IPMP C级模拟题和真题中的问答内容

? 假设需要对“洗衣机研制与生产项目”的可行性进行灵敏度分析,请说明需要对哪

几个因素进行灵敏度分析？ 1.投资 2.生产成本 3.销售收入 4.项目实施周期

? 请您向总经理提交一份关于项目组织形式选择的报告，要求说明该项目可能采取

的组织形式，并结合项目特点简要说明你最终选择的组织形式及理由（限300字以内）。

可能的组织形式：职能式、矩阵式、项目式。

职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构，同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。

基于本项目实施的特点，一方面技术的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行建议采用矩阵组织结构的形式，并建议采用强矩阵组织结构。

? 为了保证全自动滚筒洗衣机的研制取得成功，您需要落实参与项目各方面人员或

组织在项目实施过程的责任，在项目管理中责任的分派一般用 责任分配矩阵 进行表示。 ? 项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每

个阶段可能用到的项目管理方法或知识模块（每个阶段可只填写4个方法或知识模块），并填入表2。

表2 全自动滚筒洗衣机项目的生命周期及其主要工作内容 阶段序号 阶段1 阶段名称 概念阶段 阶段主要项目管理方法 3.1一般机会研究;3.2特定项目机会研究;3.3方案策划;3.4初步可行性研究;3.5详细可行性研究;3.6项目评估;3.7商业计划书的编写; 8.1要素分层法8.2方案比较法;8.3资金的时间价值;8.4评价指标体系;8.5项目财务评价;8.6国民经济评价方法 4.1项目背景描述;4.2目标确定;4.3范围规划;4.4范围定义;4.5工作分解;4.6工作排序;4.7工作延续时间估计;4.8进度安排;4.9资源计划;4.10费用估计;4.11费用预算;4.12质量计划;4.13质量保证 5.1采购规划;5.2招标采购的实施;5.3合同管理基础;5.4合同履行和收尾;5.5实施计划;5.6安全计划;5.7项目进展报告;5.8进度控制 阶段2 开发阶段 阶段3 实施阶段 5.9费用控制;5.10质量控制;5.11安全控制;5.12范围变更控制 5.13生产要素管理;5.14现场管理与环境保护 阶段4 收尾阶段 6.1范围确认;6.2质量验收;6.3费用决算与审计;6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算;6.6项目审计;6.7项目后评价

? 若需要对该项目进行详细可行性研究，请简述主要应研究那些内容？

1.市场需求预测；2.工艺方案的确定；3.生产能力的确定；4.技术及设备选择；5.投资、成本估算；6.经济评价及综合分析。

? 假设需要对该项目的可行性进行不确定性分析,请说明可采用哪些不确定分析方法，

每种分析方法分别能解决哪些问题？

采用盈亏平衡分析方法，以确定产量、成本、价格、生产能力等因素之间的关系，找出平衡点，根据平衡点的大小判断项目的可行性；

采用敏感性分析方法，以分析项目的一个或多个因素发生变化时对整个项目经济评价指标所带来的变化程度的预测分析，确定各因素的敏感程度和影响程度的排序，以便决策项目是否可行以及实施时应重点防范的因素；

采用概率分析方法，可以确定各种因素发生某种变化的概率，并以概率为中介进行不确定分析。

? 组织编制项目管理规划，请你简述该规划应包括的主要内容。

主要包括工作计划、人员组织计划、设备采购供应计划、资源供应计划、变更控制计划、进度计划、费用计划等。

? 为落实责任，需要进行责任分配，请你简述本项目的责任分配要点。 1. 以WBS分解结构、项目组织结构为依据；

2. 对WBS分解结构中每一层次的工作都应落实责任； 3. 应充分考虑责任分配的合理性。

? 为了保证项目费用目标的实现，你将会采取哪些对策？

（题目中ACSP>BCWS>BCWP）效率较低，进度慢，投入延后；迅速增加人员投入

? 进行敏感性分析，请说明需要从哪几个因素进行敏感性分析 1.投资额 2.年销售量 3.销售价格 4.销售成本 5.投产期

?

内部收益率IRR是指在项目寿命期内使净现值为零的折现率，即： NPV（IRR）=0 ?经济意义及评价准则： 设标准折现率为i0： 若IRR≥ i0，则项目可以接受； 若IRR＜ i0，则项目不能接受。

对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取。 ?计算方法：

NPV??(Bt?Ct)t?0n1?0(1?i0)t

? 阶段序号 阶段1 阶段2

阶段名称 概念阶段 开发阶段 阶段主要工作内容 进行机会研究、方案策划、可行性研究、编写商业计划书等 确定项目目标、定义范围、进行工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划、费用估计、费用预算、质量计划及保证等 进行采购规划、合同管理、实施计划、项目进展报告、进度控制、费用控制、质量控制、安全控制、范围变更控制等 进行范围确认、质量验收、费用决算与审计、项目资料与验收、项目交接与清算、项目审计、项目后评价等 阶段3 实施阶段 阶段4

收尾阶段 ?

关键线路法（CPM）

?

?组建阶段：介绍项目背景及目标，明确成员的岗位责任及承担的角色，构建团队的内部框架，建立项目团队与各职能部门等外界的联系等

?磨合阶段：树立威信，排除冲突等

?正规阶段：减少指导性的工作，给予更多的支持工作，对进步进行表扬等

?成效阶段：将工作和相应的权限交给成员，通过有效的控制、尊重和信任来激发成员等

?解散阶段：稳住队伍，调动团队的凝聚力，考虑项目结束后的成员工作安排等

?

经济净现值ENPV 经济内部收益率EIRR

?

资源有限—工期最短 工期固定-资源均衡

? NPV指标的评价准则是：

?当折现率取标准值时，若NPV≥0,则该项目是合理的 ?若NPV<0,则是不经济的。

?

1?确定分析指标

一般选取最基本指标内部收益率，也可以选取净现值、投资回收期。 2?选定需要分析的不确定因素

因素：建设投资、产品物价格、投入物价格、可变成本、生产负荷、建设期、汇率等 3?不确定因素变化程度的确定

一般选择选择不确定因素的百分比的变化，习惯上选取10％ 4?确定敏感因素

?

有限追索、项目导向、风险分担、债务屏蔽、周期长、成本高、提高负债能力。

?

–国民经济评价是从国家的角度，评价项目对实现国家经济发展战略目标及对社会福利的实际贡献。它除了对项目的直接经济效果考虑外，还要考虑项目对社会的全面的费用效益状况。与企业经济评价不同，它将工资、利息、税金作为国家收益，它所采用的产品价格为社会价格，采用的贴现率也为社会贴现率。

?

项目的团队的组建权

财务决策权:分配权、费用控制权、资金融通调配权 项目实施控制权

? 职能式 优点 利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性与低成本；利于从整体协调企业活动。 目标明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。 项目是组织活动的焦点；项目经理对资源有最大控制权；灵活利用资源；交流渠道和决策点的集中使项目能迅速反应；人员有归属感；共用资源降低项目成本，提高人员专业技能和综合技能；矛盾减少，并能通过组织体系得到解决；较好的平衡时间、费用、运行。 缺点 没有明确的项目经理；协调难度大；组员责任淡化。 机构重复和资源闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性。 纵横双方的平衡需要持续监督，以防互相销弱；制订政策与方法需要花费较多时间和工作；每个项目独立运行易产生重复劳动；对时间、费用、运行的平衡必须监控，以保证不因时间和费用而忽视运行。

项目式 矩阵式

? ① 形成阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。 领

导风格主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为指导型的组织者。 ② 疑问阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。 领导风格以支持为主，角色为

影响型的引导者(顾问)。 ③ 规范阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提

高工作效率 领导风格以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力,角色为参与型的支持者 ④ 执行阶段 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性

的发挥。 领导风格以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务,角色为授权型的委托者 ⑤ 解散阶段 主要工作是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，

同时做好团队成员的安置和项目结束工作,领导风格角色为亲近型的谋划者

?

招标采购

1.公开竞争性招标（无限竞争性招标） 2.有限竞争性招标（邀请招标、选择招标） ?非招标采购

1.询价采购 2.直接采购

3.定向采购

? ?项目成员?项目目标?技术问题?项目计划?项目成本?资源分配?组织结构?优先权问题?管理程序

?

链式/环式/Y式/轮式/全通道式

? 请说明实施项目经理负责制需具备的基本条件有哪些？

答：1)管理方式的转变；2）组织形式的转变；3）工作重心的转变；4）项目团队的建设

? 面试是人力资源选择中常用的方法，请说明面试可以分为哪几种类型？

答：1）非结构化面试；2）结构化面试；3）群体面试；4）压力面试

? 请说明赫茨伯格的双因素理论中的双因素是指什么？

答：激励因素和保健因素

? 项目安全管理中需要正确处理的五种关系是什么？

答：1）安全与危险并存；2）安全与项目实施过程的统一；3）安全与质量的包涵；4）

安全与速度互保；5）安全与效益兼顾

? 按照GB/T19000-2000标准建立和实施质量管理体系的八个步骤是什么？

答：１)统一认识及决策；２)组织落实；３)培训；４)制定工作计划；５)制定质量方针和质量目标；６)明确过程；７)质量体系设计；８)编制质量体系文件

? 假如“设备建设”子项目的工期超过了要求的工期，需要进行工期缩短，请说明缩短工

期的方法主要有哪几种？

答: 1)强制缩短法：即采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。

2)调整工作关系：根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。

3)关键线路的转移：利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。采用这一措施，关键线路可能会不断地发生转移。

? 如果该公司开发PlanTime软件所用资金全部为银行贷款，贷款利率为年利率8%，那么

该企业通过项目收益归还银行贷款的实际投资回收期与上述计算的动态投资回收期相比会有什么差异。(原折现率为12%)

如果该公司开发PlanTime软件所用资金全部为银行贷款，贷款利率为年利率8%，那么由于企业实际融资成本小于计算用的标准贴现率，因此该企业通过项目收益归还银行贷款的实际投资回收期与上述计算的动态投资回收期相比将会更短。

? 由于项目管理自身的应用前景，很可能吸引更多的软件企业加入到项目管理软件的开发

过程之中，因此对东方软件公司而言，其PlanTime软件的销售可能面临多方面的竞争压力及市场风险，为了进一步分析东方软件公司所面临的风险，作为一个好的项目论证报告，你还应该进行哪些方面的分析?

由于面临其他软件企业的竞争，因此PlanTime的销售量及价格将受到一定的影响，这就需要对PlanTime的销售量及价格进行重新估计，分析其可能的变化。对投资PlanTime软件的销售量及价格进行灵敏度分析就非常必要。

? 在项目论证中通常需要计算项目的内部收益率，请说明项目内部收益率的计算方法及其

经济意义。

内部收益率就是使项目使用期内现金流量的现值为零的贴现率，即NPV=0的贴现率，通常采用内推法，即利用两个接近零的正负净现值所对应的贴现率进行推算。

内部收益率的大小从经济意义上来讲反应了项目在整个寿命期内的整体盈利能力。

? 请你向总经理提交一份关于项目团队发展与建设的报告，要求说明项目团队

的发展过程及你在每个阶段应该进行的工作，以便总经理在工作上给你提供方便（限500字以内）。

形成阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。 领导风格主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为指导型的组织者。

疑问阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。 领导风格以支持为主，角色为影响型的引导者(顾问)。

规范阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率 领导风格以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力,角色为参与型的支持者

执行阶段 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。 领导风格以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务,角色为授权型的委托者

解散阶段 主要工作是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作,领导风格角色为亲近型的谋划者

? 为了保证PlanTime项目管理软件产品开发取得成功，你需要用到责任分配矩

阵，请说明责任分配矩阵对你进行项目管理的作用（150字以内）。

责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人，并明确表示出他

们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具，能够清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系，强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。对于项目管理中人员的分配和人员与工作之间的有效匹配有着重要作用。

? PlanTime项目管理软件产品开发的过程中需要进行部分工作的招标投标工

作，请说明招标投标的一般程序。

招标与投标的一般程序，分为四个阶段

1）招标准备阶段。招标申请报批、组织招标班子和评标委员会、编制招标文件和标底、发布招标公告、发放招标文件、组织招标会议和现场勘察等。

2）投标准备阶段。提交投标意向、提供相关资格证明资料；组织投标班子、参加招标会议和现场勘察、编制投标文件并在规定的时间内送达招标单位。

3) 开标评标阶段。招标方、投标方代表加上公证人在场公开开标；招标方（评委）对投标方资格后审、询标与评标；投标方接受询标和答疑。

4）决标签约阶段。评委提出评标意见或中标候选人、决定单位据此决标并向招标单位发出中标通知、中标单位在规定的时间内与招标单位签定合同。

? 假设该项目需要进行国民经济评价，请说明项目国民经济评价的指标主要有

哪些？

经济净现值ENPV 经济内部收益率EIRR

? 如果要描述该项目的总目标，请说明项目的总目标一般应从哪几个方面描述，

以及本项目的总目标是什么。

项目目标一般从项目的交付物、总成本目标和进度目标三方面描述。本项目

的目标是：

目标1：完成XK产品生产线研制

目标2： 工期要求半年，2013年1月-2013年6月 目标3： 项目投资900万元人民币

? 为了使项目尽快启动，你需要建立一支项目团队，项目团队有其自身的特点，

为了使项目团队有效地开展项目管理活动，请说明一个项目团队应具备哪些方面的特点？

共同目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、有效的沟通。

? 项目有其自身的生命周期，根据项目生命周期的四个阶段，分别描述本项目

每个阶段的主要工作内容及每个阶段的主要交付物，并填入表2。

表2项目生命周期阶段主要工作内容及交付物 序号 阶段名称 启动阶段 主红作内容及交付物 明确项目目标，进行可行性研究，风险分析，提出项目实施初步方案，提出项目建议书。交付物为项目建议书。 1 规划阶段 2 选择项目组成员，确定项目组织结构，进行工作分解，明确项目范围，制定项目进度、资源、费用计划，确定项目预算，制订实施方案，确定项目实施标准，制定项目政策与规章制度，风险分析与评估。阶段交付物为：项目概要报告，项目实施计划与各项规章制度标准。 建立项目组，建立沟通与信息管理系统，实施项目计划，执行项目采购分包计划，执行WBS 所确定的各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、质量、进度、成本，实施项目激励，解决实施中的问题。交付物为：项目阶段性成果（产品），项目实施情况报告。 完成项目最终产品，评估与验收，结算帐务，项目评估，文档总结，资源清理，产品移交，解散项目组。交付物为：项目最终产品，相关文档资料。 实施阶段 3 收尾阶段 4

? 项目沟通系统中存在着沟通障碍，请说明项目沟通障碍主要有哪几种？ 组织：

在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。 个人：

1）个性因素所引起的障碍。

2）知识、经验水平的差距所导致的障碍。 3）个体记忆不佳所造成的障碍。

4）对信息的态度不同所造成的障碍。 5）相互不信任所产生的障碍。

6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。

? 项目实施过程需要进行质量管理，请说明项目质量管理过程包括哪些内容？ 项目质量规划 质量保证 质量控制

? 假设需要进行项目后评价，请说明项目后评价的主要内容有哪些？ 项目效益后评价（项目竣工后对项目投资经济效果的再度评价。它是以项目建成运行后的实际数据资料为基础，重新计算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们同项目前评价时预测的有关经济效果进行纵向对比，评价和分析其偏差情况及其原因，吸取经验教训，从而为提高项目的实际投资效果和制定有关的投资计划服务，为以后相关项目的决策提供借鉴和反馈信息） 项目管理后评价（项目竣工后对前面的项目管理工作所进行的评价，起目的是通过对项目实施过程的实际情况的分析研究，全面总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务）

4）对信息的态度不同所造成的障碍。 5）相互不信任所产生的障碍。

6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。

? 项目实施过程需要进行质量管理，请说明项目质量管理过程包括哪些内容？ 项目质量规划 质量保证 质量控制

? 假设需要进行项目后评价，请说明项目后评价的主要内容有哪些？ 项目效益后评价（项目竣工后对项目投资经济效果的再度评价。它是以项目建成运行后的实际数据资料为基础，重新计算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们同项目前评价时预测的有关经济效果进行纵向对比，评价和分析其偏差情况及其原因，吸取经验教训，从而为提高项目的实际投资效果和制定有关的投资计划服务，为以后相关项目的决策提供借鉴和反馈信息） 项目管理后评价（项目竣工后对前面的项目管理工作所进行的评价，起目的是通过对项目实施过程的实际情况的分析研究，全面总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务）

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