基于平衡计分卡及战略地图的酒店战略绩效管理研究

基于平衡计分卡及战略地图的酒店战略绩效管理研究——以希尔顿酒店为例

发布日期：2013-08-15 来源：企业文化 作者：阮晓明 浏览次数：19

核心提示：摘 要：国内外成功经验显示，将平衡计分卡进一步细化为战略地图是实施平衡计分卡的有效保障。本文在研究总结希尔顿酒店应用平衡计分卡及战略地图成功案例的基础上，得出了建立酒店与员工个人平

摘 要：国内外成功经验显示，将平衡计分卡进一步细化为战略地图是实施平衡计分卡的有效保障。本文在研究总结希尔顿酒店应用平衡计分卡及战略地图成功案例的基础上，得出了建立酒店与员工个人平衡计分卡、绘制战略地图、不同色彩的运用、平衡计分卡的设计和系统开发、关键业绩指标（KPI）等值得学习与借鉴的经验。

关键词：希尔顿酒店 平衡计分卡 战略地图 KPI指标 启示 一、问题的提出

希尔顿国际酒店于1997年在酒店业率先引入平衡计分卡，并成为其管理哲学的有机组成部分与实现全球服务一致性的策略性工具，全面系统地记录、跟踪和反馈了整个连锁酒店及各个部门的财务状况、内部运营、学习与成长和客户满意情况。2001年年末，希尔顿集团的市场收入指数从104%增长到106%，增长了2个百分点；顾客忠诚度从48提高到53%，提高了5个百分点；顾客满意度由7分制的6分提高到6.25分，距离满分仅差0.75分；反映顾客回头率趋势的顾客忠诚度提高了12%；顾客保持从6%上升至56%；有效客房利润上升了2.7%；希尔顿EBITDA高于工业平均水平的300个基点；希尔顿平均毛利率较同业高出3个百分点；两年间股票价格上升了100%。研究希尔顿国际酒店使用平衡计分卡取得显著成效的成功经验，对我国酒店业科学应用平衡计分卡具有十分重要的意义。

归结起来，国内外成功实施平衡计分卡企业的共同特征有：（1）有很强势的领导人；（2）将企业战略转化为平衡计分卡来与企业的所有员工沟通；（3）将企业高层战略落实到运营单位及支持部门；（4）将策略转变为每个员工的日常工作，使企业的个人工作目标、薪资报酬和企业策略紧密结合在一起；（5）将平衡计分卡与企业的内部流程、营运计划、预算等相整合，形成新的企业管理架构；（6）将企业的策略具体化、明晰化，形成企业战略地图（企业未来的发展方向），使企业的员工、运营系统、文化和关键流程与客户的价值主张相一致。希尔顿酒店正是采取措施，同时满足以上六个方面的基本特征或要求，平衡计分卡这一战略管理的有效武器才得以成功实施。

二、希尔顿酒店平衡计分卡的维度与指标设置

希尔顿酒店平衡计分卡设计的基本思路源于其经营的四个核心价值取向，即顾客第一、关怀和鼓励酒店内部员工的创新和开拓精神、全球产品或服务水准确保一致、每家酒店利润最大化。具体说来，希尔顿酒店平衡计分卡设计了四个维度及具体指标，其中，财务维度体现业绩评价的宗旨，是战略绩效评价的落脚点或归结点，顾客、内部运营、学习与成长三个维度反映了影响和制约希尔顿酒店实现财务目标以及长远发展的内部因素和外部环境。

（一）财务维度

希尔顿酒店在财务维度设置了每间可用房收入、总收入、收入增长率、市场收入指数、息税前利润、净利润、利润增长率、应收账款回收率、成本降低率、低值易耗品节约率、能源消耗降低率、资产负债率、竞争对手相对成本、投资报酬率等指标，分别从营业收入增长与构成、成本节约、现有资产利用程度、投资报酬率等方面

评价酒店一定时期的经营业绩。与时代的发展相适应，希尔顿酒店十分关注能耗、碳排放及可持续发展能力，率先施行环境报告系统，追踪每家酒店的相关表现。各家酒店的燃气用量减少了12%，用电量减少了3%。

（二）顾客维度

本层次体现并评价酒店为顾客创造的价值和利益。客户关系管理早在营销导向理念时期就引起了经营者的普遍关注，这种理念突出的表现为“顾客需要什么，就生产什么，就销售什么。”并不断开发新的产品或服务，满足和激发客户的需要，才能生存、发展和实现产品价值转化。顾客维度要求酒店以现有顾客及潜在顾客的需求为出发点，制定具体而准确的市场营销策略，在满足顾客需求的同时达到满意的财务业绩，实现酒店与顾客的双赢。本维度希尔顿酒店设置有市场占有率、顾客满意度、宾客意见卡、顾客回头率、新产品或服务开发能力等指标。

（三）内部运营维度

希尔顿酒店认为，内部运营是酒店实现顾客满意、酒店利润或价值最大化的基础，是在激烈竞争的酒店业长盛不衰的关键，也是其改善战略业绩的重点。内部运营维度评价的一般指标有希尔顿/Richey标准、第三方公司质量调查、资本计划实现、服务等待时间等。

（四）学习和成长维度

本层次是从人力资源、组织架构等方面评价酒店的战略绩效。一般指标有员工的满意度、员工忠诚度、程序和激励机制、员工的创新能力、信息的反馈与沟通、员工的技能、IT系统、每年每人接受的培训课时数、员工流动率等。

三、希尔顿酒店战略地图

希尔顿酒店认为，战略框架有助于使有关员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着酒店制定的战略目标发展。希尔顿酒店的战略地图由财务维度、顾客维度、内部运营维度、学习和成长维度四个层面构成，与平衡计分卡相比，战略地图增加了颗粒层和动态层，是结合战略规划过程来绘制的，每一个层面都可以分解为若干要素，更加细致、具体和明确，进一步细化了平衡计分卡的内容，其执行力更强，有助于将观念想法实现为一整套价值驱动和目标的战略成果。希尔顿酒店的战略地图如图1所示。

其中，财务维度衡量酒店具体行动的经济后果，是战略地图在财务层面首先要达到的目标 公司库 www.gongsiｋu．ｎet 。强调股东价值的长期性，一般分解为生产率战略和增长战略。顾客维度是从客户视角衡量客户的价值主张和顾客忠诚度，战略地图提供了一个模型，从产品服务特征、酒店与客户关系、品牌形象三个方面加以细分。只有了解并满足客户需求，才能达到使股东满意。内部运营是衡量为顾客提供价值的关键内部流程，战略地图将内部流程分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。学习与成长是衡量产生长期成长和改进的基础要素，从无形资产的角度划分为人力资本、信息资本和组织资本，只有与企业选定的关键战略流程相结合，才能为酒店创造价值。（图1）

四、启示、借鉴与应用

（一）建立酒店与员工个人两个不同层面的平衡计分卡

战略平衡计分卡评价体系涉及酒店的全体员工，诸如管理层、总部支持人员与服务第一线员工等。希尔顿酒店的经验表明，酒店低一层平衡计分卡是为高一层及酒店整体目标达成提供支持的，也是每位员工清晰了解自

己、部门及酒店远景目标的主要途径。酒店应为每位处在不同层次的员工设计个人平衡计分卡，同时以手册、培训、说明沟通等形式提供具体的指导，使其明确自己的具体工作极其对酒店整体战略目标实现的影响。

（二）绘制战略地图

卡普兰和诺顿总结出确定股东价值差距、调整客户价值主张、确定价值提升时间表、确定战略主题、提升战略准备度、形成行动方案等六个步骤，从动态的角度绘制战略地图。股东价值的差距，也就是企业战略的目标，并通过战略地图的第三个层面，找出关键的流程，明确短期、中期 公司库 ｗww．ｇongsiku．net 、长期的工作任务，制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

（三）色彩视觉识别系统的运用

为醒目、简化并提高上下层、不同部门及员工之间沟通效率，希尔顿酒店建立了类似于交通灯信号的视觉识别系统。对每项经营业绩指标，除用数字表示外，还以酒店的预定目标为基准，分别用绿色表示达到、黄色未表示达到、红色表示严重落后，一目了然地显示不同员工及其指标的完成情况或所处的状态。色彩视觉标记也被广泛运用于酒店内部各种各样的管理表格和图表。

（四）平衡计分卡实施系统软件的开发

实施酒店平衡计分卡需要如Rapid Scorecard软件等提供支持，提供指标录入、智能化的变动提醒、标准报表选项系统的界面设计、衡量方法、分析工具、措施、用户安全性和功能的权限管理等功能，以帮助有关部门或人员了解自己的目标、完成状态等。同时，酒店的每项经营目标，都与策略地图一样，对应一个战术级的计分卡。

（五）设置关键业绩指标（KPI）

希尔顿酒店设立了每间可用房收入、息税前利润、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度等关键业绩指标（KPI），以评价并提高酒店的服务质量与经营管理。上述指标为我国酒店设置关键业绩指标（KPI）提供了参照，但基于不同的竞争战略，关键业绩指标也要根据酒店的具体特点进行设计。

（六）希尔顿价值链

根据国际化连锁酒店的特点，希尔顿酒店战略地图对传统平衡计分卡模型进行了调整、深化和改良，在财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度的基础上，增加了品牌管理、收益最大化、经营有效性和价值中心四个价值驱动要素。

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