管理机制与管理沟通

管理机制与管理沟通

一、管理机制

从《三国演义》悟出管理机制：

《三国演义》的小说和电视剧大家都看过，魏、蜀、吴三国鼎立的局面持续了几十年，最终由魏国曹操统一三国。曹操为什么会最终取得成功？站在管理的角度分析，我认为，三个国家的管理机制决定了他们的最终胜负。

蜀国刘备具有伯乐识才的能力，请出诸葛亮，诸葛亮足智多谋，聪明能干，国家的大事小事事无俱细，都由诸葛亮一个人来处理，诸葛亮一个人的智慧代替了整体力量的发挥。所以说，刘备使用的是“人治”，诸葛亮一个人决定了蜀国的兴衰。

吴国孙权，以长江为险占据江东，他也善于用人识才，但由于内部没有形成很好的统一管理机制和激励约束机制，国家失控导致最终诸侯割据。

魏国曹操唯才是举，奖罚分明，任人惟贤、制度严明、奖罚公正。通过建立一套科学的管理约束机制，将一支羊群变成了狮群。曹操正是善于领导和开发整个团队的智慧和战斗力，最终赢得了胜利。

从此可以看出，机制可以决定一个国家的繁荣和稳定，企业也是一个道理，要做成百年老店，没有一种长效的、科学的管理机制是不可能长久的。被人们誉为中国百年老店的北京同仁堂，之所以300多年昌盛不衰，就是因为同仁堂300多年来始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的工艺作业机制，才确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。

那什么是管理机制？机制就是机构＋制度。管理机制就是指一个企业在“人财物”、“产供销”等要素之间相互作用的过程和功能，形成整体力量。是一个整体在互动，在互相促进发挥作用。它具有制度性的、规范性的、整体性和长效性。机制是靠“法”去制，而不是靠“人”去制，不能因管理者或负责人的变动而随意更改。 简单地讲，机制就是将复杂的问题简单化，将混乱的事务规范化，将无序的事情系统化，并长期有效。 一个企业要形成一套适合企业发展的管理机制，就必须要走一条从制度规范到行为习惯，从行为习惯到企业文化的路子。

管理机制能否形成，关键要看管理机制能否被企业所认同，能否被员工所习惯，能否最终形成企业的个性文化。什么是文化？简单的说，文化就是习惯，比如我们实行的上班要开班前会制度，假如有一天不开了，员工反而不习惯了，不适应了，这就是文化。这就说明已经形成了文化。

总结我们近几年的管理经验和管理实践，我们的管理机制是什么？要用一句话归纳总结，我认为就是开水竞争机制。

什么是开水竞争机制？我测试过：如果把一只青蛙放进沸水中,它就会立刻试着跳出来拯救自己。但是如果将一只青蛙放在锅里，加上冷水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有

立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟自己也全然不知。如果一个企业、一个人对周围的竞争环境变化没有疼痛的感觉，没有危机感，最后势必就会像这只青蛙一样，被煮熟、被淘汰。

企业为什么要竞争？是因为企业的本质就是一个经济组织、一个功利性的组织。所谓“功”是指做事必须有成效；所谓“利”是指投入必须有回报。企业没有利益可求就不能称之为企业；一个企业如果不赚钱或者赔钱，就是对社会的罪恶。简单的比喻，企业就是一部为股东、为社会、为自己创造财富的组织运作机器。只要有企业存在，就必然存在市场竞争。市场经济就是开水，企业就是开水的青蛙。我想适应市场，要想在市场经济的激烈竞争中不会被煮熟，不会被淘汰，要做百年老店，就必须学会在开水中跳跃，在开水中生存。

在清华大学培训学习期间，我深深感受到清华大学作为一座具有悠久历史的百年名校，在治学态度上的严谨务实。在清华，每个教授每次讲完一个课时，都要让学员面对面地进行评估，如果评估不达标，将被清华末位淘汰。可以说在清华大学授课的教授都是通过层层评估淘汰、竞争选拔出来的优秀学者和专家。

那么，这几年我们推行的“2010竞争激励法”，我们推行的“产品链条市场化薪酬”就是开水竞争机制的具体体现。

一是木桶效应——《职掌评价》。什么是职掌评价？职掌评价就是对各单位、各部室、对每一个员工的价值链条（是直接产生效益的指标）、职掌事项（是间接创造效益，并服务于价值链指标），每月评价一次，它是一套全面的、系统的、规范的岗位绩效评价、考核、激励、奖惩机制。就是要想让一只木桶有足够的容量，就要想办法让木桶四壁的每一块木板长短相齐。有一句话这样说：“一个木桶最短的一块木板决定着它的容量，一节链条最薄弱的一环决定着它的硬度”。

个人业绩考核和激励在生活中无处不在，比如：老师给优秀学生发奖状，体育局给奥运冠军发奖金，就连我们的手机套餐制度就是移动公司制定的考核你消耗话费的一种激励方法……

职掌评价关键在于“评价”，没有评价，岗位职掌就是一纸空文，就不会有扎实的考核，就无法竞争排队。如何确保《职掌评价》的有效落实，真正达到“公开、公平、公道、公正”，对于部室领导班子考核概括为四句话：“价值链条靠统计报表、职掌事项靠述职报告、共性要求靠日常检查、履行职能靠基层评议”。通过采取“报表、述职、检查、评议”的四种考核办法，从而把《职掌评价》的价值链条、职掌事项、共性要求和履行职责落实到每一个部门。

对于各直属单位职掌评价考核概括为三句话：“价值链条靠统计报表；职掌事项靠部门台帐；全面工作靠述职报告。全面工作主要包括三方面内容，一是安全生产情况；二是指标完成情况；三是队伍建设情况。今后对于各二级单位领导班子、车间领导班子的考核要求就是“十二字方针”，即“安全生产、完成指标、带好队伍”，这十二字方针，也是二级单位领导的主要任务和工作方针。

二是推行的绩效考核——“产品链条市场化薪酬”。“产品链条市场化薪酬”就是大到一个产品或车间，小到一个工序或岗位，都是一个市场或产品的链条。作为产品链条中的每一个车间、工序或岗位，它既是上道工序的一个“市场”，同时又面对下道工序的另一个“市场”；对于每一个员工来讲，他所在工序（车间）给下道工序提

供的产品，自己就是“生产者”和“营业员”，下道工序就是他的用户和上帝。“市场化激励机制”就是把每一个“市场”的绩效工资分配，都和这个市场的产量高低、安全状况、指标好坏、费用多少联系（挂钩考核）起来，随着市场变化而升降。

绩效考核机制从2004年正式实施以来，大家可以明显感觉到，只有本单位、本部门的产量任务、安全状况、技术指标、费用消耗指标达到或超过公司确立的既定目标，个人的工资待遇才能有保障，有提高。否则，企业的总体目标完不成，个人的薪酬就要受到内部外部市场的影响。我们正是把企业的功利性质引用到每一名员工身上，让大家切身感受到市场的变化和自己的利益关系。在这个机制中，我们通过科学的计算方法，测评一个单位、一个车间、一个岗位的收入，就是把外部市场的变化引入到企业内部，把大家的切身利益与企业利益挂钩，从而让每个都来关心本单位、本岗位的产量、关心安全、关心消耗，关心质量，让3600名员工形成一个共同利益体，全力围绕集团总体目标而工作，而努力。从某种意义讲，产品链条市场化薪酬机制也是一种目标管理，它的重点就是通过把目标分解、目标量化，以利益驱动来激发全体员工的工作热情和工作动力，使每一名员工时时刻刻向公司的目标集结。我们目前的市场化薪酬机制挂钩比例还远远不够，随着企业的发展，我们要进一步加大挂钩比例，真正把市场经济的特性引入企业，让大家都能最大限度地感受到市场的压力和动力，全面推进企业效益的提升。

木桶效应和绩效考核机制，其核心本质就是两个字——“竞争”，我们统称为“开水竞争机制”。将竞争融入我们的管理，将竞争融入我们的考核，将竞争融入我们的习惯已经成为改进和推动公司生产经营及各项工作的重要“法宝”，各单位、各部室的整体工作在检查考核中整改、在考核竞争中完善，在排队激励中提高。 “机制决定习惯，习惯决定性格，性格决定文化”。要形成企业文化，必须要先有我们自己的管理机制，由机制来左右我们的习惯，由习惯来转变我们的性格，最终形成我们阳光自己的文化。 二、管理沟通

有句俗话：“生命在于运动，人类在于沟通”。不沟通就会产生问题。沟通是人与人之间特有的联系方式，沟通是人与人之间关系的一种放大，因而是一种重要的管理方式。

作为企业，在每一项管理工作中相互沟通都是必不可少的，有时是公司内部之间的沟通，有时是公司与外部之间的沟通。有时是上下级之间的沟通，有时是同级部门之间的沟通。

什么是管理沟通？管理沟通就是围绕企业生产、经营、管理而进行信息，情感、知识的传递过程，是实现管理目的重要渠道和媒介，也是企业健康稳定、有效运作的润滑剂。简单的解释，所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通。

有数据表明：70%的工作在于沟通，70%的矛盾原因是沟通不畅导致的误会，70%管理者为优秀沟通者。 讲两个案例：

A.一名豪情壮志、踌躇满志的大学生应聘到一家公司去上班，感觉这家企业很不错，人力资源部把他分配到车间，它决心在这个公司好好发挥自己的特长，干出自己的一番事业。当它一到车间，中专毕业的车间主任很

冷淡地对他说：“大学生也得在基层锻炼……”大学生听了这话，心里很不是滋味，但该同志还是在基层虚心好学，经常请教同事问题，车间主任就对他说：“你有问题自己想办法解决，别没事老是问别人”。最后，大学生没干几天就辞职了。

同样，有一位中专生毕业后，对自己信心不足，也应聘到一家企业，本来想肯定自己文凭低，一定不会安排到什么好岗位。他到了车间，车间主任很认真地带领他边参观边讲解车间的工艺特点，然后针对他的专业特点，安排其从事车间技术员的工作。这名中专生万万没有想到车间主任对他如此看重，此后，他立志好好工作，不久这名中专生就成了车间的骨干。

一个大学生，一个中专生，一个由“鹰”变成了“鸡”，一个由“鸡”变成了“鹰”。说明了管理沟通对一个人的重要性。

B.一个车间里，小李和小王不知什么原因争吵起来，车间主任听到争吵声，就把两人一起带到办公室，气愤的车间主任不分青红皂白愤怒的训斥到：“你们两人那么冲动干什么？这是在你们家里吗？以后再吵就到你们家里去吵，下午每人给我写份检查”。车间主任的这种处理方法很古老，对于解决他们的冲突一定是没有用的，小李和小王以后可能不会在班上争吵了，但很可能会在班后去争吵，同时在他们心里，会认为你是一个不称职的领导。或许他们之间都有错，也可能仅仅一个人有错。但无论错误在谁，作为一个管理者，至少应该查明他们争吵的原因，看看问题究竟出在哪里？是工作上的还是生活上的。这是对员工负责，也是对整个车间负责。 这两个案例，我想同样的、类似的在我公司一定存在。如果一个企业的沟通渠道长期堵塞，信息不交流，感情不融洽，关系不协调，就会影响工作，影响企业整体目标的实现。比如，在企业的生产活动中，有的业务部门不明确自己的任务或不了解企业确立的工作目标，就必定会给整个企业的生产活动带来不良的后果。比如，有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见.更听不得对自己的错误的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂的如果下级的意见和建议受到忽视、冷漠，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去。这样的话，一旦企业发生什么紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，不会有任何的热情和积极性。所以要管理好现代企业.就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起一套成熟完善的沟通系统和沟通氛围。

沟通形式：包括很多，比如言语沟通、会议沟通、电话沟通、谈心沟通，还包括非言语沟通、纵向沟通、横向沟通、组织沟通、部门内沟通、跨部门沟通、团队沟通等等。

管理沟通的对象、主体并不限于管理者与被管理者之间。事实上,管理沟通主要发生在管理者与被管理者之间,也发生在管理者与管理者、被管理者与被管理者之间。即管理沟通作为组织或企业的信息交流行为,是管理的实质和核心内容,它广泛存在于企业或组织的所有成员当中。今天我着重以管理者的角度，从“管理者的沟通心态、沟通行为”等方面谈谈管理者与被管理者之间的沟通。说白了，就是管理沟通的艺术问题。

沟通心态：作为管理者，我们在面对员工时，要保持一种平和尊重、以理服人的沟通心态，要做到“权大气

不粗，位高尾不翘”。如果你和下级沟通时总是高高在上，凌驾于人，久而久之，员工就会对管理者有种疏远感和敬畏感，员工就不愿意与你沟通。如果你能保持平和的心态，员工就愿意接收你的批评和告诫，就会树立自己的权威。

沟通行为：在任何管理过程中，尤其是在车间、工段一级管理沟通中，必须要学会以下五种沟通行为： 一是要善于认可和鼓励员工。所谓认可就是要看到员工的长处，尽量发挥他的特长，我们可以在私下里通过各种方式向表现好的员工表示祝贺和鼓励。认可和鼓励是对员工最好的肯定，更多的员工会以感恩的心态和积极的工作来回报管理者。

有这样一个故事：说在古时候，老鹰和乌鸦的寿命都是40岁，一天，乌鸦遇见一位老人，老人对它说，你长得那么黑，那么丑，活40岁足够了，活多了也没有人欣赏你。从此，乌鸦很失落，很自卑，所以乌鸦的寿命反而最终超不多40岁。

同样，老鹰也遇见了一位老人，老人对它说，老鹰啊，你有美丽的羽毛，有健壮的翅膀，有锋利的鹰爪，你的寿命一定能超过40岁。老鹰听后很是自信，于是它就在40岁时，当自己的爪子、羽毛开始老化时，并不是甘心情愿慢慢等死，而是很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。之后它会用新长出的嘴把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。经过150天的苦苦操练，经过一个十分痛苦的更新过程，老鹰又一次开始飞翔，有一次获得了新生。最终老鹰成为能活70岁的长寿鸟，成为世界上寿命最长的鸟。

在清华培训期间，我们还进行了生存拓展训练，面对即将到来的海啸，如何在规定时间内实现群体自救，我们50多名学员，面对5米高的求生墙，手握手，肩并肩，通过发挥集体的力量，50多名学员，肩踩肩、人垒人，齐心协力，攻坚破难，最终50多名学员终于在规定的时间内翻越了求生墙。这个原本认为不可能完成的任务，在集体的努力下，竟然完成了。

每一个人的潜能都是可以挖掘的，潜能都是巨大的，是我们不可以预料到的。作为管理者，我们必须要以“人人都是人才，人人都能成才”的眼光和心态来看待员工，要学会认可和鼓励员工，学会用语言来激励员工。有时候一句肯定、鼓励的话比发一千元的奖金更重要。认可和表扬可以使员工充满自信、充满激情和动力。思想工作的出发点不是抠住一个人的短处把他治住，而是激发每个人的长处把他变成英雄。

二是要乐于听取员工的意见。作为管理者，乐于接收员工的建议和意见有助于自己和他人之间的信息交流。而且一个好的意见和建议，有创意的想法往往会给我们的工作带来一定的利益。公司监察审计部在各单位都设立了意见箱，目的就是与员工沟通，倾听员工意见，更有利于我们的工作。公司制定有小改小革奖励办法，就是激励那些有创新意识的员工有自己发挥的舞台。如果你不鼓励员工去思考，他们就会懒得开动脑筋。在听取员工意见时要允许员工有不同的意见；要认真考虑每一名员工的建议；要以宽容的态度听取意见。

三是要与员工同甘共苦。最近有一部热播的电视剧《亮剑》，其中有这样一个镜头：在共产党和国民党的一

场战役即将打响之前，国民党首先抬上来一筐大洋，分给即将上战场的士兵每人大洋8块，战士们说，战争结束后，还不一定很活着出来，大多战士纷纷把大洋摔在地上。而共产党的首长到第一线战壕里是挨个拍拍战士们的肩头表示鼓励，最终共产党在那次战役中获胜。

管理者要管理员工，除了规章制度的运用之外，就是要紧紧抓住员工的“心”，体恤员工的“心”。尤其是在关键时刻，管理者要身先士卒，率先垂范，这样，员工就会被你带动，就会感染他，让员工更有工作动力。其实，在多数员工看来，工资待遇虽然是基础（仅仅用利益去激励人、管理人，就永远会出现总有人比你出的钱更多），但关键是看我们管理者能不能关心他们，理解他们，并愿意与他们同甘共苦。

作为管理者，我们必须时刻牢记我们“一岗两责”不能丢，不仅仅要关心员工的工作，也要关心他们的生活。尤其是工段长一级的管理者，身为兵头将尾，更是离员工最近的“领导”，大家必须注意个人修养，你的个体形象和管理素养体现着阳光的整体形象，更要体恤员工、关爱员工，在自己的班组、在自己的车间要营造和谐的沟通环境和良好氛围。

四是要学会有效激励员工。激励分为正激励和负激励。正激励就是我们常说的赞赏或赞美，负激励就是我们讲的批评和处罚。但不管正激励还是负激励，都是在与员工进行沟通，让员工知道什么是对的，什么是错的。管理人员在运用激励办法的时候要把握以下五项原则：

一是及时。工作当中，员工经常有表现优异或违反纪律、原则的行为，我们都应及时做出反应，好的给以肯定、再接再厉；错的予以处罚，及时纠正，避免员工走入更大的误区。此类事件处理得间隔时间越短，激励的效果越好。拿“2010竞争激励法”来说，各单位岗位员工实行的是班考核、月排队，在班后会上，必须要通报考核结果，要让员工知道那些工作没做好被处罚了，那些得到鼓励了！这样员工的积极性就会提高，认识错误的过程就会缩短。相反，今天的错误后天说，今天的表扬明天谈，效果就会大打折扣。负激励的及时性也同样重要，为什么高速公路上有那么多人超速？违规行为没有得到及时的惩罚，在一定程度上纵容了司机。如果一旦违规就会受到相应惩罚，人们就会自动与警戒线保持一定的距离，避免违规。

二是具体。表扬员工要有具体的事情，不能笼统的泛泛而谈，给员工戴高帽子。赞赏员工的话，诸如“小伙子干得不错”、“你挺能干”、“表现很好”之类，最好少用。表扬就要具体指出员工干了什么事，办得好在哪儿，这样才中肯，令人信服。否则，管理者在其他人的眼中就是虚伪，时间久了，就成了“假、大、空”。相反，员工犯了错误也不能简单处理，要指出员工错在哪里，为什么会犯这样的错，如何才能避免？以后该如何做？不仅让他心服口服，还要让他感到疼，才能达到棒打效应。在很大程度上，告诉员工为什么这么做比那样做更重要。

三是适度。激励员工也要讲究一个“度”，处罚首先要看到问题的严重性、危害性和传染度，当重则重，当轻则轻。要考虑员工的承受能力，过轻起不到警戒作用，过重会让员工感到领导处理问题太过武断。比如公司管理规章规定，对员工的每月的罚款不能超过其岗位工资的20％，我认为少数单位或车间目前还是存在超罚现象。罚款不是目的，而是督促员工纠正错误的一个手段。

四是要讲艺术。作为管理人员，遇到奖和罚时要学会“恩威并施”的艺术处理办法。说简单点就是胡萝卜和大棒都要用。管理不能一味的奖，也不能一味的罚，管理人员要做到随时随地、随人随事地教育员工，该威严的时候就要表现严厉，该关心时就要表现出慈祥，让下属既爱戴又敬畏，达到这个境界，才是一位管理者的称职表现。

五是要学会批评的艺术。批评也是一种沟通，批评也是一种管理艺术。在批评过程中，要看对象采取沟通的策略，要看沟通对象的文化程度和理解能力。比如对待文化水平低的和对待文化水平高的两种不同层次的员工就要采取不同的方法。要想通过批评使被批评的员工纠正错误，往往需要艺术。人都是有感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起员工的不满情绪或抵触情绪，甚至会造成反作用或阳奉阴违的情况出现。员工有不满大多不会在管理者面前表现，他会表现在工作中，比如消极怠工、违章违纪等等。如果管理者批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励作用。

批评时，管理者要从提高人、爱护人，要从工作大局原则出发，以诲人的诚意，容人的雅量，帮人的耐心去批评。这样就会促使员工认识和改正错误并且发生转变。

我想在座的管理者，当员工严重违章违纪了，或者犯下了不可原谅的错误时，身为管理者无可避免地会对其加以训斥。偶尔一次无妨，但训斥过多，便往往起不了想要达到的作用和效果。值得注意的是，真正善于管理的领导者，在痛斥员工之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话，要让员工体会到“爱之深，责之切”的道理，员工就会理解管理者的良苦用心，并且会心存感激。

当然，批评是管理中一个必不可少的方法和手段。作为一名管理者，在批评时，必须做到：

一是要委婉地向员工传递你的批评，一般不要使用简单粗暴的批评手法。二是批评时要有理有据，动之以情，晓之以理。三是批评时不要翻旧帐不要接员工的伤疤。四是有些批评要分场合进行，该在会上批评的要在会上批评，该在私下批评的时候可以采取面对面的交流批评。

管理沟通是一门范围很广的管理学问。沟通无处不在，比如我们今天的培训就是一种沟通，我们召开各类会议、印发学习各类文件是一种沟通，我们制定颁发、贯彻落实各种规章制度也是一种沟通……今天我主要讲的是管理者与员工的上下级沟通。希望大家能从中悟出一些管理方法，学会一些管理的技巧，提高自身管理修养，这样大家的管理就会得心应手，事半功倍。

我从2001年6月进入阳光集团，目前已经有整整5个年头，5年来，在董事长的带领下，阳光发生了天翻地覆的变化。针对集团快速扩张的实际，在企业管理上，作为总经理，正是在大家的鼎立支持下，我的许多管理想法和做法得到了有效的实施和实践，在此，表示衷心的感谢！

五年过去了，我们的企业管理逐步形成了具有阳光特色的鲜明模式，我们的管理逐步走上了一条清晰的、科学的、比较稳健的路子。今后五年阳光管理的目标是什么？今天在这里，我明确表示，今后五年阳光集团的管理目标就是实现四句话：即“成熟一套制度，形成一种机制，培养一批人才，带出一支队伍”。进而形成阳光集团的价值文化、制度文化和形象文化。

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