周三多--管理学（第二版）笔记和简答整理

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能;信息获取→决策→计划→组织→领导→控制→创新，西方的管理理论可划分如下（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。霍桑实验的四个阶段工作场所照明实验（1924—1927年）继电器装配室实验（1927年8月 — 1928年4月）大规模访谈（1928—1931年）接线板接线工作实验（1931—1932年）主要内容：（1）工人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在非正式组织。（3）生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气。（4）企业应采用新型的领导方法。

学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力核心能力满足的条件：不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有独特性；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向市场的通道核心资源：指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。

道德:通常指那些用来明辨是非的规则或原则。即大多数人对一种社会现象的看法。是人们用来判断某种行为是对是错的标准。二、四种道德观（识记）1. 功利观 决策要完全依据其后果或结果作出2. 权利观 决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出3. 公平观 管理者公平地实施规则4. 综合观 在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中决策时综合考虑实证和规范两方面因素

社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会义务：是对企业的最基本的要求，是企业参与社会活动的的基础。社会反应：是企业适应变化的社会状况的能力.两种社会责任观1、古典观（纯经济观）代表人物米尔顿弗里德曼，他认为：现在的管理者大多是职业经理，他们是雇员对股东负责，股东只关心一件事：财务收益率。社会责任行为会增加经营成本，这些成本则以该价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。2、社会经济观利润最大化只是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。

国际化经营如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。信息：数据经过加工后得到的结果数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。信息系统的要素输入、处理、输出、反馈、控制决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体是管理者；本质是一个过程；目的是利用机会决策要解决问题；涉及时限.计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。进程、时间和重要的计划编制前提计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。计划编制过程确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化。基本战略成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目的是要成为其产业中的低生产厂商。特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求目标聚餐：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务目标管理基本思想1企业的任务必须转化为目标2目标管理是一种程序3总目标与分目标4管理人员和工人是靠目标来管理，5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

网络图工序、实工序、虚工序、路径、关键路径 管理幅度任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。组织设计：就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。特点：复杂性、规范性和集权性。 结构形式：横向和纵向.纵向结构设计的结果是决策的层级化有明确的方向性和连续性）。横向结构设计的结果是组织的部门化.

组织的部门化即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的基本形式与特征比较1、直线制组织结构特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理.优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确,缺陷：领导要求高2、职能制组织结构特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。优点：

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分工细；弥补行政领导的不足.缺陷：多头领导，削弱统一指挥3、直线职能制组织结构特点：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门.优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷：直线与参谋间的矛盾 事业部制组织结构特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力.优点：统一管理；多种经营；专业化分工.缺陷：人员要求高；机构设置问题；各事业协调问题 矩阵制组织结构(非长期固定性组织)特点：:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统.优点：灵活性；弹性；加强协作；富于创造性,缺陷：短暂性；多头领导.

组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。职权：组织内部授予的指导下属或及其行为的决定权.现代观念—有三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，一切行动必须服从上级指挥。分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。授权与分权不同：授权是上级决定的，而分权是组织权责制度规定的。一个企业只有经常地授权，才能知道下属处理问题的能力如何，如果令人满意，才能长期地进行分权。

外部招聘。&内部晋升：优缺点绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求.文化广义是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的仅指精神财富即社会意识形态。组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。特点：民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性,每一个组织都有自己的文化.

领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者 ；（2）领导者拥有影响追随者的能力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导权力：通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。法定性权力，奖赏性权力，惩罚权力，感召性权力，专长性权力领导风格类型按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者.按创新方式划分：魅力型领导者、变革性领导者.按思维方式划分：事务型领导者、战略性领导者

激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励力=某一行动的效价×期望值 马斯洛的需要层次理论基本出发点：1、已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。人的需要分为五个层次：a.生理的需要.安全的需要.社交的需要.尊重的需要.自我实现的需要.主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。赫茨伯格的双因素影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；斯金纳强化理论人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通过程信息；翻译；传递；接受；翻译；理解,正式沟通企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。下行沟通上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通上行沟通下级将信息报告给上级，是由下而上的沟通平行沟通同级之间横向信息传递，也称横向沟通单向沟通没有反馈信息传递双向沟通有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通团队沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。包含三个

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要素：需要两个或两个以上的人员；团队人员有规律的相互接触；团队人员共享绩效目标。

控制根据计划的要求，建立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，并采取必要纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现的过程。按时机、对象和目标分类前馈控制在企业生产经营活动开始之前进行的控制同期控制亦称现场控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制亦称成果控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结 统计性标准也叫历史性标准，是以分析反应企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。有效控制的特征：一、适时控制 二、适度控制 三、客观控制 四、弹性控制

预算控制根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。全面预算在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来的时期的总体目标。预算的局限性（缺点）只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。费用预算申报数要多于其实际需要数标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较。作用：全面提升企业的竞争力，缺陷标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同，标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中

平衡积分卡控制内涵由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。

量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。组织设计的原则:1、统一指挥原则；2、控制幅度原则；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

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1、亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色包括代表人、领导者、联络者角色。信息角色包括监督人、传播者、发言人角色。决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色

2、根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备哪三类技能？人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

人力资源计划中的人员配备原则（一）因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。（二）因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。（三）用人所长原则 用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。（四）人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡

员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源： a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘优势：①具有难得的“外部竞争优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。 局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

内部提升优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作。弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。 员工招聘的程序与方法a.制定并落实招聘计划b.对应聘者进行初选c.对初选合格者进行知识与能力的考核d.选定录用员工e.评价和反馈招聘的效果 绩效评估的作用：a.为最佳决策提供了重要的参考依据b.为组织发展提供了重要的支持c.为员工提供了一面有益的“镜子”d.为确定员工的工作报酬提高依据e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据

绩效评估的步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者； c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见；e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

职业生涯发展的意义：a. 确保组织获得需要的人才b. 增加组织的吸引力以留住人才c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会d. 减低员工的不平衡感和挫折感

有效管理职业生涯的方法1.慎重选择第一项职务2.努力掌握工作中的平衡3.适时表现自我4.要善于同上级处好关系5.保持一定的流动性

目标管理的基本思想是什么？a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。e.考核和奖惩的依据是分目标。 目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始

泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家

《工业管理与一般管理》理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1）企业的基本活动和管理的五种职能（2）管理的14条原则：1：分工2：权力与责任3：纪律 4：统一命令 5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链 10：秩序11：公平12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神

对“泰罗制”的评价

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1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，为管理实践开创了新局面。2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。3：管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

梅奥领导的霍桑试验的主要内容霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。从此，长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

组织文化的结构和功能是什么?根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成。

l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

2. 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。

3.导向功能。组织文化作为团体共同价值观，它只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。

4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5.持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程。组织文化一经形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。 组织文化的作用？

1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。 2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标 3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。

4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。

决策的原则是什么？决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须（1）容易获得与决策有关的全部信息.（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案.（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果.

行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则

主要内容――a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异） 计划的类型

一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

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短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划

战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性c：计划的完善程度d：非管理事物的多少3：工作条件a：助手的配备情况b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境

企业社会责任的具体表现？一、企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象； 3.企业要治理环境（可持续发展）二、企业对员工的责任：1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任：1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任：1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作，在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌五、企业对投资者的责：1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者六、企业对所在社区的责任：1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务

有效沟通的实现1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性，正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通，促进横向交流。

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短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案

四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划

战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性c：计划的完善程度d：非管理事物的多少3：工作条件a：助手的配备情况b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境

企业社会责任的具体表现？一、企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象； 3.企业要治理环境（可持续发展）二、企业对员工的责任：1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任：1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任：1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作，在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌五、企业对投资者的责：1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者六、企业对所在社区的责任：1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务

有效沟通的实现1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性，正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通，促进横向交流。

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