物业年终总结一

2007年度工作总结

2007年，公司各项工作取得成效，经营业绩再创新高，物业公司整合工作进入高潮。一年来，通过“浦华、泽华”的吸收合并管理的项目达到了24个,管理面积约400万平方米。上海市统计局年度相关数据统计，公司在全市三千多家物业公司中进入物业管理行业100强，名列第十名。2007年度市优评比中，《文华苑》被评为年度上海市优秀住宅小区；《文华苑》小区经理获市优秀项目经理；《水韵华庭》保安主管获市优服务能手称号。公司经集团组织的专家小组考评评估总得分为：84.1分。2007年度公司运作良好处于稳健状态。

现根据集团的要求就2007年度工作从完成各项考核指标、提升物业服务质量、团队建设等三个方面进行总结：

一、统一思想，明确目标，努力完成集团下达各项考核指标：

2007年, 在集团领导的关心和正确指导下，公司紧紧围绕战略规划（公司整合）、品牌建设、内部团队建设、服务绩效展开了一系列的工作。针对集团下达的各项考核指标，公司上下统一思想，明确目标，制订了全年工作计划，签订了管理目标责任书，将全年的各项工作任务分解落实到位。

为了加强对各管理处的管理，确保公司质量方针、管理目标及经营指标得到有效的控制，公司建立了新的绩效考核模式，制定了《物业管理服务综合考评评分标准》，考核按日常运作、客户服务、治安消防、清洁绿化、房屋设备管理、财务管理、行政管理等方面进行，实行100分制。每季一次对各管理处进行综合考核。

绩效考核是公司工作的重点，在实际的运作过程中根据实施过程中遇到的问题，不断修订考核方案，07年下半年公司还成立了考核综合评议小组，考核的方案更具针对性、可操作性，形成了年度考核、季度考核相结合的绩效考核体系。考核结果更体现客观性、公正性。

通过考核员工基本达到了能自我约束、自我管理、自我成长、自我激励，提高了员工的工作热情。为完成各项考核指标打下基础。 此外，公司在做好物业服务的前提下，加大了对物业服务费的收缴力度，并将物业服务费的收缴率作为每季度对各管理处综合检查考评的重要指标之一，还与考核工资全面挂钩。同时，为区别各个管理处的不同情况，还针对性地推出相应的激励措施，促进了好的管理处更上一层楼，帮助有难度的管理处努力达标。

另外，公司想方设法减递各小区历年旧欠的管理费，制止坏帐；在管理上控制成本，节能降耗，杜绝浪费、减冗员增效益。到年底统计：全年主营收入2005万元、利润总额50万元、收缴率92%。超额完成了集团下达的主营收入1650万元、利润总额47.5万元、收缴率85%的经济指标。

二、全面实行规范化、标准化服务运作，规模化经营模式提升物业服务质量：

公司依据物业管理条例，相关的法律、法规，按照物业管理服务合同及《上海市住宅小区分等级服务收费标准》服务的标准，对所属管理服务权限的小区实施物业服务。服务质量的好坏是企业的生命线。为了提升物业服务质量，2007年公司在抓好基础管理 “保安、保洁、保绿、工程维修”四条线的前提下。首先，加大贯彻执行质量管理力度，全面实行规范化标准化服务与运作,加大培训教育宣传力度，树立大华物业管理与服务理念。公司多次利用双休日组织全体管理人员进行了2006年10月18日颁布并下发了新版质量体系文件的培训，提高了管理人员的质量意识和操作水平。管理人员还参加了书面考试；合格

率达到100%。同时，为进一步提高体系文件的可操作性，今年9月通过了上海市质量管理体系中心对公司进行贯彻ISO9001：2000质量管理体系的审核。通过审核再结合目前的管理现状对质量文件又进行了反复的讨论，并予以修订、印刷、下发至管理处。

根据公司的需要加大了培训力度，按照制定的年度培训计划，开展了一、二、三级培训。公司还组织了四次大规模的新员工入职培训，为新员工介绍企业文化、质量方针、目标、物业管理基础知识、员工手册等内容，取得了较好的效果。培训员工覆盖率达到98.5％以上。培训的效果达到了预期的目的。

其次，实行业务条线与管理处条块结合，统一调配的管理模式，发挥规模经营的优势。由于大华物业基本上集中在大华地块，各管理辖区相对比较近，我们应充分利用好这一得天独厚的优势，走条块结合，统一调配的规模化经营的道路，职能部门的条线管理和管理处经理的地块管理相结合，业务条线可在全公司业务范围内进行统一安排和调整，人员的调整，定编定岗的设定，外委项目招标（电梯维保，绿化养护），统一采购渠道及供应商单位的选定，实施都得到了有效控制。

与此同时，为了全面提升企业的规范化、标准化。对内完善公司会议制度；完善文件的上传下发；严格合同管理：及时流转、按时归档；内容合法、格式规范、文字准确。完善采购物品管理流程，控制物品发放和领用，建立固定资产台帐并定期盘点，规范仓库管理制度。规范上墙内容、小区公共区域标识及表式表单的统一等。为现场管理提升服务质量做好了后勤保障。

2007年为做到实时控制收费。公司还安装了物业管理软件。通过了物业管理软件和网络银行等现代化手段，不但各项收费管理做到有帐目随时可查，实时控制了收费的情况，而且还提升了物业管理服务水平。目前，公司已在各个管理处推行财务模块的运用，其他的行政、人事的管理模块将随着条件的允许逐步运行。由于公司吸收合并及新的项目开盘，裕谷软件财务模块二次开发正在《阳城世家》、《康华苑》、《梧桐城邦》、《枫庭丽苑》、《锦绣华城》11—18街坊等管理处进行财务模块基础资料输入运行工作。

2007年公司还建立了与属地政府职能部门、发展商及业委会的沟通平台。基本理顺与集团各项目公司之间的关系，制定了接口关系流程办法。公司与各项目公司及集团营销中心进行了多次沟通，并就如何按市场化原则规范双方的工作环节与接口，明确各自的工作界面和责任进行了数次探讨。在此基础上，公司起草了相应的工作流程和办法，并上报了集团办公室。2007年还多次配合政府部门整治“群租”，建设和谐小区。

物业服务的质量如何业主满意率测评最能说明问题。在2007年度开展了业主满意率测评中，达到了质量目标满意率95.8%。今年于一月份和七月份开展了两次满意程度征询活动，征询覆盖率98%，回收率93%,总体满意率95.8%。根据满意程度征询情况，公司品质保证部牵头每次都进行分析汇总业主意见与建议，落实整改，验证整改措施，对不满意业主实施二次回访，得到业主认可。

为了及时解决业主投诉，确保投诉处理的有效性、真实性。编制投诉处理流程图、常见投诉分析、投诉应答技巧等培训教材，对各客服

主管及客服部进行投诉处理和应答的有关培训，公司专门安装了带录音的接待业主电话，对管理处现场投诉处理情况进行抽查，确保记录完整、真实。每月对电话、上门、信笺及网络投诉进行分析和整理，出具投诉分析报告。据统计：2007年业主的投诉率为：0.09%,投诉处理及时率100%，

工作做好了效果就出来了。作为年度工作重点之一的《水岸蓝桥》、《愉景华庭》、《阳城六期》的物业管理服务水平有了明显提升。《水岸蓝桥》、《愉景华庭》在年终专家小组考评中分别得分为：87.4和80分。《阳城世家》是07年下半年新入户的楼盘。但在日常管理中全面加强了监督，促进了各条线工作的落实，业主的满意程度有所提高。

年终集团考评请了专家评估组分3个小组于12月20日、21日两天，对公司下属6个管理处的现场服务质量进行了现场踏勘、对照考核体系逐项评分，现场服务质量的评估分数：平均分数为84.1分。完成了集团对小区管理评价80分的考核目标。

三、建立一支优秀的管理团队和科学的管理模式是保证企业做大做强的基础

为适应公司发展和整合的需要，逐步营造一支强有力的管理团队，公司做好了管理骨干人员的招聘、培养和储备工作。公司利用各种渠道，招聘到了人力资源部副经理、计划财务部副经理、行政企划部经理、安保条线经理、保洁绿化条线经理、管理处经理等10余名年纪轻、学历高、有一定的管理经验的管理层人员，从而基本上填补了公司各个空缺的管理层岗位。这些人员的到来，充实和加强了公司的管理团队，为公司各项管理工作的规范运作起到了积极的推进作用。同时，

公司又不唯年龄和文凭，坚持了任人唯贤和任人唯能的原则。

积极为现有的管理人员创造进一步学习和提高的机会。如我们组织了管理处经理参加了建设部组织的复训，还选送了一些人员参加了相关专业的培训。同时，我们还多次在公司内部组织了管理处经理进行了质量管理和企业制度等内容的学习和讨论。这些举措都不同程度地提高了大家的业务水平和管理能力。

值得一提是，2007年公司在团队建设方面敢于打破原有的“大锅饭”的格局，采用新的薪酬体系标准和绩效考核体系标准，初步实现了用人机制市场化运作，摸索和研究物业人才市场的规律，比照同行同级物业企业的薪酬标准和该岗位工作的重要程度难易程度，该员工自身的资历职称和实际工作能力，该岗位波及的工作范围，该岗位所在物业的档次和物业服务费的高低量来衡定，并将原有年收入工资拆分为二大部分：基本工资和考核工资，考核工资占年收入的20%-30%。基本工资每月计发，考核工资每季核发，打破“做好做坏一个样”的局面，形成竞争机制和激励机制，提倡“激励先进，鞭策后进，人人向上”的工作环境，营造出“能者上，劣者下”，“能上能下”“能进能出”的用人机制，确保企业始终具有吸纳市场化人才的能力，有调整清理无法胜任岗位人员的能力，初步实现用人机制市场化运作，为企业发展奠定基础。

由于物业管理行业的特殊性，公司对企业内的不同用工对象进行了全面梳理，并分别签定了劳动合同或聘用合同，从而杜绝了事实用工现象及不规范的用工状况。同时，公司还处理了部分员工的超时加班工资的历史遗留问题。为团队建设打下了基础。新的《劳动合同法》

2008年元月1日正式实施，在此之前公司重新修订了《员工手册》，下发至全体员工，为今后明确员工纪律，公平、公正奖惩员工提供了依据。

为稳定员工队伍，激励员工为企业多作贡献。帮助员工树立起“规范诚信”的服务理念，树立“我与大华物业共成长”的精神，真正建立“携手共创美好生活”的愿景，从而培育形成一支热爱大华，与大华共同发展成长的具有吃苦耐劳的有奋发进取精神的员工队伍。在稳定管理层队伍的同时,还重视基层员工的建设,尤其加强保安队伍素质建设，提高保安的整体形象,进而提升“大华物业”的品牌。

综上所述：2007年的工作虽然取得了一定的成绩。但是，在实际物业管理服务过程中还存在问题。一是:公司的现状同物业管理行业先进企业相比还有差距。主要表现：基层管理人员还不能完全贯彻公司良好的经营理念、质量方针。二是：浦华、泽华两物业吸收合并工作，表面上看平稳过渡，但是,在吸收合并过程中“阻力”重重。还有许多问题有待解决，有些问题还需要集团的支持和帮助。

存在的问题有待于在新的一年里不断探索和改进。相信有集团领导的关心和支持，有全体员工的共同努力，坚定我们的使命：为业主/使用人提供物有所值的物业管理服务，创造业主/使用人满意的生活和工作环境。通过创立企业的品牌，增强企业的市场竞争能力，促进企业的长效发展，使企业运营中的环境效益、社会效益相结合的综合效益最大化，为员工和股东创造实际利益。

2008年仍是机遇和挑战共存的一年，公司工作重点将放在：1.优化管理团队建设进一步推进科学的管理模式；2. 坚持品牌战略，提升

规范化，标准化,规模化的连锁经营模式; 3.平稳推进大华物业的全面整合； 4. 积极创建一级资质的物业管理企业; 5. 按照市场化原则对外理顺各种关系。

2007年12月

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