为公司提供供应源、产品型号、商业信息等方面的参考。一个精明的采购者必定在不影响其他上作的前提下，尽可能多地注意销售代表。发展好的供应商关系非常重要，而这种关系往往始于对供应商销售人员友好、谦逊、共鸣、坦诚的态度。采购企业不能浪费任何 ‘点时间。探访之后，将电话与所获新信息记下来。有些采购方以个人名义探望所有来过办公室的销售代表，另外一些采购方巾于没时间或其他工作压力而无法这样做，但他们也会确保每一名来访者受到接待，而不使其感到受了冷遇或拒绝。

六、互联网

互联网是一个能提供大量信息的强有力的搜索设备。企业口益利用互联网帮助对可能满足进一步评价的潜在供应商进行定位。收集完关于潜在供应商的信息后，采购主管必须开始彻底筛选和合并信息，这是一项艰巨的工作，依赖已获得的信息的数量和质量。

采购管理方法15：制定一套标准对供应商进行筛选

买方通常根据它们自己的一套的赋予不同权重的选择标准米评估潜在供应商。 一般情况下，对于许多项日来说，企业在评价供应商时仅考察 3个绩效即符合3个主要标准就行。

·成本和价格 ·质量 ·交付

这3个绩效因素一般是影响买方的最明显最关键的方面。需要对供应商能力进行彻底分析的关键项目来说，则需要进行更细致的供应商评价。最初的供应商评价在某种程度上通常覆盖以下供应商绩效类型；

一、供应商管理能力

对于买方来说评价供应商管理能力是很重要的。因为管理决定了经营活动并影响供应商未来竞争力。许多买方在评价供应商管理能力时将询问如下问题：管理层如何实行长期规划?管理层保证全面质量管理以及持续完善吗?管理人员的变动率高吗?管理层的职业经验有什么?多少采购专业人士被授予采购经理?管理人员正在做出对维持和发展业务必需的投资决策吗?管理人员做出了迎接未来竞争性挑战的准备了吗?等等。

许多这类问题很难简单地用“是或否”来回答。在简要调查或问卷期间确认事件的真正状态是一个挑战。但是问这些问题能够帮助采购经理在供应组织中培养专业能力的感觉。若要通过当面提问的方式征求管理人员对供应商才能的评价时，应努力会见尽可能多的人以全面反映管理人员的态度。在会谈期间，小组可能经常会出现不同的观点。

二、员工能力

对供应商的评价过程需要有非管理层员工参与，高素质的、稳重的和有上进心的劳动力可能为企业带来巨大的利益，特别是在劳动力短缺时期。买方应评价以下几点： 1．员工支持和保证及持续完善质量的程度 2．员工的全面技术和能力(特别是教育和培训) 3.员工和管理人员关系的状况 4．员工道德

5．员工的人事变动率

6．员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿

采购人员也应该收集罢工和劳动争端的历史信息。这将有利于买方知道，供应商员工如何致力于生产符合或超过预期的产品和服务。

三、成本结构

评价供应商的成本结构需要彻底了解供应商的全部成本，包括直接人工成本、间接人工成本、物料成本、制造或工艺运营成本以及总的制造费用成本。了解供应商的成本结构可以帮助采购方确定供应商生产项日的效率如何。

在评价过程的初始阶段收集供应商成本信息可能是—个挑战。许多供应商没有成熟的成本核算体系，不能有效地分摊制造费用于产品或工艺中，而且有些供应商视成本资料为高度机密。供应商害怕成本信息的泄露会破坏它的价格策略，或竞争对手了解到能洞察供应商优势的成本数据。作为这些忧虑的结果．采购人员经常在供应商评价的初始阶段只能对供应商成本结构进行大致估计，形成相对的定价模型。以便对了解更多信息和向供应商询问更深入的成本结构问题上提供帮助。一旦成本因素被双方了解，以成本为基础的定价方法能够用来取得相互的利益。但这需要很高陧度的相互信任和责任感。

四、全面质量绩效、体系和理念

对供应商的评价标准也应包括供应商质量管理过程、体系和理念。采购人员不仅要评价与供应商质量(管理人员责任心、统计工序控制、缺陷的数量)相关的明显论题，而且还要评价安全、培训、机器设备维修等。

五、工艺和技术能力

供应商评价团队经常包括来自工程和技术领域的成员，以便对供应商的工艺和技术能力做出评价。工艺流程由用来生产产品或交付服务的技术、设计、方法和设备组成。供应商对生产工艺的选择有助于定义它所要求的技术、人力资源技能和资本设备要求。

对供应商技术和工艺能力的评价也应该关注未来的工艺和技术能力。这需要评估供应商的资金设备规划和战略。另外，买方应该对供应商用以研究和发展的资源进行讦价。

买方也要对供应商的设计能力进行估计。一个减少开发新产品所需时间的方法是利用能够完成产品设计活动的合格供应商。例如：福特现在要求几乎所有的供应商具备生产和设计能力。日益利用供应商设计能力的趋势使之成为供应商评价和选择步骤的有机组成部分。

六、符合环境规章

在20世纪90年代开始重新关注工业刘环境的影响。各国政府对污染企业采取的措施越来越严厉。因而买方都不愿意和臭名昭著的污染企业合作。

在评价供应商绩效中使用的一些最常见的环境绩效标准如图 3-1所示。这个标准是经过在几个重视供应商环境绩效的产业中与管理人员们面谈后制定的。

七、财务能力和稳定性

对潜在供应商财务状况的评估几乎总是发生在评估过程的最初阶段。一些买方把财务评

估看做是在对供应商详细评估开始之前必须经历的检查过程或基本条件。由于采购方现在只依赖于很少的供应商去支持它们的采购需要，通过选择那些能够长期保持业务往来的、财务状况良好的供应商来降低风险是十分重要的。选择财务状况不好的供应商意味着有很多风险。

收集信息的专业人员应该对资金比率十分熟悉，因为他们能够提供及时的、有价值的供应商财务状况的信息。采购经理应该关注这些比率以从中寻找可能表明供应商潜在的财务困难的情况。如果在任何情况下。采购经理都有理由相信供应商正在面临某种类型的财务危机，则应该在采取紧急行动之前给予供应商解释的机会。

八、生产计划和控制体系

生产计划包括发布、计划和控制供应商生产过程的那些体系。供应商能够利用物料需求计划(MRP)体系确保所需零部件的可得性吗?供应商追踪物料和牛产周期时间，并将之与绩效日标或标准相比较丁吗?供应商的生产计划体系支持买方的及时需求吗?供应商的生产计划和控制体系需要多长的前置时间?供应商及时交付绩效的历史如何?评价生产计划和控制体系的背后目的是确定对供应商已经完成其计划和生产过程的控制程度。评价原则的基准点是供应商是否拥有一流的物料需求计划体系。

一旦专业社会审核员对供应商的生产体系进行审核并认为符合标准，供应商就可以宣称拥有一流的生产体系。

在某些情况下，正考虑从有多种设备的供应商处采购大量产品的公司也想确定供应商是否有完成企业资源计划(ERP)体系的计划。

九、电子商务能力

采购和销售双方电子交流的能力逐渐成为签订采购合同的一种需要。在过去，EDI被认为是进行交易的基本条件。但是现在越来越多的公司正转向网页平台办理业务。该体系经常被称为企业与企业间的(B2B)电子商务。至20世纪90年代木，仪有很少的公司完成丁B2B电子商务平台，但是这一领域的技术转换率迅速上升。例如IBM宣称在2000年它的主要采购都是通过网页完成的。但是这需要供应商有能力采用电子商务的方法。与EDI相对比，电子商务只需要供应商相对低的投资。

采购经理也应评价供应商信息技术的其他方面。如：供应商有计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造能力吗?供应商能通过E-mail交流吗?经理层能在整个公司通过网络工作吗?有证据表明，供应商使用这些技术的情况能够充分地保证供应商与新的电子商务技术同步。

十、供应商资源战略、策略和技术

对供应商这个概念的理解是垂直供应链管理的重要部分。遗憾的是企业没有足够的资源或人力调查它们供应链中的所有供应商。但是存在间接获取两层甚至三层供应商绩效能力信息的力法。

假设在供应商选择过程期间，采购商(层0)评价它的第一层供应商(第一层)的资源获取战略／策略和技术。通过与第一层供应商采购部门的讨论，采购商可以了解它的第二层供应商(第二层)。如果第 层供应商(采购商的第一层供应商)同样评价它的第一层供应商(对采购商而言是第二层供应商)的资源获取战略、策略和技术．那么这样就可以提供第三层供应商(第三层)的信息。采购商在第一层供应商的支持下就有机会获得二层供应商的信息。

评价潜在供应商的资源获取战略、策略和技术是对供应链更深入了解的方法之一。因为

几乎没有采购商／解它们的第二层和第三层供应商情况，做了这些工作的采购商就能够获得超越对于的重要竞争优势。跨越多层供应商的垂直信息体系能够改善规划和预测，降低整个供应链的前置时间，减少在途存货，从而明显降低成本。在技术方面，工程师可以提前获取第二层和第三层供应商开展革新活动的信息，从而完善本公司产品设计。

[编辑本段]采购管理方法18：量化考评供应商

考评供应商是完善企业采购管理、提高采购乃至供应链绩效的关键。

一、量化考证的内容

对供应商的考评包括四个大的方面： 1．供应商的业务。供应商的业务范围越大，它的成本就相应地也越低，越需要仔细考评。 对供应商的业务考评具体包括对供应商的成本进行分析，对它交货的质量、速度、安全性、及时性、对企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络等各个方面内容的综合考评。

2.供应商的生产能力。有些供应商虽然业务很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，即缺乏牛产能力。

对供应商能力的考评具体是指考评供应商的技术合作能力、财务(包括它的销售增长率、市场占有率、库存周围率、乃至更深一步的投资回报率、资产负债等等这些财务指标，以及现金流动等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但是要尽可能地去了解)、设备、制造生产等各种状况。

3.供应商的质量体系。供应商业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察它的质量体系是否稳定。

质量体系包括有没有通过IS09000认证；如果是食品行业，有没有通过PDA认证；如果是汽车行业，有没有通过OS900认证。此外还要考察开发商的新产品开发能力、质量检测能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地完成全部生产。

4．供应商的经营环境。这一点是最容易被忽略的一点，经营环境对长期经营很有帮助，可以避免损失大批的投人成本。例如当地的政治、经济、技术、地理等各方面的环境，还有当地的社会文化，这些都是很容易被人们忽略的问题，但这些却会直接影响到供应商能否具备威力很强的优秀企业文化。

二、供应商考核表

供应商考核表(如表3-2)是供应商考评最常用的工具之一：

三、加权法

加权法是将考评所要衡量的各个项目加上权重系数，并通过历史数据计算得分，来对供应商加以考评的一种方法。加权法在实际运用中，通常应当遵循以下步骤：

1．规定衡量供应商的各种重要指标(如质量、价格、合同完成率等)的加权分数。 2．根据历史统计资料，分别计算出各供应商的得分。 3．选择其中得分最高者为最终的中选供应商。

如某采购方按如下分数分配比例来评价本地的仟供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。

四、成本比较法

成本比较法是指在保证质量与交期的前提之下．进行成本比较．选择成本最低的供应商。如：

A需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商供应的质量、交期和信誉都符合要求。距需求方较近的甲供应商的报价为320元／吨，运费为5元／吨，采购费用支出共500元；乙供应商距离需求方较远，报价为300元／吨，运费30元／吨，采购费用共支出200元。在这种情况下，我们通常可以通过计算从甲、乙两方采购的采购成本来做出采购决策。 计算过程如下：

甲：200吨320元／吨+200吨5元／吨+500元=65500元； 乙：200吨300元／吨+200吨30元／吨+200元=66200元

从乙方进行采购的成本比从甲方进行采购的成本要高出 66200～65500=700元，显然甲是更合适的供应商。

采购管理方法19：与供应商建立良好的合作关系

在采购活动中与供应商建立一种良好的合作关系，对企业的影响不可小视，尤其是在节约采购成本方面。在实践中，通常可以从以下几个方面人手，来与供应商建立一种良好的合作关系：

一、逐渐建立一种稳定可靠的关系

企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1～3年。时间不宜太短，太短了让供应商不太放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把本企业看做是它自己生存和发展的依靠

和希望，这就会更加激励它努力与企业合作，企业发展它自己也得到发展，企业垮台它自己也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是因为将来可能会发牛变化，例如市场变化导致产量变化、甚至产品变化、组织机构变化等；另一方面，也是为了防止供应商产生一劳永逸、铁饭碗的思想而放松对业务的竞争进取精神。为了促使供应商加强竞争进取，就要使供应商有危机感，所以合同时间一般以—年比较合适。如果合适，第二年继续，可以再续签。

二、有意识地引入竞争机制

有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化而努力。例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种可以实行AB角制、或ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供应商，一个A角，作为土供应商，承担50％～75％的供应量，一个B角，作为副供应商，承担25％一50％的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10％以上，就可以把主供应商降级成副供应商、同时把副供应商升级成主供应商。与上面第一点所说的原因一样．我们主张变换的时间间隔不要太短，最少一个季度以上。

三、与供应商建立相互信任的关系

当供应商经考核转为正式供应商之后，一个重要的措施，就是应当将验货收货逐渐转为免检收货。免检，这是对供应商的最高荣誉，也可以显示出企业对供应商的高度信任。但是，免检并不是不负责任地随意给出，而应当稳妥地进行。既要积极地推进免检考核的进程，又要确保产品质量。一般免检考核时间要经历三个月左右时间，在免检考核期间内，起初总要进行严格的全检或抽检。如果全检或抽检的结果，不合格品率很小，则可以降低抽检的频次，直到不合格率几乎降到零。这个时候，要组织供应商有关方面的人，稳定生产工艺和管理条件，保持住零不合格率。如果真能保持住零不合格率一段时间，这时就可以实行免检了。 当然，免检期间，也不是绝对地免检，还要不时地随机抽检一下，以防供应商的质量滑坡，影响本企业的产品质量。

四、让供应商早期参与新产品研发

让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一。它在以下几个方面存在明显的优势：

1．缩短产品开发周期，平均可缩短30％～50％。

2．有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。

3．改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。 4．竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠。 5．大大提高研发的有效性。早期介人的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。

五、扶持和培育当地供应商

通过扶持和培育当地供应商，能为与供应向建立战略合作关系打、一个良好而又重要的基础。在这一方面，位于俄亥俄州的本田美国公司的做法值得我们借鉴：

本田公司总成本的80％都用在向当地供应商的采购上，这在全球范围内是比例最高的。本田美同公司选择的供应商是距离自己工厂最近的供货源，能更好地保证即时制供应。因此，本田能做到制造库存的平均周转周期不到3小时。1982年，只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175家美国当地供应商提供了总价值超过22亿美兀的零部件，而且绝大多数的供应商距离本田美国公司不超过80公里。1997年，本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90％，只有少数的供应商来自日本本土。事实上，强有力的当地供应商的支持是本田公司成功的重要原因之一。

本田公司与当地供应商之间是‘种长期稳定的相互依赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的质量标准要求，就可成为其终身的供应商。本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的支持和帮助，使其供应商成为了世界一流的供应商： 1．本田公司有2名专职技术工程师为其当地供应商提供员了培训；

2．有将近50名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；

3．在质量控制部门专门配置了一百多名工程师解决进厂产品的质量问题； 4．在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供了可靠的技术支持； 5．成立各种特殊小组，帮助供应商来解决各种特定的难题； 6．有接与供应商沟通，以确保供应商OCDS等综合服务质量；

7．定期检查供应商的运作情况，包括其财务和商业计划等方面的情况； 8．外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通。

采购管理方法20：克服供应商发展的障碍

供应商发展的障碍可分为3类：(1)采购方障碍；(2)采购方和供应商间的障碍；(3)供应商障碍。

一、买方障碍 见表3-4，如果采购方的管理人员没有意识到供应商发展的需要及其带来的利益，那么公司将不会进行供应商发展活动。更进．—步，如果采购人员未能与少数的供应商签订大采购量的合同，公司与任一供应商的采购规模就无法大到足以说明对供应商发展的投资是合理的。此外，有时行政管理层不对供应商发展项目提供财务支持。

1.障碍：采购方的采购量不能证明发展投资是否合理。解决方案：标准化和获取资源惟一化。

零部件标准化是增加订单采购量的主要方式，由此也能证明供应商发展的努力。即使是对于“根据订单设计”，情况也一样。标准化是调节全球采购的主要策略。

许多采购主管计划在优化供应库和使用惟—供应商的同时促进部件标准化，尽可能达到规模经济。如大宇公司尽量使用惟—供应商。这种策略能在提高采购量的同时，降低供应风险。

2．障碍：买方公司不能立刻得到回报。解决方案：追求小的回报

A公司是一家柴油发动机生产商。公司最初的供应商发展努力不很成功，导致内部期望降低并打击了进行随后项目的热情。可是，A公司的员工认识到部分问题在于他们期望得到太多。这样，公司就与一些供应商进行“改善活动”来获取不断的小额盈利。“改善活动”起源于日本，它需要进行流程研究然后实施改造从而改进绩效。A公司的“改善方法”取得很大成效．并最终使公司获得各方供应商新的承诺。

3.障碍：采购员的重要性无法证明是否应进行供应商发展的努力。解决方案：定长期目标。

B公司的竞争战略在很大程度上依赖于它的供应链管理的竞争力。公司不只看采购品的价格，而且检查最重要供应商对它的产品质量和技术是如何影响的。B公司期望供应商能提出有使用价值的设计方案。B公司使用的投资于供应商是否合理的评价标准一般为总成本和长期战略影响。

4.障碍：买方公司领导缺少对供应商发展的支持。解决方案：证明有效益。 当管理人员确信公司收益随着供应绩效改善而增加时，就会对供应商发展项目予以支持。如果公司成本中约80％用于采购品，就可以很容易地解决在供应商发展项目上的争执，而对于所占比例少的公司，就更难一些。虽然确定供应绩效改善与增加效益间的关系很困难，但这仍是采购部门的职责之一。此外，衡量供应商绩效的总成本也是表明由供应商质量较差而产生的成本的有效方式。公司克服供应商发展的内部障碍所采用的策略可与之互补。

二、供应商发展的双方接触层面障碍

在供应商发展过程中，障碍跟供应商与采购方之间的交流、企业文化的一致性和双方的信任度有关。如表3-5所示：

1．障碍：供应商不愿将成本／流程的信息共享。解决方案：为供应商提供一个特派员。 美国本田就有供应商特派员专门处理业务中的软件问题，主要是人力资源，这些问题与成本、质量、配送尤关。由于特派员不参与合同的谈判，所以供应商更愿意与特派员商谈。如果供应商不能与本田公司很好地交流甚至产生误解而向特派员求助时，特派员就会将供应商的想法转达给本田公司，并且尽量保守秘密。供应商会逐渐地信任特派员，愿意在各方面信息共享，包括成本信息。

2.障碍：机密性限制信息共享。解决方案：签订机密协议。

供应商发展最大的挑战是机密信息共享，尤其是在高科技领域与新供应商交易时。许多公司有隐秘文件甚至独有的协议。摩托罗拉把机密性作为供应商发展议程的主要部分。公司帮助供应商将摩托罗拉产品和其他产品分开，防止竞争者看到摩托罗拉的零部件。 3．障碍：供应商不信任买方。解决方案：详细说明。

上述A公司的“改善活动”的动因表明如果公司没有和供应商间签订协议，公司不会开展活动。虽然A公司中有些采购人员更倾向于无需制定过于严格的协议。但是，A公司的领导们认为获得供应商信任的惟一途径是纂订条款清晰的协议，尤其是当实施最初的几个“改

善活动”时。以往A公司信奉应与供应商保持“一臂之遥”，与供应商仅是交易关系，这由公司根据价格频繁地更换供应商可以看出。

4.障碍：企业文化不能保持一致。解决方案：采取适合当地情况的方式。

当宝马公司在美国南加利福尼亚开始投产时，供应商很难理解宝马对质量改进方面的要求．这种误解使得双方关系很紧张。结果，宅马公司花费丁大量叫间与供应商交流，提出自己的要求。在美国．宝马对供应商的发展所用方法的不同之处在于：它不是简单地告诉供应商哪部分需要改进，而是提供技术支持。 宝马的质员绩效超出行业平均水平20％，并且认为供应商发展对它取得成功有很大贡献。该公司领导认为成功实现目标的最主要方法是有效地交流双方期望。

5．障碍：没有使供应商参与的诱因。解决方案：与供应商相融合或财务激励。

在订单量少的时期，为了赢得供应商的合作，企业应该把供应商融合入产品中，这样，才能保证将来有更多的业务。将供应商融合到产品中激励了许多供应商参与其发展。

三、供应商方面的障碍

表3-6为在发展中供应商方面的障碍。正如采购方缺乏对供应商发展利益的认识会妨碍供应商发展项目一样，供应商高层人员缺乏对潜在利益的认识电会妨碍供应商承诺实施这一项目，这样，或供应商就不会够提供必要的技术和人力资源来支持发展过程。

1．障碍：供应商高层管理人员缺乏承诺。解决方案：承诺后执行。

上述A公司的供应商实施“改善活动”，持续改进，同时与车间紧密结合。A公司的管理人员称只有供应商在“改善活动”前对这一活动予以完全支持，才会与之开始“改善活动”。为了能得到允分保证，A公司的质显管理人员首先向供应商解释何为改善过程，然后邀请供应商参与一次帕金斯的内部“改善活动”，结束后，提出希望供应商承诺发展的请求。如果供应商是积极的，就会为供应商的高层管现人员开设专门的培训班。 2．障碍：供应商高层管理人员同意改进计划，却无力执行。解决方案：选拔供应商冠军。 C公司是与儿大汽车公司以及其他制造商关系最密切的供应商，它与战略上的供应商一起设计／供应商冠军方案(SCP)，以保证供应商了解对该公司客户极为重要的领域。SCP方案可以表明供应商培训后需要实施哪些项目，并日确实实施了这些项目。方案选出一位供应商冠军，它能理解该公司期望．具有竞争力且能在公司内部传播所学知识。冠军的认识过程要求供应商实施该公司制定的供应商改进进程。

3．障碍：供应商缺乏执行解决方案的技术支持。解决方案：直接支持。

美国本田公司为其供应商的支持性基础设施投入了几种重要资源。一个小规模的塑料供应商没有能力大批量生产，结果导致质量恶化。美国本田为供应商派了4个人免费工作了10个月，而且如果供应商需要，还可以提供其他眼务。最终这个供应商已经成为本田公司合格的供应商。 4．障碍：供应商并不认为改善会使公司受益。解决方案：让供应商知道自己的问题所在。 为了让供应商明白具应改进之处，上述A公司最近修正了它的供应商评价系统。在修正的系统小。公司决定使用统一标准继续提供季度报告。为了了解供应商绩效对每日运营的影响，对衡量“标准”做了修改，把以前以周为单位改为以天为单位配送。由于新标准更为合适，日即时配送率改为90％。除了标准提高外，供应商的以往记录．与A公司其他供应商的绩效比较．以及每季度它在各个方面的总绩效与平均绩效的偏差都体现在报告中。公司期望供应商比较它们与竞争对于的绩效，意识到其发展的潜在利益。

5．障碍：供应商缺乏执行解决方案的技能基础。解决方案：建立培训中心。 建立了培训设施，旨在为内部人员、供应商、客户提供广泛的培训。

韩国现代公司发现资源有限、规模小的供应商无法长时间招聘和留住有技能的工程师。因此，现代公司从内部选派上程师与供应商一同进行培训工作。双方一起研究项目执行时间／目标、教学安排设计，从而提高生产率。 采购管理方法21：防止供应商控制

许多企业对某些重要原材料过于依赖同 家供应商，导致供应向往往能左右采购价格，对采购方施加极大的影响或压力．这样，采购方就落入供应商垄断供货的控制之小。企业只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产；品，在这种情况下，采购方另寻门路不划算。毫无疑问会被“套住”，处于进退维谷的两难境地。

采购方要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来，采购方可能无计可施，但自古天无绝人之路，采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。以下就是一些常见的防止受供应商控制的方法，采购方完全可以根据自己所处的环境选择恰当的方法进行反控制。 一、全球采购

当采购方得到许多商家的竞价时，不管实际能供货的有几家，采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往町以打破供应商的垄断行为。 二、另找一家供应商

独家供应有两种情况，一种为供货商不只一家，但仅向其中一家采购；另一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的，将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的，譬如独占性产品的供应商或独家代理商等。

在前一种情况下，只要“化整为零”，变成多家供应商，造成卖方的竞个，对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。

不过，在后一种情况下，破解之道在于开发新来源，包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴而就，必须假以时日。由于市场信息缺乏，因此在短期内必须保持低姿态．不主动找供应商洽谈价格，避免供应商借机涨价，讨价还价的结果是买方依然吃亏，若能与供货商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。 三、注意业务经营的总成本

供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本，而且结果往往令采购方大吃一惊。

以下是一些潜在的节约成本机会：

1．送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。

2．延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产：品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。

3．付款条件：只要放宽正常的付款条件．都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。

四、一次性采购

如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时，这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本．权衡一下将来价格卜涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。

五、利用供应商的垄断形象

一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安，毕竟，各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司，虽然它在世界上占据着垄断地位，但却也为自己的这种地位感到不安。因此，这样的公司在受到指责利用垄断地位时，即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不于。

六、增强相互依赖性

多给供应商一点业务，比如在原材料需求量增加时，优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。 七、更好地掌握信息

要清楚地厂解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方，采购方可以利用采购量最大的优势要求降价，此时供应商会做出相当大的让步。 八、协商长期合同

长期需要某种产；品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。 九、与其他用产联手

与其他具有同样产品需求的公司联合采购，由一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。

十、让最终客户参与

如果采购方能与最终用户合作并给子他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方而来。例如，工程师往往只认准一个品牌，因为他们不了解其他选择，向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。 十一、未雨绸缪，化解控制

如果供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人，而采购方又不具备有效的于段与其讨价还价，则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款，重则使自己的竞争策略倍受掣肘，错失商机。

1．虚实相间的采购策略。可以向垄断的供货商传递信息，使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变。 2．多层接触，培养“代言人”。必须和供应商决策链的各个层次加强接触，包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息，采购

方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。

3．营建—流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤，必须任用富有才干的专业人上担当采购重任，最为重要的是使供应商意识到采购方的长期价值。 采购管理方法22：友好结束供应商关系

当合作伙伴关系失败而决定终止时，由于在终止关系过程中的一些不恰当的做法，往往双方常常会对对方怀有讽刺乃至敌意．而不是采用适当的应；有的态度。但当今世界已越来越小，同一行业的企业联系越来越紧，说不定哪天又会需要用到其中那个供应商，这个时候，将使恢复关系难上加难。所以企业要终止供应商关系时应尽量做得天衣无缝，做到不损害客户满意度、公司的利润以及名誉。

一、分析原因减小与供应商的敌意

从采购方来讲，结束供应商关系可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是肘供应商表现不满。 比如当企业连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。这种拆伙也町能是供应商被别的企业收购导致企业所依靠的工厂行将关闭而不得不做出的反应。

除了上述原因外，另—导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。

二、运用策略，善意提出

有的企业会在事先没有通知供应商的前提下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如“你做得不好”或“你欠了我们的”，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意?同时也会使新的供应商怀疑以后是否会被同样对待，这样无疑是搬起石头砸自己的脚，在无形之中使企业的声誉蒙受损害。

那什么才是友好“结束合作关系”的最佳途径呢?简单地说．企业可以在供应商的表现、管理或者成本接近“危险区”时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有3个“P”可以帮企业在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。 1．Positive Attitude(积极的态度)：与其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 2。Pleasant Tone(平和的语调)：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。 3．Profassional Justification(专业的理由)：这不是个人的问题，采购员要告诉供应商，其职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。

三、公平转换，友好结束

应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使“痛苦”降到最小。接着采购方应清楚地列出供应商该做哪些，如对方需按指示停上相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于采购方的资产，对方应知道采购方有

关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。 同样要认可供应商对企业的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发上的费用如何结算，协助处理现有库存。清记住采购方和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份“出清存货合同清单”，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。 对这一专业公平的过程所期望的结果应是： 1.有秩序的退出； 2．对客户没有损害； 3．最少的浪费和开支；

4．清楚的双方签字的结算记录； 5．对这次拆伙原因有清醒认识；

6．即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训；

7．事后曾经合作的双方都会说：“以后再也不会犯那种错误了！” 第四章 采购成本管理

采购管理方法23：分析采购成本构成

采购成本对很多制造类和流通类企业的利润水平有着重要的影响。如何缓解成本压力，有效地控制采购成本，提升企业经营效益，是采购成本管理的主要目标。而为了有效地进行采购成本控制，了解、分析采购成本的构成至关重要。一般意义上，我们主要分析的是狭义的采购成本。它是指因采购而带来的或引起的成本，不仅仅指采购活动的成本费用(包括取得物料的费用、采购业务的费用等)，还有因采购带来的库存维持成本及因采购不及时而带来的缺料成本，但是，在这里，物料的价格不包括在内。

一、订购成本

订购成本是指向供应商发出采购合约订单的成本费用。也就是企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用支出。订购成本中有一部分与订购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订购的固定成本；另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订购的变动成本。更详细地说，订购成本包括下列活动相关的费用。如图4-1所示。

二、维持成本

维持成本是指为保持物料在一定的数量上而发生的成本。维持成本可以分为变动成本和固定成本。变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等；固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等。在诸多企业中，维持成本往往占据着采购成本的大部分。因此，有必要介绍一下变动成本的构成及其所占比例。

维持成本是根据平均物料价值估算持有成本百分比而产生的财务支出。因此，它需要从管理上做出判断、估算平均存货水平、评估与存货有关的各种费用，以及在一定程度上需要直接进行测量。传统上包括在持有物料成本账目中的项目有：资本成本、保险、折旧、储存和税金。年度的持有成本一般在20％左右，但是它的范围可以变动很大，主要取决于企业的存货政策。持有成本百分比是根据每一个存货单位或配送地点的平均存货价值评估出来的。 由此产生的持有成本就能够与其他的采购成本构成进行优选，以便最后确定采购成本管理政策。

下表说明了持有成本构成的百分比。

订购成本和维持成本随着订购次数或订购规模的变化呈反方向变化。随着订购规模的增加．持有成本增加，而订购成本降低，使总的订购成本线呈U形。其关系如下图所示。

三、缺料成本

缺料成本是指由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失，如果损失客户，还可能给企业造成长期损失。

1．延期交货及其成本。延期交货町以有两种形式，或者缺货町以在下次规则订货中得到补充，或者利用快速延期交货。如果经常缺货，客户可能就会转向其他企业。如果缺货延期交货，就会发生特殊订单处理和送货费用。由于延期交货经常是小规模装运，可能需要利用快速、昂贵的运输方式运送延期交货的货物，送货费用相对要高。因此，延期交货成本可根据额外订单处理费用和额外运费来计算。

2．保险存货及其成本。许多企业都会考虑保持一定数量的保险存货，即缓冲存货，以防在需求提前等情况下的不确定性。但是困难在于确定任何时候需要保持多少保险存货，保险存货太多意味着多余的库存，而保险存货不足则意味着断料、缺货或失销。

企业保持保险存货是为了在需求率不规则或不可预测的情况下有能力供应。准备这些追加存货是要不失时机地为生产及内部需要服务，以保证企业的长期效益。 保险存货维持成本的计算与上面讲的方法一样，但有两点需要指出：保险存货的风险大，储存成本高；保险存货水平的决策涉及概率分析。

3.失销成本。尽管一些客户可以允许延期交货，但是仍有一些客户会转向其他企业。当一个企业没有客户所需的货物时，客户就会从其他企业订货，在这种情况下，缺货就会导致失销。对于企业的直接损失是这种货物的利润损失。这样，可以通过计算这种货物的利润乘上客户的订货数量来确定直接损失。

(1)除了利润的损失，还包括当初负责这笔业务的销售人员的人力、精力浪费等，这就是机会成本损失。

(2)很难确定在一些情况下的失销总量。许多客户习惯电话订货，只是询问是否有货，而未指出要订多少货，如果这种产品没有货，客户就不会说明需要多少，对方也就不会知道损失的总量。

(3)很难估计一次缺货对未来销售的影响。

4．失去客户的成本。由于缺货失去客户，客户永远转向另一家企业，造成的损失很难估计，需要用管理科学的技术以及市场营销研究方法来分析和计算。除了利润损失，还有由于缺货造成的信誉损失。信誉在采购成本控制下常被忽略，但它对未来销售及客户经营活动非常重要。

采购管理方法24：识别并走出成本管理误区

企业在激烈地市场竞争中，逐渐认识到了成本是企业生存和发展的关键，绝大多数企业已经纷纷行动起来，开展各种形式的成本管理，尤其是采购成本管理。“降低成本、提高效益、追求利润最大化”已成为企业奋斗的目标。一些采购专家在为企业提供成本管理诊断和咨询服务过程中发现企业的成本管理尤其是采购成本还存在着以下几方面的误区，通过识别这么误区，采购方在采购过程中就能轻松地走出成本管理误区。

误区一：顾此失彼

成本是一个系统性的问题。组织在实施采购成本管理的过程中，没有建立起系统的管理思想，也没有把采购成本管理看成是一个系统工程去全面的实施控制，想起来什么就管什么，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是怎么堵也堵不住，成本还是降不下来或效果不明显甚至造成新的损失。如：

现象1：企业只关注采购过程中发生的费用成本，忽视了成本事件，结果导致一场火灾事故(实施采购成本的使总成本降低／30万元，一次经济形势的巨变损失了300万元)。这边在降低成本，那边在造成损失．而且损失的速度一定比降低成本的速度快。

现象2：企、比重视采购品成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，损失了大量的机会成本。

现象3：企业编制了成本计划，但未对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成本计划没有任何意义而失效。面在控制成本，一面还在浪费控制成本所发生的管理费用。

现象4：企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，结果控制住了原材料的消耗，却多占用厂储备资金，即损失机会成本又损失了利息。

像这样“顾此失彼”的现象举不胜举，如：控制了内部的成本，忽视了外部的成本；控制了小的成本，忽视了大的成本；控制了直接成本，忽视了间接成本；控制了客观的成本，忽视了主观的成本；控制了眼前的成本，忽视了战略成本??所以，企业最好是用系统的管理思想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本控制与管理，从根本上消除“顾此失彼”的现象，这样才能使采购成本降到尽可能低的水平，实现组织利润的最大化。

误区二：秋后算帐

组织在实施采购成本管理的过程中，有的介业只注重成本核算，甚至有的企业以成本核算为采购成本管理的核心，一味地要求则务人员或成本核算人员把成本费用归集好、计算准；也有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。 这种做法无疑有正确的一面，其成本核算的结果也是对采购成本管理业绩和成本水平的一种测量，利用成本核算的数据开展分析，找出差异，对降低采购成本也起一定的作用。但归根结底成本核算还是事后控制．对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。因为成本核算的结果和报表巾所反映的数字只能说明这些采购成本已经发生丁，损失已经存在了，多了也就多了，少了也就少了；赔了也就赔了，赚丁也就赚了。只好再研究一步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的采购成本没有任何可以挽回的余地。所以说这种“死后验尸”、“秋后算帐”的做法是不可取的。

在成本方面产生事后管理的主要原因是传统成本管理的方式还在延续，并且这种方式还深刻地影响着企业的管理者；组织的学习能力不够，不能及时吸收和更新先进的管理理念，管理者还未完全了解和掌握一整套科学的成本控制和成本管理方法，对“成本一定在过程中发生”和“发生／就不可能挽回”的本质和规律还没有深刻地认识。所以，这些企业应尽快转变管理方式，真正做到预防为主，防患未然，并在成本发生的过程中以“应该发生还是不应该发牛”为关注焦点。强化定额、预算和成本计划的管理与控制，在识别、确定、核算和消除成本动因上下工夫，尽快将事后控制转变到事先控制和过程控制上来。

误区三：依赖财务

大多数企业都有一个共同的现象，那就是依赖财务人员去管理采购成本。采购成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和作业联系不起来的，所以单纯地依赖财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下来的，管理的结果大打折扣不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统的去解决，企业只依赖财务人员去进行成本管理是不够的，各类

人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

误区四：没有保持

有的企业在采购成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了，就可以“刀枪入库、马放南山”了。把成本管理活动当成一种降低成本的运动，在成本降下宋以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，结果导致降低成本后的反弹，“胡汉三又回来了”。这种只打江山守不住或不守江山的做法，革命不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义．成本管理的结果才能满足预期的目的。俗话说“打江山容易守江山难”，不能让“胡汉三总回来”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。

误区五：忽视供应商

供应商提供产品的价格是影响组织成本的最主要动因之一，是组织总成本中的一个重要组成部分。由于供应商提供产品的价格是其成本加上利润的和，所以供应商用价格的形式把其自身的成本转嫁给了采购方，也就是说供应商的成本也是采购方总成本中的一部分。

误区六：追求时髦

有很多企业认为采用了先进的采购成本管理方法，采购成本就能管好。采购成本就会持续的降下来，在选择管理的方法时盲目地追求时髦，没有结合企业自身的实际情况，忽视基础的管理，不考虑采用的时机，没有打好地基就盖起了万丈高楼，没有学会走路就跑了起来，譬如美国的作业成本法，这种管理方法要求企业有很好的作业基础数据和作业管理能力。任何一种管理方法都是有基础的，都是一步一步发展起来的。盲目地追求先进的管理方法，不考虑自身的基础和适应性，不循序渐进地实施成本管理，揠苗助长，到头来不但没有很好的效果，反而倒增加了降低采购成本的成本，这样就没有多大的意义了。 采购管理方法25：分析影响采购成本的主要因素

采购成本由多方面构成，但主要还是由订购成本、维持成本、缺料成本构成，这在方法23中已有详述。同样，影响采购成本的因素也很多，不仅包括采购次数、采购批量、采购价格，同时还受企业采购战略、企业产品成本结构和供应商成本结构、采购谈判能力等方面的影响。其中，最重要和最直接的影响因素还是采购的批量、批次和价格。

一、采购批量和采购批次

物料采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越人，采购的价格越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量。通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。

二、采购价格及谈判能力

企业在采购过程中谈判能力的强弱是影响采购价格高低的卞要原因。当前随着社会主义市场经济体制的深入，不同市场形态在供应、需求等方面的要素电不问，企业在实施采购谈

判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法。根据市场形势呈现的卖方市场、中性市场和买方市场等不同情况，分别采取“忍”、“等”、“狠”等不同的议价策略．以达到降低采购价格的目的。

三、企业采购战略

对于一个企业，它的采购战略对采购成本的影响是根本性的，采购战略决定着采购成本的控制力度和控制措施、方法。毕竟，相对于采购部门来说，采购成本仅仅是采购活动中的一方面而已，而采购战略却统筹着采购活动的方方面面。因此，采购战略不仅直接影响着采购成本，而且，也会间接影响到采购成本。在业界，格兰仕是典型的例子，它的低成本采购战略对采购成本的影响是不言而明的。

四、产品成本结构和供应商成本结构

企业产品成本结构由于行业或产品类别的不同会有所差别。它包括原材料成本、制造成本、管理费用等等。在—定程度上，采购成本中的很大一部分会转移到产品成本中去，因此，它们必然会相互影响。

供应商会影响企业的采购活动，这一点毫无疑问。具体到采购活动中，供应商的成本结构也必然会或多或少地影响到采购企业的采购成本。 采购管理方法26：利用倒推价格分析估计供应商成本

供应商通常不大愿意与采购方分享内部成本数据。在这种情况下，采购方只能根据自己的成本数据来进行成本分析。现在，有一种叫做倒推价格分析的分析方法，它町以用来估计供应商成本。

供应商的成本结构会影响价格。因为在长期，供应商必须把价格定在这样的水平上，即能补偿全部可变生产成本、部分固定成本，并产生一定利润。前面已说，供应商通常不大愿意与采购方分享内部成本数据。但是，这些信息对采购方非常珍贵，特别是当其评价供应商价格的时候。因此在缺乏明确的成本数据的条件下，必须估计供应商的总成本结构。这类分析方法常称做“倒推价格分析”或“应有成本分析”，即如果供应商以适当的方法分摊成本，依据这些计算，得出产品成本应该是多少。

特定产品或生产线的信息通常难以辨认。采购方不得不使用内部技术来估计产品牛产的花费，依靠历史经验与判断来估计成本，或者依靠考察公开的财务资料确认供应商的主要成本数据。当公开的是只有有限生产线的小供应商数据时。后者效果更好，利用财务资料可以估计供应商的总成本结构。缺点是这些资料不能提供关于产品或生产线明确的成本分析所需的详细信息。此外，如果供应商是私有企业，就很难获取或估汁成本数据。 尽管存在这些同难，仍然有一些途径，如利用某些公开得到的信息来估计供应商的成本。当我们评价供应商成本的时候，必须把供应商总成本构成的主要决定因素考虑在内。假定—个采购管理人员笫‘次购买某种产品或服务，缺乏经验，不知道公平的价格是多少。由于于边没有参考工具，或者太忙的缘故，许多采购人员常用的方法是凭直觉或估计竞争报价。然而，花费一定的时间与精力，利用从收入报告或网站上获得的数据做更多的研究是非常值得的。为此，采购方可能就需要使用倒推价格分析一一其主要内容是把价格“分解”成物料、劳动、营业费用和利润等不同成本项。

我们从供应商提供的20元／单位的价格开始分析过程。首先要考虑的是价格对利润以及销售费用、一般费用和管理费用 (SGA)的贡献。对不公开交易的企业，可以利用从其网站上的财务报告中获得的信息，对此做出估计。这些信息包括平衡表、收入收益报表、现金流量

表及年度报告。

表4-2为成本的其他组成部分提供了一系列可得数据来源。假定此例中采购方确认供应商是私有企业。在表4-3中，这家供应商的毛利与SGA费用比例是15％。因此，20元的单价中估计利润是3元。接下来，采购方需要了解价格中的劳动与物料成本部分。物料成本往往通过请教企业中的技术人员估计出来。利用有关这些物料的当前价格的信息，以及所需物料的数量估计，产品所用物料成本就能粗略地估计出来。在此例中，我们发现物料成本是价格的20％，即4元。

根据表4-2假定企业采购人员发现物料对劳动的比例为1.333。这样，如果前面估计物料成本是4元，那么直接人工成本应当约为3元 (4／1．333)。减去价格中利润／SCA、物料与劳动的估计值，剩下的那部分成本被认为是“制造费用”或“营业费用间接成本”。

此时，采购方必须确定在每单位价格为30元时，支付15元作为营业费用是否合理。营业费用一般用人工成本的一个百分比表示。对于劳动密集型行业，这‘比例可以低到150％，而对资本密集型行业，则高达600％。此例十，营业费用对劳动的比例是500％ (15元／3元)。采购方可以估计运营费用即“其他费用”所占的百分比。有了成本估计，采购方现在町以与供应商谈判，就价格与成本问题展开讨论了。这些估计并非100％精确，却为讨论供应商的成本结构提供了一条基线。

在与供应商讨论其成本结构及其怎样用于所付价格的时候，为了发现降低成本的机会，采购方应当尝试从以下几方面展开讨论：

1．设备使用。应当评价供应商额外的业务在成本上对运营效率产生的影响。供应商是在满负荷牛产吗?额外的产量会因加班而产生更高的成本吗?供应商能通过额外产量压缩其成本结构吗?评价设备使用是因为生产资料的使用率直接影响供应商的成本结构。

2．流程生产能力。采购方还应当考虑汁划的需求量是否与供应商的生产能力相匹配。向一个需要长期经营才能实现成本最小化的供应商采购较小的批量可能是没有效率的。另外，专长于小批量的供应商不能有效地提供需要长期生产经营的产量。供应商的生产流程应与买方的生产要求相匹配。采购时应评价生产流程，确认它是依赖先进的技术还星过时的技术。生产能力影响卖方的工作效率、质量和总成本结构。

3．供应商的劳动力。供应商的劳动力影响成本结构。如职工是否有工会，是否被激励，职工的质量意识和责任都刘成本结构增加另外—种影响因素。在参观供应商的丁厂时，采购方代表应当花时间与雇员讨论质吊及其他与丁作相关的问题。与雇员的自接接触可提供关于供应商运营绩效的宅贵信息。

4．管理能力。竹理通过以下方式来影响成本。比如以最有效的方式指挥劳动力，实现物料生产；能力的长期改进，规定企业的质量要求、管理技术，以最优方式分配资金等。管理

的效率与能力会对公司的成本结构产生有形或无形的影响。其实，每一成本最终都足采取某种管理行为的结果。

5．采购效率。产品或服务的采购工作的好坏直接影响采购价梢。供应商在其供给市场上面临着与采购方相同的不确定性与影响力。在做供应商的调查与评价时，应当评价他们在采购物料时所用的工具与技术。 采购管理方法27：全面控制采购成本

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降?％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20％；取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。

一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此。如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：

1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮．还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上二个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审汁部门稽核。 2．建立供应商档案和准人制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准人制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

4.建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定山标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，小断地降低采购价格。标准采购价格亦町与价格评价体系结合起来进行，外提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下

降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1．通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金亢裕。或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式。这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如某公司从荷兰进口生产线．由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种(该公司外币存款为美元)，从而降低了设备成本。 2．把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律。把握好采购刚机。如某公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑料)，去年年初的价格为2．9美元／公斤，而到了八九月份，价格—上升到3．6美元/公斤：如果采购部门能把握好时机和采购数量．会给企业带来很大的经济效益。

3．以竞争招标的方式来牵制供应商。对于人宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判十处于有利的地位。

4．向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购．可以减少中间环节，降低采购成本．同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

5．选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到具付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

6．充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可没专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。

三、实行战略成本管理来指导采购成本控制

1．估算供应商的产品或服务成本。以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制。仪靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判小占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作．明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判。并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。 2．对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。企业的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源门于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势、保持优势人手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。 采购管理方法28：进行收支平衡分析

收支平衡分析把产品的成本数据和收入数据都包括了，确认收入与成本相等的点及不同产量水平下的盈利或亏损。企业通常在不同的企业层级上做收支平衡分析。在最高的层级，最高管理层把这种分析技术作为战略计划工具来使用。如果分析显示盈亏平衡点的产量超过预期水平。则应采取成本削减战略。具体的业务部门能够用它来估训’新生产线的盈亏平衡点。

采购人员利用收支平衡分析做如下研究：

·绐定供应商的成本结构下，确认目标采购价格是否为供应商提供了合理的利润。 ·分析供应商的成本结构。收支平衡分析要求对生产产品的成本做详细分析或估计。 ·谈判准备。收支平衡分析能让买方在谈判中预见卖方的定价战略。研究显示，谈判成功与所做准备之间存在直接关系。

运用收支平衡分析时，要确认与产品或生产线相关的重要成本与收入。以这些成本收入数据做图，可以生动地说明各种产量水平下的预期盈亏。成本等式电显示了成本、产量与利润之间的关系。使用收支平衡分析时，一般做如下假定： 1．在考察的期间与数量水平上，固定成本保持不变； 2．可变成本以线性方式变动；

3．收入直接随数量变动，这在图中表示为一条从原点开始的向上倾斜的总收入线； 4．固定成本与可变成本中包括半可变成本；

5．收支平衡分析考虑的是总成本而不是平均成本； 6．这种技术仅考虑数量因素。

如果部门间或产品间的联合(即共享的)成本不能在其问合理分配，就会限制这种技术的使用。如果共享成本不能分配，那么相对于单个的部门、产品或生产线，企业总体最适合于使用收支平衡分析。

收支平衡分析举例

下面例子假定一种产品的固定成本、可变成本和目标采购价格都精确，可以构建收支平衡分析图。图4-3显示了此例巾所需成本与产量的数据及收支平衡分析图。因为是采购方在对卖方的收支平衡分析做估计，所以价格是由采购方确定的一个目标采购价格。给定固定成本和可变成本，可对一系列的价格进行分析从而估算供应商的盈亏。

在此例中，采购方想确定在目标价格下，9000单位的预计购买量是否为供应商提供了足够的利润。图4-3显示，在此成本结构与目标采购价格条件下，供应商至少要生产7500单位才能避免亏损。下面的等式给出了关于给定产量的利润或损失： 净收入或净损失=(P)(X)-(VC)(X)-(FC) 其中p=平均采购价格 X=生产单位数

VC=单位可变生产成本 FC=固定生产成本

把10元／单位作为平均采购价格，对于9000单位的预计采购量。供应商的预期利润计算如下：

净收入=(10元)(9000)-(6元)(9000)-(30000元)=6000元利润

采购人员也可以计算生产商收支平衡所需要生产的单位数 (即包括固定成本)，计算如下：

总收入=可变成本+固定成本 10元(X)=6元(X)+30000元 4元(X)=30000元

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