高级人力资源管理师教材习题及参考答案

高级人力资源管理师（一级）教材习题答案

第一章 人力资源规划

1、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。

答：经历主要以下三个具体发展阶段：

（一）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。特点：

（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；

（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

（二）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点：

（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；

（2）、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；

（3）、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；

（4）、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

（三）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

2、说明战略人力资源管理的概念、特征和衡量标准。

答：

（一）概念：人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 （1）、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 （2）、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

（3）、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方

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面，都有了很大的进步。

（4）、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

（二）特征：

（1）、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

（2）、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

（3）、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 （三）衡量标准： （1）、基础工作的健全程度 （2）、组织系统的完善程度 （3）、领导观念的更新程度 （4）、综合管理的创新程度 （5）、管理活动的精确程度

3、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及主要影响因素。

答：

（一）概念：企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

（二）、特点：一般特点： （1）、目标性（第一特点）； （2）、全局性；

（3）、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容）；

（4）、长远性； （5）、纲领性；

（6）、应变性、竞争性和风险性；

除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。 （三）、构成：

（1）、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略；

总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。

职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战

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略。

（2）、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略；

（3）、从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等；

（4）、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型

（5）、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略： （四）、主要影响因素：

（1）、产业竞争本身的五个方面是人力资源战略规划的重要因素：

新进入本行业者的威胁 产业内部现有公司的竞争 替代性产品或者服务的威胁 购买者的谈判条件和实力 供应商的谈判条件和实力 （2）、企业外部的环境和条件

劳动力市场的完善程度 政府劳动法律法规的健全程度 （3）、工会组织的作用

企业内部的环境和条件 企业文化 生产技术 财务实力

4、 简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。

答：

（一）、人力资源策略与经营策略的关系：企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐。亦即两种经营策略：

廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。

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独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。

与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：吸引策略（中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性）、投资策略 （重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用）、参与策略（企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性）。

企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。

企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。

企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

（二）、人力资源战略规划设计的要求

企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法

5、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。 答：（一）企业内外部环境： （1）、企业外部的环境和条件； （2）、劳动力市场的完善程度； （3）、政府劳动法律法规的健全程度； （4）、工会组织的作用； （5）、企业内部的环境和条件； （6）、企业文化； （7）、生产技术； （8）、财务实力；

（二）人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。

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（三）人力资源战略的实施内容： （1）认真做到组织落实；

（2）实现企业内部资源的合理配置； （3）建立完善内部战略管理的支持系统； （4）有效调动全员的积极因素；

（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用； （四）人力资源战略的评价内容： （1）确定评价的内容； （2）建立评价衡量标准； （3）评估实际绩效；

根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。

6、简述企业集团的概念、特征、作用与优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。 答：企业集团的概念：企业集团（EG\\BG\\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

（一）企业集团的特征：

（1）、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。

（2）、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。

（3）、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。

（4）、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

绝对控股：持股比例超过50%；

相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30% 协作企业之间非产权关系。 （二）企业集团的作用：

（1）、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 （2）、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

（3）、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 （4）、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

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（三）企业集团的优势： （1）、规模经济的优势 （2）分工协作的优势 （3）集团的“舰队”优势

（4）“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 （5）无形资产资源共享优势 （6）战略上的优势

（7）迅速扩大组织规模的优势 （8）技术创新的优势

（四）企业集团的产权结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。

产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。

企业集团的治理结构：狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。

企业法人治理结构包括：（1）、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；（2）、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；（4）、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

7、说明企业集团的管理体制、组织结构，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。

答：企业集团的管理体制：

（一）从以下几个方面来理解集团管理体制的内涵： 企业集团管理体制的特点： （1）、管理活动的协商性； （2）、管理体制的创新性； （3）、管理内容的复杂性； （4）、管理形式的多样性； （5）、管理协调的综合性； （6）、利益主体多元性与多层次性；

正确处理集团利益关系的四个基本原则：

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（1）、坚持等价交换原则；

（2）、坚持共同协商、适当让步原则；

（3）、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则； （4）、坚持平等互利的原则；

国外企业集团管理体制的类型:

（1）、欧美型： 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。

母公司的主要职能是：①、生产、经营、计划的协调与控制；②、组织管理与协调；③、财务管理（包括税后利润分配）；④、投资的协调与控制；⑤、子公司高级职员的聘任。在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。

（2）、日本型： 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：①、在集团成员公司之间进行调整组合；②、决定集团成员公司组成共同投资公司；③、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；④、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。）

国外企业集团管理体制的特点:

（1）、组织严密性：集团组织结构必须包括：①职能化系统，实行专业化分工；②权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；③决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

（2）、因地制宜； （3）、重视人的作用；

国外企业集团内部集权与分权:

（1）、母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任主要分为三种情况：①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；②对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。

（2）、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制）

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（二）企业集团的组织结构：

企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。

层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

（1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款

（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。

（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。

联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结(资金借贷型联结方式的定义及优势：定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。)

（三）企业集团组织结构模式的选择：

企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。

横向结合型企业集团

横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。

纵向结合型企业集团

纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。

（1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘

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需要作出的反应。

（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。

（四）企业集团职能机构设计：

（1）、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：①、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；

②、集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：①、集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误；

②、集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

（2）、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。

（3）、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

（五）保障企业集团组织有效运行的基本方法：

对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查（是否完全履职；是否有内外部客户投诉；是否有扯皮拉筋；是否有资源浪费；是否有新情况新方法）；

对各级组织机构的工作效率进行评定（决策速度；决策效果；机构执行速度；公文审批效率；公文传递效率）；

对组织总纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

总之，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系，一是直线主管与参谋人员（职能人员）的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系。

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8、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主题与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。

答：人力资本的含义及特征：

（一）含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。

特征：（1）人力资本是一种无形资本； （2）人力资本具有时效性； （3）人力资本具有收益递增性； （4）人力资本具有累积性； （5）人力资本具有无限创造性； （6）人力资本具有能动性； （7）人力资本具有个体差异性；

（二）人力资本管理与人力资源管理的关系：

（1）、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。

（2）、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。

9、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。 答：

（一）企业集团的人力资本管理定义及其内容：

企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。

企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：（1）、人力资本的战略管理 （2）、人力资本的获得与配置 （3）、人力资本的价值计量

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（4）、人力资本投资 （5）、人力资本绩效评价 （6）、人力资本激励与约束机制

（二）企业集团人力资本管理的特点： （1）、企业集团人力资本的整合与协同效应

（2）、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 （3）、以母子公司之间的人力资本管理为重点 （4）、人力资本管理具有多种层次结构

（三）企业集团人力资本管理的优势：

（1）、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 （2）、它可以发挥团队优势和整体实力 （3）、它具有很强的吸引优秀人才的优势 （4）、人力资本可以在企业集团内部转移

（四）实施企业集团人力资本战略的基本原则： （1）、适度合理 （2）、集权与分权相结合 （3）、权变原则

（五）制定人力资本战略常用的方法有：

（1）、双向规划过程（自上而下与自下而上相结合）

（2）、并列关联过程（人力资本战略与企业集团总体战略同时进行制定）

（3）、单独制定过程 又分三种情况：①、人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；②、人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；③、人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。

（六）企业集团人力资本战略的实施： （1）、统一认识阶段 （2）、战略的计划阶段 （3）、战略实施的阶段 （4）、控制与评估阶段

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（七）人力资本战略实施的模式：

（1）、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行 （2）、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题

（3）、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

（4）、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

（5）、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程，激励下属经理人

（八）人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： （1）、环境评价 （2）、问题确定 （3）、战略制定

（4）、行动计划和资源分配

第二章 招聘与配置

1、 简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。 答：

胜任特征的概念（指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质）

岗位胜任特征的分类（按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征；按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征；按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征；按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征）

胜任特征模型的概念:是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式

岗位胜任特征模型的分类(A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型)

2、 简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。 答：

开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用：

（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、

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培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

岗位胜任特征在工作分析中的意义：

（1）、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向

（2）、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷

（二）人员招聘

（1）、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点

（2）、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 （3）、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系

（三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。

（1）、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中 （2）、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率

（3）、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理

（1）、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 （2）、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障

构建岗位胜任特征模型的程序、步骤：

（一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本

（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。

（四）建立岗位胜任特征模型A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。

（五）验证岗位胜任特征验证。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法

构建岗位胜任特征模型的方法：

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属于定性研究的主要方法有：编码字典法、专家评分法、频次选拔法

属于定量研究的主要方法：有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试

第三章 简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。 答：

（一）沙盘推演测评法的内容：

（1）在沙盘之上，借助图形和筹码来显示现金流量、库存、设备、借贷等信息； （2）人员分组，分别代表各种扮演的角色；

（3）面对其他小组的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业产品、市场、

销售、融资及生产等方面的短、中、长期策略；

（4）按照规定流程运营；

（5）编制年度会计报表，结算经营成果；

（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年度经营合作。

（二）沙盘推演测评法的特点：

（1）、场景能激发被试的兴趣 （2）、被试之间可以实现互动 （3）、直观展示被试的真实水平 （4）、能使被试获得身临其境的体验 （5）、能考察被试的综合能力

（三）沙盘推演测评法应用程序和基本方法：

（1）、被试热身 （2）、考官初步讲解 （3）、熟悉游戏规则 （4）、实战模拟 （5）、阶段小结 （6）、决战胜负 （7）、评价阶段

第四章 简述公文筐测试的含义、特点和应用范围。 答：

（一）公文筐测试的含义：

公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际

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工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。

（二）公文筐测试的特点：

（1）、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员

或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等

（2）、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预

测、决策和沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务

（3）、公文筐测试对评分者的要求较高 （4）、考察内容范围十分广泛 （5）、情境性强

（三）公文筐测试的应用范围（局限性）：

（1）、显著缺点是评分比较困难 （2）、不够经济

（3）、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 （4）、试题对被试能力发挥的影响比较大

第五章 简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法。 答：

（一）公文筐测试试题的设计：

公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：

A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准 （二）公文筐测试试题的操作程序：

（1）向被试减少有关背景材料、模拟任职岗位、负责处理的所有公文； （2）向被试发放一套公文；

（3）将处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。 （三）公文筐测试试题的具体步骤和实施方法：

测试前20分钟，引导员将被试带至相应的测评室； 监考人员到保管室领取公文筐测试试卷； 监考人员检验被试的证件； 有主监考宣读考场规则；

测试前5分钟，发放试卷、宣读公文筐测试指导语； 监考人员对答题要求和步骤进行具体指导； 考试结束、收卷并密封；

主监考填写考试情况记录，监考和纪检人员签字送至保管室。 （四）应用公文筐时，应注题以下问题：

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A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义

第六章 简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。 答：

（一）心理测试及其相关概念：

心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。

（二）心理测试种类和主要内容：

从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试

从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试

（三）职业心理测试的种类（手段）

（1）、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。

（2）、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV

（3）、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）

（4）、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。

（5）、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT

第七章 简述职业心理测试设计标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。 答：

（一）一个良好使用价值的心理测试，应该经过严格验证的，并能满足以下四个基本条件（设计标准）： （1）、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化

（2）、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？

（3）、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）

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（4）、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。

（二）实施心理测试时应把握的影响因素：

（1）、时间 （2）、费用 （3）、实施 （4）、表面效度 （5）、测试结果

（三）实施心理测试的具体要求：

（1）、要对心理测试使用者进行专业训练； （2）、把心理测试与实践相结合； （3）、要妥善保管测试结果；

（4）、要做好使用心理测试方法的宣传。

第八章 简述制定企业人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工。 答：

（一）制定企业人员招聘规划的原则：

（1）、充分考虑内外部环境的变化 （2）、确保企业员工的合理使用 （3）、组织和员工共同长期受益 （二）招聘规划设计的部门和业务分工

（1）、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则

（2）、部门经理--- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型

和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作

3、人力资源经理--- 具体负责执行招聘政策

首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序

最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。

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第九章 简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拨专门人才的策略、程序和方法。 答：

（一）影响招聘规划的内外部因素： 内部环境分析

（1）、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。 （2）、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。

（3）、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 外部环境分析：

（1）、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利 （2）、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。

（3）、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。

（4）、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会。竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策

（二）优秀企业吸引人才的因素分析： （1）、高工资和福利（最佳方法） （2）、良好的组织形象和企业文化 （3）、增强员工工作岗位的成就感 （4）、提高岗位的稳定性和安全感 （5）、赋予更多、大的责任或权限 （6）、保持工作、学习和生活的平衡

（三）企业吸引人才其它途径和方法： （1）、向应聘者介绍企业的真实信息 （2）、利用廉价的广告机会 （3）、与职业中介机构保持密切联系 （4）、建立自己的人际关系网 （5）、营造尊重人才的氛围

（6）、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）

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（四）人才选拔的程序和方法

（1）、筛选申请材料。（A）学历、经验和技能水平（B）职业生涯发展趋势（C）履历的真实可信度（D）自我评价的适度性（E）推荐人的资格审定及评价（F）书写格式的规范化（G）求职者联系方式的自由度;

（2）、预备性面试。预备性面试关注的五个方面：（A）对简历内容进行简要核对（B）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（C）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（D）注意求职者的非言语行为（E）与岗位要求符合性（F）应根据岗位说明书的要求选拔

（3）、职业心理测试

（4）、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 （5）、结构化面试：主要功能是选优

（6）、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等 （7）、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：（A）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（B）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容（C）慎重选择第三方（D）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信（E）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

第十章 简述企业人力资源流动的种类。 答：

（一）人力资源流动的种类

A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动 B、按流动范围分为国内流动和国际流动 C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动

第十一章 答：

（一）晋升的定义：员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。

（二）晋升的作用：（1）由现有员工接替更高级别岗位的工作，可以节约一定时间和管理成本（2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性（3）科学合理的内部晋升机制，保持企业人才晋升路线通畅，不仅利于保留现有人才，同时有利于吸引外部优秀人才（4）内部晋升还有利于保持企业工作的连续性和稳定性

（三）晋升的种类：（1）晋升制度有内部晋升与外部晋升之分；（2）按照晋升的选择范围，可以分为公开竞争型晋升与封闭晋升。

19

简述员工晋升的定义、作用和种类。

第十二章 答：

简述晋升策略的选择、方法和注意事项。

晋升策略的选择：（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略（3）以员工综合实力为依据的晋升策略。

第十三章 答：

（一）员工晋升的管理：

（1）员工晋升的准备工作。员工个人资料；管理者的资料。（2）员工晋升的基本程序。部门主管提出晋升申请书；HRD审核与调整；提出岗位员工空缺报告；选择合适晋升的对象和方法；批准和人民；对晋升结果进行评估。

（二）选择晋升候选人的方法

（1）配对比较法（2）主管评定法（3）评价中心法（4）升等考试法（5）综合选拔法

第十四章

第十五章

简述员工总流动率统计调查的内容。

简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点。（略） 简述企业员工晋升管理及选择晋升候选人的方法。

答：一般说来，以下四个因素构成员工流动的主要因素：（1）企业工作条件和环境方面的因素；（2）员工家庭生活方面的因素；（3）员工个人发展方面的影响因素；（4）其他因素（员工岗位异动、胜任与否等）

第十六章

简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法。

答：员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）P154 同期平均人数=（期初+期末）/2

员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数 员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数 （或）员工留存率=1-员工流失率

第十七章

1、 简述企业员工培训开发系统的构成？

培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估

20

培训与开发

反馈系统。

2、 简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项。

含义：为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。

注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。

3、 简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。

含义：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。

建立学习型组织的步骤：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。

4、 简述创新能力的含义。

是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

5、 简述常见的思维障碍。

（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。

6、 简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辨证思维）的含义与训练方法。 发散思维：将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多设想、方案和办法的思维过程。 收敛思维：是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是指向问题的中心。

想象思维：是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。 联想思维：是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联想到一种思维活动。 逻辑思维：依据逻辑形式进行思考的方式。 辨证思维：按照辨证逻辑规律进行思考的思维方式。

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7、 简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。 设问检查法：稽核表法）checklist、5W1H、和田十二法； 组合技法：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法； 逆向转换型技法：主要是用逆向思维的方式进行创新；

分析列举型技法：特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法；

智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展）

8、 简述培训成果转化理论、机制和方法。

1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。 2、三种影响培训设计的培训转化理念：因素理论、激励推广理论和认知转换理论。

3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。

4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。

9、 分析促进培训成果转化的技巧。

促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。

10、

简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制定组织职业生涯发展规划的要

求，以及员工职业生涯路径设计的方法。

（一）概念：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

（二）目标：

（1）实现员工的组织化；

（2）实现员工发展与组织发展的统一； （3）实现员工能力和潜能的发展； （4）促进企业事业的长久发展。 （三）原则：

（1）利益整合原则；

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（2）机会均等原则； （3）协作进行原则； （4）时间梯度原则； （5）发展创新原则； （6）全面评价原则。 （四）任务：

（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作； （2）确定组织发展目标与职业需求规划； （3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作； （4）职业生涯发展评估； （5）工作于职业生涯的调适； （6）职业生涯发展。 （五）规划要求：

（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；

（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展； （3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会； （4）注重员工个人发展需要的满足；

（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩； （6）确定培训和发展需要的方法。 （六）路径设计方法：

（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）； （2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）； （3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）； （4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。 11、

简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规

划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。

（一）职业生涯管理的制度与措施：

（1）建立职业记录及职业公告制度； （2）职业生涯发展规划方案的设计；

（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；

组织要为员工疏通职业通道）；

（4）组织职业生涯年度评审。

（二）组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：

23

（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景； （2）明晰组织职业生涯发展路径； （3）注重工作与职业的弹性化。 12、

说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法。

（一）员工职业生涯早期的组织管理：

（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动））；

（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约固化）。

（二）员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）：具体措施：

（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）； （2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作； （3）实施工作轮换； （4）继续教育和培训；

（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会； （6）改善工作环境和条件，增加报酬福利； （7）实施灵活的处理方案。

（三）员工职业生涯后期的组织管理： （1）做好细致的思想工作;

（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；

（3）做好退休之际的工作衔接。 13、 （1）

说明职业锚开发的基本方法。

分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。

14、

说明组织职业生涯系统化管理的策略和方法。

（—）职业生涯系统化管理策略主要体现：

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（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体； （2）加强员工需求与组织需求的有机结合；

（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系； （4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用； （5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具有开放性；

（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力； （7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；

（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析； （9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。 （二）组织职业生涯系统化管理方法： （1）以切实可行的活动对实施情况进行追踪； （2）尽可能与其他管理活动相结合； （3）持续不断地交流与计划； （4）赋予管理人员以培养人才的责任； （5）不懈地监督、评估和修改

第十八章

1、 简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他系统的关系。

绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果。

2、 说明如何建立企业的绩效指标体系。 关键绩效指标体系的设计：

（1）、战略地图，以此来描述“企业是如何创造价值”为公司的战略和实际工作架起桥梁； （2）、任务分工矩阵，根据业务流程和部门职责分工把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门； （3）、目标分解鱼骨图，以此将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，分解为部门KPI； （4）、确定KPI的原则，SMART;

（5）、KPI内容，组成KPI库，以此对战略落实进行有效监控；

（6）、KPI分解，将年度KPI分解为考核周期的KPI和任务计划，从而目的性地展开工作。

3、 简述绩效考评运作体系的基本内容。

绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

25

绩效管理

4、 简述绩效管理系统基础理论——关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。 （一）任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

（二）绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。 （三）目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。

（四）KPI的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

5、 简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。 （一）、绩效面谈包括如下几个步骤：

（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛； （2）说明面谈的目的、步骤和时间； （3）讨论每项工作目标考评结果； （4）分析成功和失败的原因；

（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内

亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；

（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标； （7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议； （8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）、绩效反馈面谈的技巧：

（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流着； （2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； （3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；

（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适； （5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

6、 说明平衡计分卡的内容和特点。

平衡积分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

平衡计分卡的特点：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。

7、 如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系？

企业实施平衡积分卡的步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）建立平衡计分卡；（3）数据处理；（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励与平衡积分卡挂钩；（7）经常采纳员工意见

26

和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。

8、 平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些？ （1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；

（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡； （3）定量衡量和定性衡量之间的平衡； （4）短期目标和长期目标之间的平衡。

9、 如何处理平衡计分卡指标数据？

平衡计分卡指标分为两个类型，一是定性指标，一个是定量指标。数据处理可以按照以下步骤进行：1、定性指标，定性指标的处理国际通用的方法是采用问卷调查；2、定量指标的处理，根据指标的释义和企业的实际进行收集处理；3、确定平衡计分卡的评价指标权重；4、数据综合处理；5、数据比较分析。

第十九章

1、 简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。

（一）、薪酬定义：广义角度指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。

（二）、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式）。

薪酬战略意义：亦即其中心任务就是，确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

薪酬战略与薪酬制度的关系：经营战略决定薪酬战略，薪酬战略决定薪酬制度设计。薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。

2、 说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。 三大目标：效率、公平、合法。

四大构成：薪酬包括以下四个方面的基本内容：（1）内部一致性；（2）外部竞争力；（3）员工的贡献率战略；（4）薪酬体系管理。

设计的技术：薪酬内部一致性的策略，主要从工作岗位分析着手，构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系；外部竞争力主要是通过薪酬的市场调查，参照同行类似的薪酬等级水平确立起来并诉诸实施；员工贡献率达衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计。

3、 说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法。

构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵；（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境

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薪酬管理

相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略；（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。P333表5-1薪酬战略与企业发展战略的关系。

薪酬战略的影响因素：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。

4、 简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。 （一）现代西方工资决定理论：

（1）、边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：（A）在整

个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；（B）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；（C）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；（D）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。

（2）、劳动边际生产力递减：随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量

后，没增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：（A）劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；（B）劳动的负效用（劳动负效用需要用金钱或闲暇来补偿）。

（3）、工会提高工资的方法：限制劳动供给；提供工资标准；改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动

力市场上的垄断。

（4）、人力资本是体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、

体力（体质、健康状况）等构成。

（5）、人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资：（A）有形支出（又称为直接支出、实际

支出，其中主要支出是教育支出）；（B）无形支出（又称为机会成本）；（C）心理损失（又称为精神成本、心理成本）。

（二）对劳动力需求模型修正的三种理论：

（1）薪酬差异理论（负特性包括：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成果的机遇少等）； （2）效率工资理论（高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流

失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配置）；

（3）信号工资理论（两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是

基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金）。

（三）对劳动力供给模型修正的三种理论：

（1）保留工资理论； （2）劳动力成本理论；

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（3）岗位竞争理论。

5、 简述薪酬外部竞争的含义，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。

含义：指不同企业之间的薪酬选择时，本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要来源。

竞争策略的内容：领先型（能最大限度地发挥组织吸纳和保留员工的能力）、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。

跟随型策略的理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。

领先型薪酬策略的理由：强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手薪酬水平吸纳和留住员工的能力。

滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的报酬（年金、期权等），也是可以提高责任感、团队精神、生产效率。

混合型薪酬策略：根据不同员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具灵活性。

6、 说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。

激励理论包含：需要层次论、双因素理论（保健因子和激励因子）、需要类别理论（成就需要、权利需要和亲和需要）、期望理论（人的动机取决于三个因素：效价、期望和工具）。

需求层次论：生理需求、安全需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。

利润分享理论：具体形式有以下几种：（1）无保障工资的纯利润分享；（2）有保障工资的部分利润分享；（3）按利润的一定比重分享；（4）年终或年中一次性分红。

企业采取的措施：根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励（分为物质激励和社会感情激励）相结合的措施。

7、 说明各类薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。 薪酬分配分不同人群，难点不同：

研发人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量）；（2）人员素质的特殊要求（通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相符）；自我期望较高，对工作环境要求也高）；（3）具体的薪酬政策和策略（着眼于对外具有竞争性；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；对于产品开发成果时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享）。

高级主管的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整

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体绩效及部门团体绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划）；（3）具体薪酬政策和措施（薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利；通常享有非财务性补偿）。

销售人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通和对信息的定夺）；（3）具体的薪酬政策和措施（取决于企业效益，通常享有利润分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金）。

评价薪酬制度目的：一、不断完善企业员工的薪酬激励方案；二、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；三、充分发挥薪资福利制度的保障与激励功能。

优化薪酬制度的特征：从员工角度：简单明了、便于核算；工资差别可以接受；同工同酬、同绩效同酬；至少保证基本生活；对企业未来有安全感；能调动工作积极性。

薪酬制度的评价主要包含：（1）员工薪酬满意度调查；（2）调查分析；（3）对工资方案进行评价（主要有：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价）。

8、 说明经营者年薪制、股票期权、期权制度和与员工持股制度设计内容和要求。 第一单元 经营者年薪制的设计

(一)、经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 （二）、经营者年薪的特点：

（1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益； （2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应

得利益的一致性；

（3）能够较好地体现企业经营者的工作特点； （4）使经营者的收入公开化、规范化。

（三）、一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入（也称为基本年薪）和效益收入（也称为效益年薪）两部分。

（四）、经营者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份；（3）基本年薪加认股权。

（五）、G模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。

（六）、S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。P368（G模式）

（七）、Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪

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（八）、WH模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励

（九）、WX模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励。风险工资最高限额不超过风险金的2倍。 （十）、WH模式（P373）。

（十一）、J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。

第二单元 股票期权的设计

（一）、期权：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。

期权股票：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人猿购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

期权是公司赠与被授权予人在未来才能实现的一种不确定收入。

经理股票期权（ESO）：公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。

（二）、股票期权的特点：

（1）股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉； （2）这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”； （3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”； （4）期权是经营者一种不确定的预期收入；

（5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而

实现经营者与投资者利益的高度一致。

（三）、国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括：（1）基本工资；（2）年度津贴或奖金；（3）授予经理股票期权、业绩股等。前两种形式一般以现金形式发放，起短期激励作用；第三种形式是长期激励，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。

（四）、ESO分为两种类型：（1）激励型期权；（2）非法定股票期权 （五）、股票期权计划实施若干年后，一般为10年，自动结束。 （六）、股票期权赠与计划包括的内容：

（1）参与范围（ESO的主要对象是公司的经理）；

（2）股票期权的行权价（行权价的确定一般有三种形式：低于现值，也称现值有利法；高于现值，也

称现值不利法；等于现值）；

（3）股票期权行使期限（期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3—5年不等）； （4）赠与时机与授予数量（经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。

股票期权的授予数量通常没有下限，但有些公司有上限）；

（5）股票期权所需股票来源（公司发行新股票；通过留存股票账户回购股票）； （6）股票期权的执行方法（三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售）； （7）对股票期权计划的管理

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第三单元 期股制度的设计

（一）、期股：企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分工等部分权利，股票将在长期兑现的一种激励方式。

（二）、期股的特点：（1）期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；（2）期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得；（3）经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。

（三）、股票期权与期股的区别：（1）购买时间不同；（2）获取方式不同；（3）约束机制不同；（4）适用范围不同（期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司）。P382

（四）、期股计划的内容一般包括：确定期股激励的适用范围、对象和主题；期股股份的形式方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格等。

（五）、期股的适用范围：S模式和B模式限定在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业；而J模式限定在已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。

S、B、J三种模式都明确地规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。 （六）、期股激励的主体：

S、B、J三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。

第四单元 员工持股制度的设计

（一）、员工持股制度是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国。 员工持股计划的原则：（1）广泛参与原则；（2）有限原则（即限制每个员工所得股票数量）；（3）按劳分配原则。

（二）、员工持股的分类：（1）福利分配型员工持股；（2）风险交易型员工持股。

（三）、福利分配型员工持股主要形式：（1）年终分享利润以股票形式发放；（2）美国的员工持股计划 （ESOP的主要是形式：一种是非借贷型，又称非杠杆化的ESOP，属于一种传统型的员工福利计划；另一种是由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下）；（3）按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权；（4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠（德国企业内部员工的形式有多种：一是员工沉默股份；二是员工优先股，红利是固定的；三是企业内部利润分配权）；（5）储蓄换取购买股票的期权。

（四）、风险交易型员工持股：（1）日本模式（主要是稳定经营的企业和发展壮大中的企业）；（2）美国模式（主要为了拯救企业而动员员工持股的公司）；（3）合作制企业的员工持股（其特点是员工既是劳动资源的提供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分配和控制权利）。

（五）、企业内部员工股具有的特点：（1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送；（2）内部员工持股自愿原则；（3）内部员工股同其他股一样同股同权同利。

（六）、员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹集问题；（7）制订详细的计划实施程序；（8）制作审批材料，履行审批程序。

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（七）、持股人员的参与范围：参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工，不宜列入参与范围。

（八）、P391员工持股比例和股份认购。

（九）、股金来源：（1）员工个人出资购买；（2）历年工资储备金或公益金节余；（3）企业担保员工个人贷款；（4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；（5）科技人员科技成果折股。

9、 简述专业技术人员薪酬制度设计的内容和基本方法。

（一）、专业技术人员薪酬设计的原则：（1）人力资本投资补偿与回报原则；（2）高产出高报酬的原则；（3）反映科技人才稀缺性的原则；（4）竞争力优先的原则；（5）尊重知识、尊重人才的原则。

（二）、专业人员的薪资模式：（1）单一的高工资模式；（2）较高的工资加奖金；（3）较高的工资加科技成果转化提成制。

10、 内容。

（一）、福利定义：企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 （二）、福利的特点：（1）稳定性；（2）潜在性；（3）延迟性。

（三）、福利的作用：（1）能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的供着生活环境；（2）福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出贡献；（3）可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。

（四）、福利的种类：（1）非工作日福利（两种情况：一种为无薪非工作日，另一种为带薪非工作日）；（2）保险福利（员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工的医疗保险；员工养老保险；员工生育保险）；（3）员工服务和额外津贴（住房福利；交通福利；饮食福利；文艺休闲福利；培训和教育的福利；其他福利）。

（五）、福利构成应考虑的问题：（1）总体薪酬战略；（2）企业发展目标；（3）员工队伍的特点。 （六）、灵活性福利制度：企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自由选择福利项目的制度。

（七）、弹性福利计划：又称“自助餐式的福利计划”，它起源于20实际70年代。可以划分为三种类型：（1）全部自选；（2）部分自选；（3）小范围自选。

第二十章

1、 简述《劳动合同法》关于劳动合同的新规定。

P417-P422《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定理解记忆。

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简述企业福利的含义、特点、作用和种类，福利总量的选择和构成的确定，以及灵活福利制度的

劳动关系管理

2、 简述《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计。

P422-P424《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定理解记忆

3、 简述集体谈判范围论和效率合约理论的主要内容和特点，以及在集体协商中所采取的主要策略。 （一）集体谈判范围论：由工会和雇主各自的谈判要求构成：反映工会的谈判要求分为上限与坚持点；反映雇主的谈判要求分为下线与坚持点。

（二）集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：

（1）劳动力市场供求情况； （2）宏观经济状况；

（3）企业货币工作的支付能力； （4）其他工会组织的支付能力；

（5）双方的交涉范围还要受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及到的因素与社会

舆论倾向等诸多影响。

（三）集体协商的特点：

（1）谈判本身的不确定性； （2）谈判未来的不确定性；

（3）谈判问题的特殊复杂性（劳动力是附着在劳动者身上的；工资只是劳动条件的一个方面；工人和

雇主之间的关系是长期的）。

（四）效率合约论：劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：

（1）生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度； （2）产品需求的价格弹性； （3）其他要素投入的供给弹性； （4）劳动力成本占总成本的比重。

4、 简述集体劳动争议的含义，集体劳动争议和团体劳动争议处理的区别。 含义：是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。

（一）、P436集体劳动争议与团体劳动争议的区别：（1）当事人不同；（2）内容不同；（3）处理程序不同。 （二）、团体劳动争议的特点：（1）争议主体的团体性；（2）争议内容的特定性；（3）影响的广泛性。 （三）、根据《集体合同规定》的规定，进行集体协商，签订集体合同或专项集体合同，应当遵循以下原则：（1）遵守法律、法规、规章及国家有关规定；（2）相互尊重，平等协商；（3）诚实守信，公平合作；（4）兼顾双方合法权益；（5）不得采取过激行为。

（四）、履行集体合同发生争议的处理程序：（1）当事人协商；（2）劳动争议仲裁委员会仲裁；（3）法院审理。

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5、 简述团体劳动争议的特点，集体劳动争议和团体劳动争议处理的基本程序。 （一）团体劳动争议的处理程序： （1）当事人协商；

（2）由劳动争议协商处理机构协商处理（申请和受理；劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议内容制订协商处理方案，提出解决问题的具体办法；向政府报告情况并提出建议；协商处理；制作《协调处理协议书》；此类争议应自决定受理之日起15日内接受，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日）。

（二）集体劳动争议处理程序：

（1）仲裁委3日内作出是否予以受理的结论； （2）成立由3人以上单数组成的特别合议庭； （3）劳动一方推举当事人参与仲裁；

（4）影响较大的集体劳动争议案件，可报市制裁委处理； （5）应15日内处理，如不能，延期应不超过15日； （6）仲裁庭应就近原则处理； （7）结果应向政府汇报。

6、 简述劳工问题的含义和特点，突发事件的主要表现形式及特点。

劳工问题的含义：是伴随劳动关系现象的出现而同时出现的问题，雇员与雇主两大集团形成的普遍利益冲突。

劳工问题的特点：（1）客观性；（2）主观性；（3）社会性；（4）历史性。

重大劳动安全事故表现为：（1）重大工厂安全技术事故；（2）矿山安全事故；（3）建筑安装工程安全事故。 突发事件的特点：（1）突发性和不可预期性；（2）群体性；（3）社会的影响性；（4）利益的矛盾性。

7、 简述处理突发事件的一般对策，处理重大劳动安全卫士事故、重大集体劳动争议或团体劳动争议，以及重大突发事件的对策。

（一）突发事件处理一般对策：（1）集权化的突发事件管理机构；（2）突发事件预警（设计应对突发事件的措施：风险分析与风险评估；企业突发事件预警信息；突发事件预警传导）；（3）突发事件处理（突发事件处理的准备；突发事件确认；突发事件控制；突发事件解决）。

（二）重大劳动安全卫生事故处理对策：（1）重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提；（2）针对事故可能性进行事前评估（事故发生的可能性；事故所处阶段特征的预先描述；事故损害度的预先评估；事故可能涉及的法律、法规；事故可能涉及的赔偿范围；事故管理费用）；

企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求（事故报告；事故调查；事故处理）

重大集团劳动争议或团体劳动争议处理对策：（1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动；（2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动；（3）准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。

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