企业薪酬福利管理

2014 企业薪酬福利管理

人力资源部

目录基本常识 和薪酬原则 基本概念 薪酬原则

基本工资岗位评估(价值) 薪酬调查(水平) 定薪评估(薪幅)

业绩激励短期激励(奖金) 长期激励(期权) 薪酬制度和模式

福利福利本质和作用 福利种类 福利设计

基本常识

薪酬Compensation 汉语： “大者可析谓之薪；小者合束谓之柴” 薪水：打柴汲水，引申为俸给，供给打柴汲水等生活 必须品费用，相当与“工资” 酬乃劝酒也，“先自饮，乃饮宾，为酬。”引申为报 谢、偿还，吻合Compensation 日语：给料(kyuyo) 捷克(Czech)语：plat。它来自于platno,意思是亚麻布 或帆布。

基本常识

Exempts,豁免雇员，在美国是指支付给那些不受《美 国公平劳工标准法》中关于加班规定约束的员工 (exempts) ,适用于这种基本薪酬的主要是管理人员以 及专业技术人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者 月薪的形式，这些人如果加班，企业是不需要支付加 班工资的。 Salary,豁免雇员所获得的基本薪酬 Wage,则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方 式得到基本薪酬的人(nonexempt)主要是一些蓝领工人， 这些人如果加班是要拿加班工资的。 根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为 绩效加薪(merrit pay)

案例分析：工资风波1红辣椒餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上， 餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐 厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来 的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的 帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘 请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要 帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为 每个月800元：其余6名员工都是20~30岁之间的年轻人， 他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则 是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低 于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他 们可能获得的小费也不会少。

案例分析：工资风波2但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人 员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程 强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员 活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供 冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常 不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人 人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。 当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为

他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客 人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不 满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然 离席。

案例分析：工资风波3事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的 亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的， 与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没 有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业 最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员 工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强 不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这 两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元， 以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的 紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发 现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私 下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人 员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们 通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的 底薪就有800元。

案例分析：工资风波4这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简 单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新 人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且， 频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工 资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是应该如何调 动他们的工作积极性呢? 问题： 1、红辣椒餐厅薪酬体系的主要问题在哪里？员工为什么 对其薪酬的不满意? 2、如何解决红辣椒餐厅的薪酬问题？

激励的原理 ——亚当斯的公平理论当事人A A同B比较 当事人B

结果O投入I

OAIA

OBIB

结果O投入I

工资不满 OA 意感 IA

OB IB 减少投入不满 缺勤迟到

OA IA

OB IB

OA IB 减少结果

OB 有罪、不 IB 舒服 增加投入 提高绩效 态度改善

增加结果 期望获得更多工资 找工作

减少工资

薪酬设计的基本原则公平原则

竞争原则

激励原则 经济原则 合法原则

外 部 公 平

内 部 公 平

个 人 公 平

过 程 公 平

结 果 公 平

水 平 领 先

价 值 取 向

个 人 能 力

团 队 责 任

企 业 业 绩

总 额 控 制

价 值 平 衡

法 律 法 规

企 业 制 度

薪酬设计原则可概括为：对内公平性；对外竞争性； 对员工的激励性；对企业的经济性；对社会的合法性。 以上只是普遍的原则，具体的薪酬管理原则根据企业 实际情况制定

一般薪酬问题解决方案原则 内部一致性工作 分析

方法和技巧职位 说明

书 岗位 评估 定薪 评估

目标薪酬结构

外部竞争性

市场界定

薪酬调查

政策 线

薪酬水平

激励性

KPI目标

绩效考核

长期激励

激励方案

基本 工资

基本常识

完善的薪酬方案包括以下三部分现状 目标结构长期变动报酬 – 股票 期权 – – 赠予一定的股票期权，即可以某一 固定价格购买公司的股票的权力 强制持有期(1-5年),并可在有限的 时间内履行(5-10年) 在市场价格超出履约价格之前，无 即期价值

短期变动报酬 固定年薪 由于历史 原因形成 业绩 激励 – 年底一次性支付 – 根据业绩与业绩合同中目标的对照情况 – 以工资的百分比表示或者表示成每次结 果支付一定的数量(例如：人民币/销售 量，百分比/销售额) 固定报酬 基本 工资 – 职务的重要性 – 岗位所需的能力和经验 – 市场薪酬行情

基本常识

年度总现金Management JG09 or above (1.6%) 71% 12% 17%

Professional JG06-08 (24.5%)

63%

22%

15%

Staff JG 05 or below ( 73.9%)

48%

39%

13%

0%

20%Base Salary

40%

60%

80%

100%

Regular cash allowance

Variable Bonus

Annual Base Salary (年度基本工资)、 Annual Guaranteed Cash(年度固定现金)、 Annual Total Cash (年度总现 金) 和(bonuses/incentives )(变动奖金)关系？

目录基本常识 和薪酬原则 基本概念 薪酬原则

基本工资岗位评估(价值) 薪酬调查(水平) 定薪评估(薪幅)

业绩激励短期激励(奖金) 长期激励(期权) 薪酬制度和模式

福利福利本质和作用 福利种类 福利设计

基本工资的设计通过岗位评估将 岗位排队 薪 酬 率 通过薪酬确定 具体数额 通过定幅度设计 确定任职者能力 空间 薪 酬 率

岗位评估分数

岗位评估分数

岗位评估分数

岗位评估：根据岗位价值决定标准工资工作分析 工作内容工作具体做什么？对任职者的 资格要求

岗位评估

岗位价值工作重要性如何？什么是工作对 公司的价值？对该岗位应付多少 钱？

工作评估是系统客观决定相关工作等级的过程 是用来衡量工作之间的相对价值，而不是工作者 涉及工作之间的互相关系，而不是绝对价值。

岗位评估的主要方法从整体上来评价 一个岗位

从各个因素来 评价一个岗位

定性方法

定量方法

岗位与标准比较

分类法

因素计分法

岗位间相互比较

排序法

因素比较法

方法1:岗位分类法类1 / 级 1 职员 I 类 2/级2 初级采购员 类 3/级 3 高级采购员(1) Define classes (grades) - e.g. you may decide that your company is small and needs only 3 classes. The higher the class number, the more important the job and the higher should be the pay. (2) Identify benchmark/key jobs in each class. We need at least one benchmark job in each class. E.g., junior buyers

is determined to be the key job for class 2. (3) slot non-benchmark/key jobs

程序员 II

秘书

}

非基准工作

其他方法2:排序法 按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将 每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数 得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出 岗位的相对价值的次序。 最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后， 排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进 行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。 不足之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多 并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果 的准确程度。 由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产 单一、岗位较少的中小企业。

排序法举例：简单排序法例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、 E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：

配对比较法操作示意图配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起， 两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加， 其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即 可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在 评价时要格外小心。

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