当前形势下如何做好EPC工程总承包

当前形势下如何做好EPC工程总承包

0 概述

我国的电力技术在国际上的地位得到大幅提升，已成为名副其实的电力技术和装备大国。世界电力市场的需求持续增长，新兴国家的经济快速发展，不发达国家急于发展经济改善民生，给国际电力市场提供了很大的发展空间。我国在传统的燃煤火电技术已达到世界领先水平，在新能源方面也有相当好的工程业绩和自主知识产权产品。

如何发挥集团电力勘测设计板块的技术优势，在当前机遇和风险并存的复杂形势下，将项目执行好，打造自身品牌，做大工程总承包市场份额，实现集团公司的战略目标是勘测设计事业部亟待解决的问题。

1 工程总承包当前面临的形势

1.1工程总承包市场情况

目前，勘测设计事业板块的总承包领域仍以国电力建设市场为主，国多数政府投资或国有投资为主体的项目业主，由于种种原因在推行工程总承包方面并不积极。另外，电力勘察设计企业推行工程总承包的模式还受其他模式的干扰，国家主管部门尚没有形成统一的意见。同时，我国工程总承包方面的法律、法规、政策体系不完善、不健全，以及对工程总承包的金融、保险、担保以及税收等方面的配套政策和服务体系换不够完善，也制约着工程总承包事业的持续发展。

国电源市场：国各省装机需求趋于饱和，市场发展空间不容乐观。全国发电市场面临无序竞争和利润下降的局面，同时多个资源大省化转中国能建集团，电厂总承包招标几乎没有，仅有少量的机遇也被几个业绩较好的、实力较强的单位瓜分了大半，且竞标难度越来越大。

.专业DOC.

国电网市场：各省主网架投资呈逐年递减趋势，“十二五”电网投资向特高压和配网倾斜，传统基础型电网项目存量急剧萎缩。特高压领域不存在规模效益的可能。输变电市场上，国网投资的项目在国网体系框架根本没有总承包市场；有的传统的电厂送出工程，随着主辅分离改革的完成也存在着变数。

国新能源及其他市场：在风电市场上，五大发电集团工程将建设权垄断在企业部，仅在一些其他投资主体的项目上存在机会，但市场的空间较小，经营的难度较大。各省有一批火电厂新建脱硝装置及锅炉改造，但自身存在着缺乏核心技术的瓶颈问题，承接存在一定难度。

国际电力建设市场：我们的国际市场开拓还处于起步阶段，国际市场的熟悉程度不高，项目开发以和集团中水电国际合作为主，缺乏对国际总承包市场的深入研究，缺乏主动性。欧美日等发达国家的老牌总承包企业已经在国际市场经营多年，品牌知名度和管理水平都比我们要高出很多，如果直接和这些企业进行竞争，对我们来说将是一种更大的挑战。在国际市场上，还面临着与施工牵头的总承包单位竞争的新问题，有时同时共享集团海外工程信息，合作与竞争并存，在市场份额有限和集团沟通不畅的情况下，容易造成耗。

1.2 勘测设计事业板块的现状

与中能建集团相比，虽然我们在设计板块能力不弱，但电力顾问集团掌握着电力设计最前沿的技术，随着以后的发展，这种差距可能加大。在总承包能力上，我们集团市场开发、项目执行等整体实力弱，无论在国还是国际市场上，我们都不可避免地面临与他们的竞争。

目前集团勘测设计板块下属各电力的主要情况如下：

勘测设计板块拥有工程设计综合甲级资质的单位1家，工程设计甲级资质9家，乙级资质2家；拥有国为数不多的具有承担单机容量1000MW等级各

.专业DOC.

种燃料火力发电机组，交流1000kV、直流±800kV输变电工程勘测设计能力。除拥有大量的传统的火力发电厂、变电站和电网设计业绩外，还拥有核电、天然气、垃圾发电和太阳能、风能、生物质能、分布式能源等各种新能源项目设计业绩。

部分单位拥有丰富的电力工程设计、总承包和监理项目管理业绩，总承包业绩涵盖220kV、500kV电网工程、220kV变电站和火力发电分项工程；

设计板块中研究生以上学历人才和专业注册执业人员比例较高，在多年总承包项目执行过程中，有的单位已锻炼出一支总承包建设管理队伍，同时监理业务的参与人员可根据需要充实到总承包管理队伍中，因此，从事EPC 总承包项目管理的人员队伍比较稳定。

有的已引进了先进的项目管理软件，建立了总承包项目管理集成系统，实现了在一个平台上进行多用户、多项目管理，在输变电总承包项目管控中效果良好，提升了项目管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率，在同行业中尤其在省级中具有一定优势。

但板块中，总承包的发展存在不均衡和不可持续性，主要存在以下问题：发电工程总承包业绩偏少，缺乏国际总承包经验,目前设计板块中，缺少火力发电厂总承包实际业绩，缺乏国际总承包经验，缺乏对海外市场运作通行规则的认知，缺乏电源项目、其他非电项目以及国际项目等总承包项目的实施经验，对其中的风险识别和管控能力较弱。与其他区域相比处于不利地位。

的组织机构与总承包项目型工程公司相比还有一定的差距，与国际工程公司相比，或者与国由改制而成的工程公司相比，设计板块中的组织机构不利于EPC总承包模式的高效运行，企业项目管理的成熟度不高。

熟悉总承包业务的人员较少，缺乏国际化经营所需要的人才，虽然拥有很多专业型人才，但是缺乏熟悉总承包业务的复合型人才，不能满足大量承接

.专业DOC.

总承包业务所需的人力资源。尤其缺乏国际化经营所需要的人才，如缺少国际物流及储运、风险管控、国际商务、国际法律人才等，同时，缺乏能独立承担海外总承包的项目经理人选。

海外市场开拓能力弱，海外市场信息渠道单一，信息主要依靠合作单位提供，然后进行项目合作，没有独立的信息收集渠道。国外没有派出机构，大部分没有美元等外币账户，很少获得过投议标许可，缺乏独立开展国际市场的经验和能力。

项目国际融资能力弱，注册资金额度较小，项目融资能力较弱，成为总承包发展的瓶颈。没有和国家进出口银行、国家开发银行等与进出口融资有关的金融部门打过交道，缺乏项目融资、项目担保等业务的知识和经验。

对国际规、标准的掌握程度较低，虽然有的在项目中也使用过美国、欧洲标准，但是缺乏对国际规、标准的系统性消化吸收，且大多数专业部室对国际规、标准的了解深度不够，在项目经营和执行中存在一定的风险。

海外项目管控程序及措施不健全，由于海外项目不多，海外项目的管控程序及措施不太健全，对海外项目执行的管理流程知道的较少，尤其对国际采购、海运、海保、报关、出口退税、国际法等了解不多。

总承包工程项目管理信息化程度还需提高，虽然有的单位在总承包工程中应用了项目管理软件，但应用的广度和深度与国外好的工程公司相比差距较大。就是与业从事电厂总承包的较强的区域电力相比也有一定差距，目前还没有形成完整的电厂总承包项目管理体系和一体化平台。

2 EPC工程总承包管理重点

2.1 发挥EPC的设计龙头作用

总承包商要获取最大利润，从造价控制的角度来讲，除在采购、施工安装的分包和现场成本控制外，关键在于设计阶段（含前期），做好设计优化管理和限额设计管理。EPC中的E是指根据制造、加工等方面的科学与工程.专业DOC.

原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计，因此应加强与设备厂家的合作力度，切实提高设计E的实力，发挥EPC工程总承包项目中设计的龙头作用。

2.2 发挥EPC一体化的优势

EPC不是简单的E、P、C或E+P+C，工程总承包的主要优势在于EPC一体化运作；不能将设计、采购和施工相互独立，应力求高度融合，避免两层皮，甚至多层皮。

EPC一体化应遵循全寿命周期质量管理理念；抓前期设计优化控制工程总造价；通过EPC各项工作的深度交叉管理科学合理地节省总工期；从设计开始注重产品选型，在产品的质量安全上追求本质化安全；通过EPC一体化使沟通协调更直接，避免工程设计、采购和施工等各阶段的管理脱节。

2.3 总承包项目管理体系建设

从企业的项目管理体系入手,引进科学先进的管理理念进行顶层设计,完善总承包项目管理体系建设,不仅包括一套涵盖EPC全功能的项目管理标准化体系文件,更重要的是建立适合总承包项目管理体系运行的各项基础性建设，如：建立适合总承包项目化运作的组织机构、总承包项目经理经济责任制、总承包项目绩效考核机制、项目管理方法和信息化手段的创新等。

2.4 提升总承包项目管理专业化水平

总承包项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系，规项目的工作程序，运用科学合理的项目管理手段，发挥项目团队精神，使项目的安全、进度、费用、质量等均满足合同的要求，与业主之间建立良好的合作关系，获得最好的经济效益和市场声誉。

.专业DOC.

在总承包项目的报价、合同谈判、设计、采购、施工、开车、生产考核、竣工验收以及售后服务的各个阶段均应提升专业化管控水平，以专业化的人才、专业化的管理方法和技术手段，实现项目的专业化管理。

2.5 从设计开始推行科学的项目管理方法

工程建设项目的组织实施是一个从设计、采购、施工到投入生产运行的整体过程。为了提高生产效率，赢得市场和追求效益最大化，必须推行科学的项目管理方法，使项目的各个阶段、各个环节前后呼应，衔接顺畅，资源共享。从设计龙头开始进行全方位的改革，在项目管理的体系中，改变以往设计、采购、施工之间各自为战、相互脱节以及重技术轻管理的传统观念和工作方式，强化设计人员的管理意识和技术经济观念，在设计方法上增加定义阶段，推行版次设计，加大设计深度，提高设计的准确性、可施工性和与总承包的适宜性。

2.5 确定合适的采购原则

项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

在具体的执行过程中，建立由具有丰富设计经验或工程经验的专业技术人员组成专家采购队伍。用标准化的采购工作程序（即采购计划、询价文件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档等实现标准化），智能化管理合同（即合同管理能实现与材料控制、费用控制、计划控制的自动对接，可随时查询合同信息、合同执行情况、状态报告）和信息化管理手段进行管控，坚持适宜采购的原则，满足采购管理工作。

（1）适时采购：可能影响整个工程进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货；短周期、通用设备、材料则随用随买。即严格按照进度计划的要施采购工作。

.专业DOC.

（2）适地采购：进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的；国设备采购，考虑制造厂商与施工现场的相对位置，采购费用综合评审，以降低设备、材料相关费用；大型设备运输困难，具备现场制作条件的，考虑安排现场制作。

（3）适质采购：讲究设备材料与装置整体水平相匹配，设备材料的质量、性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费；在采购询价对象的确定和报价评价过程中，注意适质采购，以提高项目采购效益；关键设备要选用优质产品。

（4）适量采购：减少采购合同的数量，将相似容的合同尽可能地合并在一个主合同，减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本与合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。

（5）适价采购：提高费用估算的精度，按照采购环节进行费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，降低合同费用；加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。

2.6 开展全过程费用控制

全过程费用控制要从数量、单价、质量标准三个影响因素入手，在项目实施全过程中进行深入细化，按照WBS（工作分解结构）和OBS（组织分解结构）的体系，将费用层层分解，分层控制，建立有效的费用控制机制，形成科学合理的控制体系，包括：项目估算、批准估算、初步设计批准控制概算、采购及施工的费用控制、施工图预算、施工图预结算、竣工结算（也称项目直接成本）、竣工决算（也称项目全部成本）。

采用项目管理软件，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制，随时监测项目的执行状况并预测项目的总工期和完工总成本。

.专业DOC.

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/q3t4.html