人力资源2级汇总复习提纲

第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 组织结构设计基本理论

第一单元 企业组织结构设计

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义 的小的,组织理论包括设计理论

组织理论的发展

组织理论的分类1.任务与目标原则,是最基本的原则 任务与目标原则,

1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调 1.静态的,研究组织:体 刚性(马克思.韦伯/亨利.法约尔 制\规章\机构 2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的 因素

组织设计基本原则 专业分工和协作原则, 2.专业分工和协作原则 重视横向协调2.设立委员会和会议

协调的措施:1.实行系统管理

3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 有效管理幅度(4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性 集权与分权相集合( 主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

2.动态:加进了人的因 3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权 素,仍以理论为核心 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好 变管理为依据.的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制 2.综合考虑了产品/地区/职能参谋机构

模拟分权组织结构

新型的组织结构模式 分公司与总公司出现在横向合形成的企业

子公司与母公司

企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 依托型 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 独立型 智囊机构及业务公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员 智囊机构及业务公司和专业中心 会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选 方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核 算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等

用于大型联合企业, 3.形成三业机构系统(产品利润中心\地区利润中心/ 每一单位负有模拟性 专业参谋机构专业成本中心) 盈亏责任

以母子公司为主体,通过 产权关系和生产经营协 作等种方

式与众多企业 法人组织共同组织的经 济联合体 分公司是分支机构\附属机构,无独 立性无名称和章程

4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司

非常设机构: 子公司是独立的法人企 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的 临时性工作机构. 业需承担有限责任

组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境

部门结构不同模式选择 1.以工作和任务为中心

企业战略与组织结构关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.

直线制直线职能制矩阵结构 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用 B.企业规模 适用范围较小 C战略目标 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 战略目标 以成果为中心事业部制模拟分析制 2.以成果为中心 优点:能了解自己又了解整体,高度稳 D信息沟通 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 信息沟通 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的 定性较强适应性.规模大产品复杂或 分布区域很广时采用缺点是费用大, 相对独立的部门 明确性不强,不能真正做到以成果为 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 中心 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 3.以关系为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳 定性,实用性较差

2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制) (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构

企业组织结构变革程序 一组织结构诊断

企业结构整合 三企业组 在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 织结构评 新建企业通过结构分析图表进行整合 价 现有企业结构整合依据: 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要

二实施结构变革 征兆

1.组织结构调查(现状分析) 组织结构调查(现状分析)

资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理 1.经营业绩下降 业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传 2.结构本身病症的显露 递\岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式 反映的只是正式组织关系,还深入个别访 1.改良式2.爆破式3.计划式 问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议 结结构进行 阻力表现 分析,考察 1.经营情况恶化,效率下降 组织结构分析(职能) 2.组织结构分析(职能) 存在总是将 分析职能变化\关键性职能\分析职能性质 2.调职离职人员

增加 信息反馈实 及类别) 施者,修正 3.争吵敌对行为多 变革方案, 使成果性职能的位置配置在非成果性职能 变革根本原因 为以后调整 之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 变革作准备 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 3.组织决策分析 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 措施 时间\影响面\能力\性质

征兆: 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

整合过程: 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段

注意问题: 注意问题: 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 4.先进行试点再逐步推广 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.

第一章 人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计

3.大胆起用年富力强有创新的人才 4.组织关系分析 第二节企业人力资源规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年

制定HR规划的基本程序 制定HR规划的基本程序 HR

狭义HR规划 狭义HR规划 HR 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划晋升内容含条件\比 率\时间

广义HR规划 广义HR规划 HR 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理

HR规划作用 HR规划作用

企业HR规划的环境 企业HR规划的环境 HR

1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测 HR规划的基本原则 HR规划的基本原则 准备资料.

1.满足总体战略发展要求外部环境 外部环境 2.促进HR管理的开展 1.经济 2.人口

3.协调HR管理的各项计划3.科技 4.文化等 2.与内外环境相适应 4.提HR资源的利用效率 内部环境 3.与战略目标相适应 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响 4.其他计划(组织\员工援助\劳 5.使组织和个人发展目 1.行业特征 2.发展战略 规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执 动卫生\安全生产\职业生涯) 4.保持适度流动性 行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性. 标相一致 3企业文化 4资源管理

3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以 1.确保HR需求的原则 定量为主的各种科学预测方法进行预测. (供给保障问题是解决 的核心问题) 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体 的调整\供大于

求或求大于供的政策措施.

企业各类人员计划的编制1.人员配置(人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)

人力资源预测内涵1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.

人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)

2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前 提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或 2.企业HR存量与增量的预测 经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求 方法.

4.人员培训(职前培训,弥补不足) 5.HR费用计划(控制成本) 6.HR政策调整(确保HR适应发展需要) 行评估并提出对策 HR预测的作用 预测的作用: HR预测的作用 在服从组织战略目标的前提下,通过预测 人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获 得和保持企业的竞争优势.(3+2) 7.进

3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应

3.企业HR结构预测 4.企业特种HR预测

HR预测的局限性 HR预测的局限性

影响HR需求预测的一般因素 影响HR需求预测的一般因素 HR1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向

HR预测的具体程序 HR预测的具体程序 一准备阶段1.构建HR需求预测系统 构建HR需求预测系统 HR 济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素 企业总体经

对组织方面 组织方面的优势 组织方面1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提 1.环境的不确定性 高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

对人力资源管理 人力资源管理的贡献 人力资源管理 1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的积极性

2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制

SWOT分析 SWOT分析(优劣/机会威胁. 分析竞争五要素分析法( 竞争五要素分析法(新加入竞争者\竞争策略\自己产品替代品\顾客群\供应商)

二 预测阶段1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情

况

三

8.方针政策 9.工作小时变化 10. 3.岗位分类 岗位分类(操作工\技术工\行政人员) 退休年龄变化 11.社会安全福利保 料采集 料采集(数据采集用查问资料实地考察,数据初步处理) 障 HR需求预测技术原理 HR需求对象指标与依据指标 编制人员需求计划 HR需求预测技术原理 HR需求对象指标与依据指标

4.资

计划需求量含实际发展需要增加的和 分成两类,变量间的确定性关系,称 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预 自然减员两部分. 函数关系,另一类为不确定关系,称 测方法选择(定性定量) 生产性部门按生产任务总量和劳动生产 相关关系.率,劳动定额及有关定员标准确定人员

对象指标 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位 管理性职能部门按组织机构的设置职 2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-, 指HR需求预测的对象,包括总和结构 与人员数量,得出结果为未来需求量 责范围业务分工工作总量和工作定额 已知B+C+,得A+ 依据指标 标准制定. 6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测 3.相似性原理:AB类似,已知A得B 指影响需求预测的变量因素.

1.惯性原理,由A+至A-

HR需求预测的定性方法 HR需求预测的定性方法1.经验预测法

HR需求预测的定量方法 HR需求预测的定量方法 1.转换比率法

2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情 (1)先估一线生产人员-辅助人员 描述法 况) 经营活动=HR数量×人均生产率 德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求 3.德尔菲法(专家评估法) 计算出关键 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 适合于短期需求,假定生产率是不变的 业务指标, 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层 需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量) 这种配置是 管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) 目前人均业务量×(1+生产率增长率 完全合理 (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单, 的,而且生 缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生 不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 产率不变, 产率增长率进行精确估计 其应用范围 (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 有较大局限 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据 2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同 性. 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况, 类别员工的需求差异

2.人员比 率法

3.趋势外推法称时间序列法,运用 惯性原理,是预测HR 未来发展趋向和可能 达到某种水平的方 法.仅涉及HR中能够 数量化的方向或那部 分内容.其可靠性与 历史和

现在资料时间 长短,以及外推时间 的长短密切相关.

4.回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物 未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方 法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关 性原理

5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素 之间的关系用数学形式表示,依此模型预 测,这种方法一般只在管理基础比较好的 大公司用. 趋势外推和回归分析都是经济计量模型 法,只是趋执最简单,其自量只有时间变 量,回归分析不考虑不同自变量之间的相 互影响,而经济计量综合考虑多种因素.

适合于对需求的长期趋势预测

类别员工的需求差异

互影响,而经济计量综合考虑多种因素.

6.灰色预测模型法本质也是经济计量模型 法,既含有已知信息,又 含有未知或不确定信息 系统

8.马尔可夫分析法

7.生产模型法

是通过观察企业内部人数找出过去人事变动 准)/班平均体力劳动时间总和 的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求, 平均耗费的体力劳动时间 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种 W任务总量,q定额标准,R 间总和/岗位作业时间 定员人数=计划需时开动设备台数/ 转移概率矩阵. 标准 生产率变动系数 (5)比例定员法

10. 9.定员定额分析法(5种) 10.计算机模型法 定员定额分析法( (1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单台 N=W/(q (1+R)) 人数=作业体力劳动时设备看管定额

(4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标

影响HR需求预测方法的因素关系的强度,这种方法提 1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工需求.这种预测方法精确性有赖于两者之间关系的强度 关系的强度 炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度 保持的程度.如果取决于多个解释变量,就采用多元回归分析法或经济计量模型法. 保持的程度

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. 定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平. 企业

人力资源总量 总量预测 总量 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 3.回归分析 需求人数=计划定额工时

企业人力资源结构 结构预测:专门技能人员 专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发 结构 专门技能人员 经营管理人员 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年 龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素.

2.管理人员接替模型 内部供给预测方法 1.人力资源信息库对提升受阻人员进行一对一的面就,深入 交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自 身素质;为他们提供更加宽松的发展空 间,提供更多培训或深造机会,给他压重 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重 的责任.

外部供给预测因素1.影响企业外部劳动力供给的因素 (1)地域性 (2)人口政策及人口现状 (3)社会就业意识和择业爱好 2.企业外部HR供给主要渠道 1.大中专院校应届毕业生 2.复员转业军人 3.失业人员

企业人员供给预测的步骤1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 (1)技能清单(针对于一般员工) 整比例. 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 介绍员工技术能力责任学历 3.马尔可夫模型 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测 对员工工作表现提升准备条件等评价 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规 对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价 律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确 5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较 因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测. (2)管理才能清单 为简单

4.其他组织人员

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采 取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培 管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对 训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采 6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给

预测. 象类型\受到管理培训\当前管理业绩等) 用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人 才填补业务主管岗位空缺.

企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求企业设备头置,固定资产利用率低. 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励 自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.

达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间

长短,以及外推时间法,只是趋执最简单,其自量只有时间变的长短密切相关.量,回归分析不考虑不同自变量之间的相

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