调查分析案例

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【案例一】 产品销售情况预测

某企业在指定年度营销计划时，营销副总经理召集销售部和市场部经理对产品销售情况进行了预测。根据该企业以往内部管理情况，营销副总经理个人的判断对营销计划的确定有主导作用，且营销副总经理认为销售经理比市场部经理的判断更准确，他们的意见权重分别是50%、30%、20%。下表说明他们对市场销售判断的情况。

单位：百万元

预测人员 最高销售额 最可能销售额 最低销售额 意见权重 销售副总经理 210 160 120 50% 销售经理 200 180 150 30% 市场部经理 220 170 80 20% 发生的可能性 0.3 0.5 0.2 请根据以上情况进行单项选择判断。

1、营销副总经理预测年度市场销售可以达到（ ）百万元。 A、167 B、156 C、171 D、149

2、综合营销副总经理、销售经理和市场部经理的判断，预测该企业年度市场销售可以达到（ ）百万元。

A、167.7 B、165.4 C、170.9 D、172.8

请根据以上选择判断进行回答以下问题。

3、这种预测方法属于那种类型？通过比较影响条件和因素，评价这种预测方法的有效性。

【案例二】 录象机生产制式的分析

20世纪70年代，世界上流行来年各种不同的录象带制式：（1）BETA制式（或叫“小

二分之一”）；（2）VHS制式（也叫“大二分之一”）。索尼公司生产的BETAMAX，在技术专家的评价里比“大二分之一”先进得多。但是后者的生产商是老牌产业巨头松下电气。在录象带的市场竞争开始之前，松下已经比索尼占有大得多的家电市场并且与其他国家的进

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口商和电视机生产商建立了比索尼公司密切得多的伙伴关系。凭借了市场份额的优势，松下在十年内彻底击败了对手索尼公司的优势技术，今天我们已经看不到“小二分之一寸”的录象带了。

根据以上情况回答下列问题。

1、20世纪70年代，录象机生产商和录象生产商各面临的主要风险是什么？ 2、BETA制式和VHS制式技术的实际结果而言可以得出什么基本判断？ 3、索尼公司和松下公司的技术竞争过程对于应对市场风险有什么启示？

【案例三】 雅芳公司的市场调查分析

在过去的近100年间，美国雅芳公司（AVON）一门心思关注沿着雅芳小姐几何级数式的增长.雅芳小姐的工作就是将自己的家或办公司布置成雅芳公司各种产品的陈列室,产品包括美容保健产品、妇女衣物的搭配物、小饰物以及甜食等等。每两周每位雅芳小姐都会得到一份新的统一的美国市场目录清单用以向顾客展示。产品生产安排依据这些目录清单进行，以保持最低存货水平。雅芳小姐每两周收到一次货款，公司的流动资金周转不会受赊帐之类的付帐方式的影响。

公司业务量的成长取决于雅芳小姐人数的增加。到1979年，雅芳小姐的人数创记录地达到401000，覆盖了全美8000万家庭的一半。但在这一年，这种几何级数的增长速度开始趋缓。这一年雅芳那个小姐人数的增加只达到计划的三分之一。虽然公司加倍努力，营业额有所增加，但利润下降了。到1983年，雅芳哪个公司的股票价格下跌了三分之二。

1983年新上任的管理层发现，无法增加雅芳小姐的数量只不过是公司存在的许多深层问题的症状之一，这些深层问题包括：

公司不了解最终用户，同时也不能注意到以下几种环境变化：独立购买模式的变化、家庭妇女参加工作、城市犯罪率上升、家庭规模变小、竞争加剧、出现新的销售方式等等。

公司的统一价格、统一目录无法满足不同细分市场的需要。市场正不断地依据地区、种族与生活方式的不同而不断细分化。结果，当夏季热销季节过去之后，雅芳公司就

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脱离阳光地带的市场达大半年之久。另外，消费者认为雅芳产品的质量和包装都低于平均水平。

由于公司付给雅芳小姐的报酬低于玫琳?凯和安利这样的同类公司，从而使少数雅芳小姐跳槽，由于20%的雅芳小姐完成了公司一半业务，而跳槽的雅芳小姐多属于这20%，因而留下的雅芳小姐的业务能力相对较差。

最后，战略之间的冲突及混乱使公司的战略失去了动力。比如，为了雅芳小姐的利益，那些负责产品目录的销售管理人员降低了产品价格，这样每件产品的利润目标无法实现。再如，公司还弄不清主要竞争对手是像安利这样的直销商，还是像露华浓与劳德这样的化妆品专业厂商。

请根据以上材料情况回答以下问题。

雅芳公司采取的是何种销售方式？这种销售方式有什么特点？

从组织内部看,雅芳公司销售方式的效率受哪些因素的影响?并简要分析说明主要影响因素。

根据材料所述，在雅芳公司管理层发现的问题中，“战略之间的冲突及混乱”从总体上看是什么涵义？

【案例四】 中粮集团的市场调查预测

虽然中粮集团已经入选“《财富》世界500强”8年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌（如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等）的知名度远高于“中粮”本身一直是个心病。

20世纪50年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲右突。直到1978年，长城干白在第14界伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。

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1983年，中国长城葡萄酒有限公司（河北昌黎）组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域里，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司（山东蓬莱）。“长城”品派的使用权分别被授给了这三个酒厂。

今天，在中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之一的市场，产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。

中粮酒业公司总经理曲喆说：“虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前我们并没有在品牌和市场上实施统一的管理。”这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是：在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。

比如，长城公司与华夏公司因产品不同，前者推“干白”，后者推“干红”。在开拓市场方面各有侧重，长城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店，而华夏公司则走中高档路线，销售渠道多在大酒店和宾馆。但是，随着葡萄酒行业“红热白冷”的转变，长城、华夏两家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题，同时，有些经销商或代理商并不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长城品牌在消费者中的形象与以前相比大相径庭。

而中国加入WTO后，葡萄酒的关税将从65%逐步降到10%，“长城”品牌内部不仅存在“左手打右手”的痛楚，更有国外品牌更加强劲的进攻。因此，无论从市场形式，还是中粮的经营战略角度来看，目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合“长城”迫在眉睫。

曲喆认为，这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突，只是存在市场冲突，才造成了内外部的双重竞争，整合三个酒厂的资源，目的是要实现资源优化，实施统一的生产标准、管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响“长城”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。各公司经过思想统一，一年后真正开始整合行动，并把统一“长城”品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡。整合也包括三个公司的股份调整，这里面还会遇到许多其他问题。

整合后统一的长城品牌已经在许多广告中体现了，虽然让消费者认知需要一个过程，

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但形象的整合只是事情的表象，要构造全新的酒业王国，背后可能要以足以震惊酒业的大动作做支持，起码，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。

“金帝巧克力，只给最爱的人。”正是这句精巧的广告语，对消费者进行情感渗透，从1991年“金帝”第一次露面知道今天，它已经成为了中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一，而且始终担当着传递中国消费者美好感情的任务。

成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中粮与境外子公司香港鹏利合资兴建，拥有全套从瑞士、德国、意大利等国引进的生产设备，是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。金帝成立之初，中国高档巧克力市场不断完善，没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空缺的市场。于是在1991年“金帝”第一次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路。但是1993年，国际著名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国，以强大的品牌实力、营销策略、管理理念和市场投入抢滩中国，蚕食着中国市场份额。而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患使金帝于1996年开始跌入了持续三年的低谷，金帝面临着前所未有的压力与考验。1999年，金帝公司开始进行调整，策略改变体现在以下四个方面。

首先，建设、维护分销网络。1999年以前，“金帝”在销售通路上一直沿用建厂之初就采用的直销模式，所谓直销即以各地的分公司为依托，直接将货物售卖、配送至各个商店，并负责收款结算，这种方式虽为金帝发展立下功劳，但已经不适应新市场变化的需要。直销导致战线过长，不利于市场深度开拓，而且直销带来的呆帐、坏帐，又致使金帝公司1996年和1997年每年出现几千万元的巨额亏损。后来，金帝由直销该为分销，几年后，金帝建立了14家分公司、100多家经销商的覆盖全国百个大中城市的销售网络，几乎无坏帐产生。

其次，针对消费者多样化、快速更新的产品需求，金帝公司全力发展新产品。目前，市场上销售的产品有85%是近两年开发的新产品。1999年以前，最高的单品销售只不过300多万元，但在现在的销售结构中，单品销售过千万的接近10个品种，金帝已形成几

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大系列产品，迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。

再次，在宣传上，金帝公司也进行了改革。从2000年，加大广告和主题促销的投入力度。金帝各种广告投入的增加速度远远大于其它巧克力品牌，目标是与吉百利争夺销售排名第二，随着金帝的努力，很快就会甩开吉百利，紧追德芙。

最后，金帝有了许多新合作伙伴，在产品调研上联合零点调查公司，在品牌管理与广告宣传上联合奥美广告公司，在媒体投放上则联合中国最大的媒体购买机构。这些合作给金帝带来的不仅仅是销售额的增加，而是金帝变得更规范、更有竞争力，逐步与国外品牌缩小距离。

金帝公司认为，与外国洋品牌抗衡，其实各家的产品差不多，除了优秀的品质、良好的通路、稳定的资金链外，最重要的要有产品的独特营销主张。巧克力是一个舶来品，是外国文化，外国品牌如德芙、吉百利等的营销主张集中宣传口味、口感，但金帝独特，仅一句“只给最爱的人”，与众不同的产品诉讼俘获了许多消费者的心，成就了它今天的独特主张。在考虑金帝的未来发展时，金帝公司还认为，金帝只是长征第一步，巧克力市场潜力巨大，以金帝目前的品牌地位，综合实力和中粮集团的强力支持，希望在以糖果巧克力业务为主导的同时，逐步积极发展休闲食品业务，最终使金帝发展成为国内知名的综合性食品企业。

当昔日的家庭珍贵财产——“油票”成为记忆而变为收藏品的时候,现代人已经正式告别了用油瓶打油的时代,在20世纪末，中国人进行了一场宏伟的食用油“革命”而中粮，却是这场“革命”幕后并不为人知的领导者。

20世纪80年代中后期，中国落后的食用油生产工艺与国际水平的巨大差异使中粮敏锐意识到，中国经济不断发展的结果是，健康、营养的精炼食用油将大有市场，而中国人终将告别“毛油”时代。1989年初，中粮与合作伙伴建立了中国第一家现代化的中外合资油脂加工企业，率先将精炼食用油的概念引入国内，改写了中国百姓长期食用初级加工油的历史。很快，一个叫做“金龙鱼”的清亮透明的食用油品牌诞生了，随之而来，它被消费者认可、喜爱，并占据了大部分市场。随着这种小包装精炼食用油健康的新概念日益

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深入人心，中粮与嘉里共同打造出了“金龙鱼”这一在今天中国市场著名的食用油品牌。

1993年，中粮创建了自已的食用油品牌——“福临门”，现在，福临门的市场份额已由1998年的5.4％跃升为2001年的15％，成为紧随金龙鱼之后的顶级食用油品牌，发展势头迅猛。但由于“金龙鱼”旗下的产品线与“福临门”几乎一样，中粮国际（1993年中粮收购香港一家上市公司——中国食品，后更名为中粮国际，专门负责中粮食品业务）出于长远的考虑，更是集中资源做自己的品牌,中粮国际决定放弃“金龙鱼”。2001年底，中粮国际以3.8亿港元出售其在南海公司49%的股权，从嘉里粮油旗下的食用油品牌“金龙鱼”抽身退出，一心一意打造“福临门”。今天，中粮与美国最大的粮油加工企业美国ADM、新加坡油脂Wilmar公司合资兴建的5大精练食用油生产基地均匀分布在中国沿海地区，它们是天津的北海粮油、山东的黄海粮油、江苏的东海粮油、广东的东洲粮油以及广西的大海粮油。

目前，从炸油—精练—小包装—营销，中粮集团建立了一条完整的食用油产业链，国际采购渠道也十分畅通。中粮集团的年炸油能力达到300万吨,约占中国年榨油能力的15%,精炼油年产能力达120万吨,约占全国总量的25%。

2000年11月，中粮、ADM、Wilmar三家共同投资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门品牌小包装油的统一销售，它是中粮接受麦肯锡公司建议后的结果。由此，中粮革除了以往各分公司独立抓销售、重复浪费资源的弊端，建立了无孔不入的营销网络。

中粮食用油的成本比较最低。这是因为沿中国的东部沿海，由北往南依次分布着天津“北海”、山东“黄海”、张家港“东海”，广州“东洲”以及新建的广西“大海”五家油脂工业公司，可实现一次性采购，沿途卸货。比如一艘装卸了6万吨大豆的货轮，可以先在“黄海”卸2万吨，然后顺海南下，在“东海”再卸4万吨，这样一圈转下来，大大降低了原料成本。在中粮集团控股的5家食用油生产企业中，日榨油能力最小的也达到1700吨，位于江苏张家港的“东海”粮油更是以800吨的日榨油能力成为世界第二大炸油厂。另外，公司的股东对国际市场油料作物的供求趋势和价格变化了如指掌，可以将其国际贸易中的经验和优势转化为成本采购上的优势。

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福临门的销售策略是，把全国划分为11个大区，针对各区域的特点，制定不同的销售策略。如在北京、上海人口众多且零售业发达的城市，采取直销的方式；在武汉、广州等大型卖场较多的城市，采取半直销半经销的方式；其他地区则以经销的方式为主。

自从2001年国内优质资产注入中粮国际之后，中粮集团更是把中粮国际作为开拓亚洲食品市场的旗舰，具体到食用油行业，中粮国际打算用3年时间将“福临门”打造成中国食用油第一品牌。

请根据以上情况回答下列问题

1、概述中粮集团产品结构和组织结构的特点。

2、市场营销管理角度，分析中粮集团产品项目的整合潜力、策略和方法。

【案例五】 著名公司的成功策略

美国阿姆和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场5大前列品牌之一。在牙膏大战的硝烟中，阿姆和汉默公司花了许多时间教育消费者，其宣传词是“你在刷牙时能获得在一种更彻底更清洁的感受”，“使您的牙齿像刚刚被牙医专家清理后的感觉“，激发消费者对这种牙膏的需求欲望。一段时间后，消费者的欲望被带动了起来，阿姆和汉默公司理所当然地成为这个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批的追随者蜂拥而至欲分杯羹。

强生公司的婴儿用爽身香皂原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品，但是在市场策略的榫和对顾客需求变化的研究中，强生公司发现成年人对保护皮肤越来越重视。于是强生公司决定将这种爽身香皂来一次大胆的细分市场，广告诉求为“成人使用效果也非常好，它将像呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理”。此举居然大受成年消费者的追捧，强生爽身香皂成为护肤的新宠。强生公司成功地为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润。

众所周知，拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。拜耳公司一面在这块市场上与这些市

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场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极地寻找着可以实现差异化的产品需求，以建立新的市场分割。经过不懈的努力，20世纪90年代中期，拜耳公司发现拜耳止痛剂加上合理的饮食和锻炼能够使第二次心脏病发作的机率50%多，这是一个重大的发现，于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司毫不客气地把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中，声称拜耳阿司匹林新片剂“不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作具有明显的效果”。结果拜耳阿司匹林的销量一再攀升，并在市场上赢得了“永久品牌”的称号。

请根据以上情况回答下列问题。

1、拜耳公司采取什么市场营销策略使拜耳阿司匹林的销量再度上升？具体解释、评价拜耳公司所采取市场营销策略的意义、性质和特点。

2、阿姆和汉默公司、强生公司和拜耳公司的案例对于企业开发市场需求有什么借鉴意义？

【案例六】 报喜鸟西装的市场调查研究

国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在。成立于1996年的报喜鸟集团已连续6年进入全国西服销售收入前功尽弃10名，主导品牌报喜鸟被认定为“中国弛名商标”。我国已成为服装大国，但还不是服装强国，主要表现在生产厂家众多、产量大，同时缺乏强势品牌、产品价格低。随着买方市场的形成，服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。报喜鸟集团组建后，创立品牌成为迫切任务。国内西服市场品牌竞争激烈。国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端；国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中端；一些区域性品牌占据低端。

在经过市场调研后，报喜鸟老总吴志泽认为：“男性进口名牌服饰优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费者群体，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。“从细分时常角度看，价位在1800-2000多元的中端市场

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还少有人涉足。由此切入，可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争，同时这也是有利可图的市场。

当时，报喜鸟在全国市场知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的关键在于选择合适的代言人，通过策划活动使之成为传递品牌内涵的载体。报喜鸟认为，采用明星代言品牌，可以把品牌内涵通过人格化的传播方式传递到目标消费者，树立衣着品位榜样。同时，明星也是新闻人物，这对于进行软件宣传很有帮助。

根据报喜鸟的经验，企业选择品牌代言人应注意三点：1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主张；2、品牌代言人的外型气质能否体现品牌形象；3、双方能否在品牌推广活动中很好配合。

任达华曾被评为香港十大杰出衣着男士，作过模特，对服装有独到品位，充满现代男人魅力。而报喜鸟着力要打造的正是追求时尚、唯美的品牌内涵。两者一拍即合，强化了目标消费者对于报喜鸟是具有一定衣着品位、事业相对成功、较强经济实力人群首选品牌的归属感。

利用明星效应建立的知名度是脆弱的，如果不能持续地向外界传递品牌内涵、强化品牌形象，在消费者心中牢牢占据一席之地，一切将前功尽弃。报喜鸟采取了根据品牌发展阶段性需要不断为品牌代言活动注入新内涵的做法：

1、“明星+名师“。1999年，在品牌知名度打响后，企业注意到国际品牌的差距主要体现在产品工艺的细微处。此前，报喜鸟以百万年薪聘请意大利名师安东尼奥担任首席工艺师。由此形成了任达华与安东尼奥这样一个组合进行品牌推广活动，展示报喜鸟形象与品质并重的品牌内涵。

2、“明星+名模“。2000年，在品质提升之后，企业注意到代言时尚品位应成为品牌的新主张。通过参加专业的服装博览会，举办大型流行趋势发布会、时尚发布会等等，确立报喜鸟引领时尚的前卫形象，传达“东情西韵、古风新律”的品牌文化风格。

在传播渠道整合上，报喜鸟借助具有目标读者针对性的民航杂志，赞助各地电视台时尚节目，统一各专卖店的外形、POP和店员工作程序，还开设了品牌网站。在广告方面，

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报喜鸟先后推出了5个版本的广告片，将品牌竞争上升到风格竞争、文化竞争的新高度。

报喜鸟在启用明星淘得第一桶金之后，国内服装企业争相效仿，重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”对报喜鸟的既定套路构成了干扰。新的兴奋点在哪呢？1999年，报喜鸟公开宣布全国统一价不打折。此时，国内服装市场打折风一发难收，打折成为了各品牌竞争的常规武器。打折压力十分强大，接受打折甚至成为国内服装品牌进入大商场的必要前提。在如此重压下，一些品牌采取了虚标价的做法。报喜鸟则采取成本定价的策略，报喜鸟不打折基于以下考虑：

1、对特定消费群体的锁定作用。中国服装市场很大，报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的群体，而不是要通过降价、上量占领整个市场。

2、保值作用。在报喜鸟的消费构成中，礼品消费约占10%的比重，这类顾客看重的是品牌价值；婚嫁市场占有20%的比重，顾客看重的是富有民族喜庆色彩的品牌名称。据了解，20%的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。如果打折，得罪的将是老顾客。

3、保证产品的高品质。高品质需要大投入。企业已投资1.5亿元进行技改，目前综合装备水平进入了全国前三位。不打折可以保证品牌具有持续提升的能力。

4、防止窜货。全国统一价是规范连锁系统的一块基石。报喜鸟的430家专卖店遍及全国200多个城市，形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。

企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。

吴志泽认为，消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。为支撑不打折承诺，报喜鸟推出“CS（顾客满意）工程”。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础。

“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外行的最大优点完美发挥，最大程度地体现个性魅力。报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用，但是对企业来说，成本加大。据统计，报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。报喜鸟认为，这样可以抓住回头客。

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报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新产品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。２００１年，组建报喜鸟时尚俱乐部，该俱乐部是与消费者进行一对一沟通的亲情化组织，以“引领时尚，倾心服务”为宗旨，为消费者提供更加完善、细致的服务。会员可享受实际权益包括在生日、节日获得礼品、纪念品，获得时尚资讯等，并有机会参加各类时尚交流活动。目前俱乐部会员已突破５０００人。在俱乐部会员个人资料的基础上，企业着手建立“ＣＲＭ”（顾客关系管理系统），数据库营销成为了下一步发展重点。

请根据以上材料回答以下问题。

1、报喜鸟集团在早期经营阶段以什么变量进行市场细分？采用的市场细分变量有什么特性？

2、在实践过程中，报喜鸟集团的市场细分和市场定位是否有差异？并解释无差异或有差异的依据。

3、从早期经营经营实践看，报喜鸟集团所持营销观念的实质是什么？ 4、在1999年，报喜鸟集团所采取的价格策略若取得成效需要什么条件？

5、在整个经营发展过程中，报喜鸟集团的市场营销策略有什么变化？这种变化对于理解市场管理有什么意义？

【案例七】 计算应用分析

某企业共生产4种产品，具体数据如下表。

产品 A B C D 合计 销售收入（万元） 1600 1000 2000 1400 6000 边际贡献计（万元） 固定费用（万元） 800 400 750 300 2250 1500 假定该企业市场环境、技术、原料供应等条件相对稳定，暂不加以考虑。

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请根据要求回答问题。

1、计算4种产品的实际利润水平。

2、运用经营组合分析方法（例如波士顿矩陈法）对该企业D产品的经营进行决策分析。

【案例八】 机动车辆保险的调查分析

从2003年1月1日起在全国推广的机动车辆保险改革一改以前车险千人一面的统颁条款和费率，保险公司各自使出浑身解术开卖自家制定的车险产品，消费者也惊喜地发现，原来买车险也可以有这么多的不同选择。但是很少有人知道，不管保险公司使出怎样的营销手法，它们都必须按照保监会审批的费率销售，而不能擅自降价或采用高回扣的手段抢夺保单，因为一个《机动车辆保险行业自律协定》在约束着保险公司的行为。 在车险费率改革全面启动的前夜，2002年 11月28日，在中国保险行业协会的召集下，全国经营车险的10家保险公司负责人悄然汇聚广西北海，签署了一份自律协定。协定的主旨是各家公司必须遵守自律公约，不得擅自进行不正当竞争，以维护车险改革的健康顺利推行。

为何保险公司会在大战之前签订如此一份协定？区分一张纸，真能约束各地保险营业机构的不当竞争行为吗？中国保险行业协会秘书长李东升认为，保险行业所具有的特殊性决定了在保险市场放开的情况下，必须加强行业自律。200年11月28日达成的行业自律协定主要包括三个内容：一是由行业协会出面让省、地、市、县的地方行业协会组织当地保险公司的机构签定行业自律协议，并专门成立监督检查组织；二是10家保险公司的总公司明确表态，自律组织有权检查各公司分支机构是否有不正当的竞争行为；三是由总公司来督促自己的分支机构参加行业自律组织的自律活动。而行业自律组织所监察的保险公司的“不正当竞争行为”主要包括是否严格执行了向保监会报批的车险条款费率、是否有高回扣的行为等。对于违规行为的处罚措施，则由各省级行业协会自行制定。李东升表示，这样做的目的还是为了维护市场秩序，保证保险公司理性经营，不打价格战，使车险市场放开后得以稳定发展。

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根据以上情况回答问题。

1、为什么在2003年机动车辆保险改革之前保险行业从来没有出现过行业自律协定？目前条件下的自律协定有什么性质和特点？

2、试分析在我国目前情况下，车险市场价格竞争的影响和趋势。

【案例九】 百事可乐公司销售返利政策

百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。

1、季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施方法，增强相互之间的信任。合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；区域销售市场的占有率；是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。

2、年扣和年度奖励；是经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。

3、专卖奖励；是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。

4、下年度支持奖励：是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的 第一个月以产品形式给予。

为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与百事可乐公司共同

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维护、拓展市场的经销商。

根据以上情况回答下列问题。

1、百事可乐公司销售返利政策有什么借鉴意义？

2、百事可乐公司返利政策采取“事前无约定的执行标准，事后才告之经销商”的做法有什么特点？

【案例十】 宝洁和小天鹅的合作发展

洗衣机和洗衣粉是相关产品，保洁和小天鹅是多年的合作伙伴。合作初期，他们在北京开了有趣的新闻发布会，双方都声明要“打倒”对方，保洁公司提出要开发不用洗衣机的洗衣粉，小天鹅也设想要开发不用洗衣粉的洗衣机。但是，会场戏剧性的转入了合作的平台，因为双方都收回了自己的计划。这次会议是一个精心策划的招待会，随着时间的推移，实践证明洗衣机和洗衣粉还不能相互取代，如今这两个企业反而变成了更好的合作伙伴。

例如，双方为了提升品牌形象，在中国一些名牌大学的生活区里开设“小天鹅----碧浪洗衣房”，为学生提供着便捷经济的服务，洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。 在中国宝洁所有的“汰渍”和“碧浪”洗衣粉上都有印有“小天鹅”商标，并印有“推荐一流产品小天鹅洗衣机”的字样。宝洁一年在国内销售洗衣粉几十万吨，一包洗衣粉只有几百克，可以想象，有多少通过使用宝洁的洗衣粉了解小天鹅。

在小天鹅的产品里也都有宝洁公司提供的请消费者试用的洗衣粉及合理使用常识，宝洁通过每年新产生的280万小天鹅用户宣传宝洁产品。例如，南方某城市一位用户投诉反应，他买的小天鹅洗衣机洗不干净衣物，小天鹅上门走访的服务人员发现这位用户使用的洗衣粉有问题，就立即向他推荐使用碧浪洗衣粉，并当场做对比实验，结果皆大欢喜。 宝洁在推出新一代碧浪洗衣粉前及时通报小天鹅公司；使用新一代洗衣粉洗衣时，如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。小天鹅公司根据这个信息及时开发了具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配，为广大消费者带来了理想的经济效果。

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在广告宣传上方面，宝洁拍摄和播放了小天鹅服务人员向消费者推荐“碧浪”和“汰渍”洗衣粉的广告，小天鹅拍摄了“好机用好剂”的广告。这两个广告跳出了“卖什么吆喝什么”的怪圈，给合作双方带来“隐性”的市场空间。

双方不定期地确定统一促销策略，协调使用不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，小天鹅通过宝洁找到了开发更贴近消费者的洗衣机的依据，双方从促销宣传转向了深层次科技合作，双方的合作不断走向营销整合的新平台，把企业的价值形象与信息以最快的速度传达给消费者，最大限度地贴近市场。

对于国内企业小天鹅来说，在与宝洁合作的过程中，学习了宝洁对消费者需求独到的研究方法，根据各国、各地消费者的不同层次和消费习惯，先后推出了不同档次、不同功能的产品，使小天物质产品进一步走向世界。

请根据以上情况回答下列问题。

1、试分析宝洁和小天鹅合作联盟的原则和基础。 2、试总结宝洁和小天鹅合作联盟的借鉴意义。

【案例十一】 汇源公司的发展决策

作为国内果汁行业的头号品牌，汇源公司从20世纪90年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23%。但最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。

形成这种局面最主要的原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上枪了先机。2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后迅速脱销，拨得PET果汁饮料市场头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈、健力宝也不甘落后地推出了新产品。 与上述饮料大腕相比，汇源在上马广受欢迎的PET包装果汁饮料上动作略显迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，

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可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。目前国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线。冷灌装生产线的好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500美元，比热灌装生产线更贵三分之二，因此汇源犹豫了2年。

然而，在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源15%的股权，融得5.1亿元资本之后，汇源于同年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上进行了大刀阔斧的改革。

而在此之前，有关人士认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了汇源从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是粗犷的风格。面向的市场也主要在北方，而在北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。这种说法从某种程度上折射了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题有首当其冲地体现在只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。 管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一、规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的适用性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上压力越来越大，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。

2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。每个事业部都对所负责的不同生产线、产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。由于汇源在全国的15家工厂多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以并没有把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的变化是明确了营销管理职能。

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汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力、物力在全国各地建设销售渠道的路子。但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营管理上的一些弊端也日益凸现。汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金之外，管理者缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。对集团总部来说，虽然投入大量人力、物力对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，可能什么都管不好的局面。

实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是将85家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将直线制生产、营销组织模式改为事业部制，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品专营公司。作为产权交易的条件，汇源与产权独立之后的专营公司签订为期5年的汇源产品专营协议，专营公司将承包原销售子公司营销网络的经营权。具体而言，由集团公司及各直销公司共同将汇源集团公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作为专营款一次性向汇源集团公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产品的资格。而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。

汇源最终决定让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是以“销售公司经理自己做老板”的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，实现营销渠道扁平化。汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大锅饭”，干好干坏没有特别大的差

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异，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。有的经理说：干了几年，还没有转制后一个月动的脑筋多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现在每个经理都把眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手上。例如，北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在40%以上。

销售公司转制也并非一帆风顺。在销售前景好的地区，转制往往比较顺利，但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形，也出现了极少数公司盲目融资，增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。

根据以上情况回答下列问题。

1 运用一定的概念和理论，试分析汇源与统一、康师傅、可口可乐等品牌的竞争关系。

2 试评价汇源划分事业部的依据，分析在事业部结构下汇源营销系统运行的过程和特点。

3 将直营销售子公司转制为产权独立的专营公司后，汇源营销渠道可能会出现什么新问题？

4 在汇源重组营销管理体系过程中，对于市场营销状况不好的地区采取什么措施比较有利？

【案例十二】 寓言的启示

在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动——“这个主意太好了！”但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说

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明，方法比想法更重要，或者说没有与方法相对应的想法，是没有价值的。世理相通，所以，推动企业管理进步的是各类管理方法，而不是理念。

请针对这一观点进行评价，结合掌握的知识和具备的经验，举出实际事例分析管理理念和管理方法的关系。

【案例十三】 万宝龙国际公司的发展

曾几何时，万宝龙、奔驰和德国马克被德国人引以为荣地称为“德国的3M”。可是随着奔驰与克莱斯特的合并，马克被欧元所替代，现在只剩下万宝龙像欧洲最高峰一样还挺立在的国人骄傲的心中。多年来，这家百年老店在高档市场的占有率始终高居60%~80%。

可是，在今天这个电脑盛行的年代，墨水笔的生意会好做吗？类似的问题其实早在二、三十年前就已经被提出来了，在流行着日本电子表、厚底鞋和“狂热的星期六晚”的20世纪70年代，那时几乎没人想买墨水笔。面临同样绝境的还有瑞士机械表，便宜的电子表当仁不让地成了时尚。在那些艰难的岁月里，只有屈指可数的几家公司还坚持生产机械表或墨水笔这些传统产品，其他许多公司不得不关门或改行。

1906年诞生的万宝龙这个家族企业同样面临着极大的考验，1983年公司大幅裁员，经营惨淡，但始终没有放弃起家的墨水笔。坚持终于迎来了胜利，到了1985年，风云突变，墨水笔又重新走俏市场，万宝龙枯木逢春。

1987年，39岁的诺伯特。柏拉特出任万宝龙国际公司的总裁。上任后，柏拉特问了自己一个简单的问题：为什么在电脑时代人们还要买昂贵的书写工具呢？“我的答案是，人们觉得墨水笔是一种可以放缓节奏的工具，一种可以让人暂停的工具。。。。。。” 柏拉特认为，自19世纪80年代初发达国家开始流行的怀旧心情为墨水笔提供了新的市场。“今天，用手书写不仅仅是交流。它更是生活方式的一种宣言。打电话、发E-MAIL当然要快得多，但我用手写，说明你对我来说很重要，我在你身上花费了时间，而时间是最宝贵的。”这也正是柏拉特赋予万宝龙产品的新的意义。“光生产高质量的产品还不够，还必须通过产品向消费者传达某种信息。产品是一个平台，是一个传递生活理念的平台”。这种理念

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是万宝龙所有产品如书写工具、腕表、皮具、配饰、眼镜等系列所推崇的“放缓脚步、尽享生命”的生活科学。

自从柏拉特出任万宝龙总裁以来，公司的利润呈两位数增长，这在很大一部分上是归结于公司自20世纪90年代以来产品种类的迅速多元化扩张。在这之前，万宝龙一直是豪华钢笔的代表，一提到万宝龙人们就想起高档钢笔。而在万宝龙的品牌定位已十分鲜明的时候，这种扩张战略不能不说是大胆的。而更关键的是，哪些产品可以称为万宝龙家族的新成员。时装被排除在外，今天流行明天就落伍的东西不做。柏拉特想发展的是能经得起时间考验，至少能流行50年的产品，因为“我们的产品讲的是价值，讲得是可以流传给后代的传家宝”。于是柏拉特想，万宝龙是一个男性色彩浓厚的品牌，那么男人每天都不离身的硬件到底有哪些？“当然他们需要笔，还需要手表、眼镜、大小皮包，领带夹和袖口纽扣之类的珠宝。那么，我们把他们都包容起来，这会增加我们的收入。” 柏拉特说。市场果然应验了他的决策。

笔与文化存在着天然联系，柏拉特出任总裁后，万宝龙公司更多地支持和赞助世界性的艺术活动。从1991年起，万宝龙每年推出限量发行的极品墨水笔，以纪念历史上对文学和艺术有杰出贡献的人士。每年每款笔只生产4810套（以勃朗峰的高度为产量目标），一经生产后，公司就把所有生产这些限量发行系列的工具全部销毁。所以这些设计精湛的墨水笔一直是收藏家和品位人士追逐的珍品。

1995年开始，万宝龙还为“国际管弦乐团”独家提供赞助，该团是为实现著名指挥家伯恩斯坦以音乐促进和平的梦想而成立的，成员来自世界40多个国家，每年都在世界各地巡回演出。不仅如此，万宝龙还推出了“伯恩斯坦”纪念笔，向这位伟大的艺术家致敬。在当今这个商业味越来越浓的社会里，愿意赞助文化活动的机构越来越少。但柏拉特认为，“公司壮大了，我们就更应该赞助文化事业，这也是在竞争中的一件武器。”

请根据以上情况回答下列问题：

1、今天流行明天就落伍的东西不做”是一种什么样的营销观念？说明万宝龙总裁柏

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拉特的这种观念的含义。

2、宝龙总裁柏拉特采取了何种产品策略，其特点是什么？

3、商业味越来越浓的社会里，万宝龙赞助文化事业的举动与其所持有的观念是否一致？请说明理由。

【案例十四】 “狗不理”为何不再红火

背景材料：“狗不理”是1858年河北武清县一名14岁的农家子弟“狗子”在津

打工时创始，传说袁世凯将“狗不理”献慈禧时，老佛爷夸：山中走兽云中雁，腹地牛羊海底鲜，不及狗不理包子鲜。“狗不理”是天津三绝之一，具有140年的历史，以其水馅半发面，口感柔软，鲜香不腻，形似菊花而享誉中国大江南北。自改革开放后，狗不理寻求多元化发展，发展成为国内外拥有40家直营和特许连锁店及食品加工为一体的饮食集团公司，但年来，狗不理的名声已不如从前，光顾狗不理我顾客也有这样的感觉，“狗不理不如从前了”了，从经济运行上看，狗不理的经济指标已明显下滑。

关键词：老字号

问题解读：老字号是一块黄金品牌，其商誉是不可低估的。在竞争激烈的市场环境

下，我们怎么样看待这种以无形资产而居商家之首的中华老字号呢，谁不遵守市场的游戏规则谁就将为此付出代价。曾风靡中国的天津三绝之一的“狗不理”已现衰象，就锦州而言，饮食广场上的“狗不理”已是门庭冷落。“狗不理”打破单一卖包子的格局后，为什么还一度低迷呢？原因是：一是不守游戏规则。如在京、津地区“狗不理”在多是外地人在品尝，分店特许加盟，按规定是垄断二公里的经营权，但实际上正好相反，在京津二公里内还有人在打“狗不理”的牌子。二是管理不到位。如从招牌到品种到价格到总店的培训不统一，所谓的特点正好是没有了“狗不理”的自身特点。三是特色不突出。“狗不理”在商为竞争条件下，已不能独居原来的垄断地位，而作为“包子”这一食品的形态更无法满足人们日益增长的物质需要。而且如今的狗不理餐饮其他品类处于市场的同质化，如酒水、快餐等，没有狗不理的独出心裁。四是单一靠卖品牌进行扩张。无形资产的变现能力

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是客观存在的，但是却不能产生他的再生价值，某种意义上是在出卖自己的名声，更何况在出卖的同时并没有同时转移“狗不理”的文化内涵。

由此我们还可以看到的现象有“边馅饺子”、“张小泉剪子”、“六必居”等。

如果进行老字号的市场调查，试为其设计一份调查问卷。

【案例十五】 春都缘何不再舞动

背景材料：春都是由洛阳肉联厂转制而来的，80年代高凤来执掌后，对猪肉进行了深

加工，发展高温肉制品，从第一根西式火腿肠开始，曾以“会跳舞的火腿肠”红遍在半个中国。93年进行股份制改造后，蓦集432家股东2亿元资金并迅速进行扩张。投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，春都资产以每年6倍的速度递增，然而为并没有使企业带来收益，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近关数关门停厂。1998年运作上市，大股东春都与上市公司一套人马，两块牌子，使上市公司债台高垒，春都的核心主业上市公司失去了发展的大好时机。

关键词：做强作大、多元化发展

问题分析：战略管理混乱。没有坚持一体化发展的战略，过早的选择了非相关多元化，

一味做大但没有做强，主业的核心竞争力不明显。泡沫经济出现后，并没有进行战略上的归核。财务管理失衡，在企业兼并、收购、上市三步中，没有进行严格的财务监督与审计，财务管理在此流于形式，企业中不良发展没有出现警钟。营销管理的失误。忽略消费者，春都火腿的含肉量由85%下降到15%，职工都用面棒打喂狗。企业文化的缺失。

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【案例十六】 康师傅的“用心”产品策略

背景材料：1992年中国食品市场上，康师傅方便面一炮打响，迅速走红大江南北，

“康师傅”成为中国妇孺皆知的品牌，但却没有多少人知道顶新集团，其实康师傅正是顶新的一笔力作。康师傅从1992年到现在，10多年已经过去了，我们看到的是逐步壮大，无论是在顶新的网页还是在高层论点中，“用心”词一使用频率最高，例如：用心经营、用心维系等，在推出新产品前，他们边做边学，为了把握市场，做了周密的市场调查，为了解内地消费者与台湾消费者的不同口味偏好，他们请了上万人试吃，不断改进配方，最终推出了内地人喜欢的红烧牛肉面，新产品的取得成功也是与顶新集团的用心是分不开的，如，重事长把品尝方便面作为自己的“早课”，直接把握产品的品质。在推出新产品之前，先请目标消费者试吃，把竞争对手的产品与自己的产品分别标识为A、B两组，试吃者在不知道情况下，比较两种产品的优劣，顶新要求自己的产品比例要达到顾客70%以上满意才能上市。

顶新不但有好的产品还有好的销售渠道，有人称康师傅可以“上山下乡”，在中国有人的地方就有康师傅。

关键词：产品策略 让顾客满意

问题分析：康师傅的产品成功在于四点。一是产品的质量把关；二是从顾客角度出发去

占领市场；三是产品的目标定位是窄产品线的宽市场域。四是企业领导人的现场管理。顶新集团是说自己有产品策略上是“用心”的，其实最关键的一点就是如何使消费都满意，这是顶新集团抓住顾客需求与顾客心理的关键所在，也更是其在产品运营上走向成功的关键。

【案例十七】 美程的营销三件宝

背景材料：美程集团的前身是是辽西化妆品行。该集团1994年进入化妆品领域创业，

1996年创办锦州市中央大街辽西化妆品行1号店，1997年开始着手创立化妆品零售连锁网络，截止2003年11月，已陆续在沈阳、锦州、阜新、朝阳、本溪、鞍山开办了30家

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连锁店，同时，2001年成立美程化妆品限公司，开始建立区域品牌代理机制。2001年12月开始进入餐饮业，美程餐饮有限公司旗下店深深海洋美食城、国宾肥牛城、国仁食府相继开业，火爆锦州市场。现今发展为集化妆品、餐饮、装饰、美容为一体的企业集团。拥有30家化妆品连锁店，3家餐饮公司，在东北、华北、华中、重庆、西北建立销售中心。从当年一家不足30平的化妆品商行，缘何发展为如今的企业规模而势如破竹呢。

关键词：营销三件宝 安全、专业的经营理念

问题分析：我们不从企业的人力资源、战略规划、产品结构等方面对美程进行剖析，

仅从营销管理上进行分析。美程几乎不做广告但消费都知道，这是为什么，美程把广告费投向了消费者。第一件法宝是播音。对外、对内都进行播音，一是营造购物氛围，二是吸引顾客，并采用人工播音方式。这同时也是口碑宣传。第二件法宝是发卡。一是向门店前顾客发卡，进行店头吸引，二是对商圈进行发卡，进行宣传。第三件法宝是卖特价。这是美程独有的一种方式，不同于一般的价格战略，每天都有特价商品的陈列与叫卖，一是使顾客能得到实惠，二是起到口碑宣传，三是通过薄利实现多销。

另外在美程集团无论是化妆品行还是餐饮公司都秉承安全与专业的经营理念，专业是指品质安全、价格安全和服务安全，全市最低价，货品保真，服务周到已成为美程的赞誉之一了。二是专业性，无论是化妆、化妆品，还是餐饮业，从商品到服务实现专业性也是美程成功的秘诀之一。

【案例十八】 资生堂的广告创意

在资生堂数以千计的化妆品中，我们能够感触到那句著名的口号——“装饰人类的科学”的内涵实质；同时，如果认真地浏览资生堂数十年来所做的广告，我们则更真切地体味到那唯美主义的视觉哲学所带来的关乎于美丽的感觉。

对于美学的一贯坚持，是资生堂广告的鲜明特点。在资生堂早期的平面广告作品中，大量插画和素描手法的运用，把日本女性的柔美风姿和迷离情调，表现得淋漓尽致，使得产品和品牌的形象独具韵味。

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在20世纪六、七十年代——资生堂高速发展的时期，随着电视广告片的广泛推出，资生堂的品牌逐步成长。早期电视广告中资生堂遵循着谨慎细心的制作原则，以亮丽的形象及明确的手法逐步展开表现，同时依然保持着初期的美学概念。

20世纪60年代中期以后，资生堂的平面广告开始以摄影的制作方式，取代运用已久的插画设计，但还是在风格上保留着插画和素描的特质。值得一提的是，为了使口红等产品的细部功能更加凸显，早期的摄影作品除了较以往明快、鲜艳之外，还采取过度曝光方式处理非重要部分，使作品中女性的面部线条更具视觉冲动和力度美感。

进入20世纪90年代，资生堂的产品开发已完全发展为“消费者导向”，即，在产品研发阶段对商品特征、市场行销与广告策略，展开综合性规划，透过细致的战略将产品与市场紧密结合。同时，资生堂的企业方针也做出了调整，1990年，资生堂正式推出“装饰人类的科学”的企业理念口号。从“人”、“装饰”和“科学”这三个各自独立的关键词中，已明确展现出资生堂致力于提升生活品质的企业特质，及追求美学、健康和幸福的一贯理念。于是，在过去展现产品万种风貌的广告基础上，资生堂推出了对“人”对“美”的坚持的企业形象广告，一举导入企业CIS。

1980年，资生堂便开始了进军法国，在迈入国际市场的关键时刻，资生堂网罗了曾负责克丽丝汀·迪奥(CD)的创意设计的法国名设计师舍尔简·牛敦斯(Serge Lutens)，担任广告创意及制作工作。舍尔简·牛敦斯正是以其追求极致的唯美主义，及表现欧洲古典、豪华景致的诗化风格，为世界带来莫大的冲击。于是，在唯美主义的设计理念上，舍尔简·牛敦斯与资生堂融为了一体。从他的系列作品中可以看出他对女人的独到见解，他认为“理想的女人”应该有着细白的肌肤，并身着个性化的装扮，这是他表现女人纤细及高雅的独特手法。他表示“这是我理想中的女人，与现实并无关联。但如果女人们从我所创造的理想女性形象中，吸收或感受到些许气氛和精髓，我就满足了。”

的确，在舍尔简·牛敦斯所创作的系列资生堂广告作品中，我们看到的女性形象实在是优雅到了极致。同时，作品所散发出的妖魅般的魔力，令人叹为观止。色彩调配之前卫，光影架构之细腻，表现手法之新颖，西方化的外表下，东方的灵魂在画面深处游走，整个

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作品神形兼备，似乎早巳超越了时空，在广告的短暂生命中散发着一股恒久的韵味。舍尔简·牛敦斯的作品不仅为资生堂在国际上奠立了形象及声誉，也为其国际市场的开拓提供了极大的帮助。

资生堂的广告发展史

1916年资生堂设计部成立

福原信三成立了资生堂设计部，创造了一系列美丽的海报、广告作品和幽雅大方的外包装。

1936年资生堂风格

到20世纪30年代中期，资生堂的广告已不仅仅是模仿西方的模式，而且开始发展自己的风格。结合了西方与日本种种元素后浮现出一位全新的女性形象。这位理想化的女性不仅走在潮流的尖端，而且十分了解自己和自己的潜在能力。这些广告说明美丽来自于女性对自己身份的感悟。

1961年季节性促销

资生堂在1961年推出了首次季节促销活动，主题为“糖果色调”。展示了最新的口红颜色，取得了巨大的成功，很快这样的活动就发展为每年一次。

1964年摄影时代

由于摄影和印刷技术的进步，摄影成为资生堂广告制作的重要方法。资生堂大胆新奇的商业摄影风格成为广告的先锋，直到今天仍深深地影响着广告。 1976新面孔，新风格

一位身着泳装、皮肤被晒成棕褐色的运动型模特，代替了传统的苍白。资生堂再次打破传统，恢复了其先锋派的称号。

1980年确定世界形象

1980年，为了配合资生堂化妆品在法国的推出，公司聘请法国艺术家舍尔简·牛敦斯作为其国际形象的设计者，为资生堂确定一个用于海外市场的全球通用形象。这说明真正的才华就是最美好的事物。

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试为资生堂化妆品设计一份在中国市场的广告调查方案

【案例十九】 玫琳凯公司的成功调查与发展

玫琳凯是目前中国的三大直销巨头之一(另两个是安利和雅芳)。从1995年进入中国，伴随着直销模式在中国的沉浮升降，玫琳凯历经成功与挫折，幸福与阵痛，最终将自己揉合进了这个有着五千年悠远历史的国度。在三大直销企业中，她进入中国最晚，管理层的经营态度也比较稳重，因此在经历了中国政府的一系列规范、整顿之后， 她是三大直销企业中对直销模式保存比较完整的一个。

一个成功的直销模式是一个“体系”，有一整套的运作方法和管理机制，但所有的努力都是为了“临门一射”——达成销售。玫琳凯给自己的终端销售起了一个名字，叫做“面对面销售”。这种销售方式具有所有直销方式的共性，也有其自己的特色，贯穿了玫琳凯独特的文化与理念，是玫琳凯成就今天辉煌的基石。

所谓“面对面销售”，是指玫琳凯员工在接受了一系列的培训，基本具备一个美容老师的能力后，以“美容顾问”的身份给新老顾客上一堂量身定做的美容课，并自然达成销售的过程。玫琳凯公司在培训自己的美容老师时，经常讲： “一堂成功的美容课有三个目标：达成销售、推荐和延伸预约。但是，为了达到这三个目标，我们在上课时，却必须忘记自己是一个销售人员，忘记这三个目标。”

美容课的三个目标是容易理解的：销售是生存的基础；推荐是为了发掘人才，充实美容顾问的团队；延伸预约是为以后的销售和推荐做准备。玫琳凯讲究两条腿走路，销售和推荐共同前进：没有销售，不可能生存；没有推荐，没有自己的团队，不可能晋升，这种体制保证了玫琳凯公司和其销售人员之间的双赢。但是玫琳凯的销售心态却似乎是很玄妙的，让人感觉像是慈善家在做善事。可玫琳凯毕竟不是慈善企业，它要盈利才能生存、发展、壮大。事实上，玫琳凯人认为正是这种慈善家般的心态，使一堂美容课的三个目标顺利达成，而且摩擦力最小，满意度最高；正是这种慈善家的心态，使玫琳凯有了今天的成就与辉煌。

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在下面的篇幅中，我们不妨以局外人的眼光观摩一堂美容课的流程(下以“护肤课”为例)，以研究玫琳凯是如何将她貌似矛盾的目标和路径有机结合在一起，研究玫琳凯是如何训练她的员工去有效地发掘需求、促成销售和延伸需求。

玫琳凯的美容课和我们在学校中所上的课程有很大不同。首先，每堂美容课的学生都很少，一般不超过三个，有时甚至只有一个，以保证美容顾问与其它参与者之间能充分交流。另外，玫琳凯的教室要比传统教室温馨许多：粉红色(玫琳凯的公司颜色)的格调，温馨的布置，轻柔的音乐，随意的气氛，老师和学生围坐在一个粉红色的小桌子周围；桌上是一个化妆包，里面装着玫琳凯的整套试用装、化妆镜和一个简易课夹，这些就是美容顾问的行头。有时候，如果顾客愿意，也可以在美容顾问家里或者顾客家里上课，大家围坐在一起聊聊天，摆弄摆弄，因此，美容课其实更像一群女性对美丽经验的分享。

挖掘需求

正式开始上课之前，有个必须的准备工作：沟通。特别是针对初次见面的顾客，美容

顾问会协助顾客填列一张皮肤分析卡，以了解顾客的基本状况同时，美容顾问会对玫琳凯和自己做一个简单介绍。

皮肤分析卡

皮肤分析卡的主要内容包括“认识自己的皮肤、历史保养状况和个人信息”三个部分。

美容顾问在这个阶段的最主要任务就是掌握顾客在皮肤护理方面存在的问题和帮助顾客发现她还没有注意到的问题，从而决定后面课程的讲解内容。同时，美容顾问也会在不侵犯客户隐私的前提下，了解尽可能多客户的个人信息，如工作、家庭、生日、重要纪念日和联系方式等。这种沟通一方面方便美容顾问在今后及时地、有针对性地为顾客做售后服务，或在节假日、顾客的重要日子里及时送上一份玫琳凯的祝福，另一方面也使美容顾问有机会发现一些有能力，有梦想，希望更多挑战的人才。

总之，皮肤分析卡的重要性怎么强调也不为过，通过皮肤分析卡上的信息和富有技巧的沟通，一名优秀的美容顾问已经可以确定本次课程的基调以及课后跟踪服务的重点。这

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既是满足顾客需求的基础，也是最好的卖点。也就是说，当美容顾问将顾客的利益放在最主要的位置时，她已经自然走上了一条通往成功的道路。

介绍公司和事业机会

该步骤介绍的内容主要包括玫琳凯公司的创立、取得的成就、企业文化，公司创始

人玫琳凯·艾丝女士的传奇人生，在中国的发展现状以及“我的故事”，并重点提及玫琳凯的与众不同之处。

这个步骤有以下两个作用：

一、帮助顾客接受玫琳凯。玫琳凯不做平面或立体广告，不上柜销售，进入中国市

场时间也不长，因此很有必要在正式上课之前根据顾客的需要对玫琳凯做适当的介绍。这是对顾客的负责，也是玫琳凯宣传自己高端品牌的好机会。事实上，玫琳凯公司以及其创始人玫琳凯女士的确在业界拥有不凡的成就和地位，对这些荣誉和产品质量保证的提及有助于顾客之后较容易接受玫琳凯的相对大众品牌来说不菲的价位，也有助于提升美容顾问的专业形象，减少顾客的排斥心理，增强顾客的信任度。

二、挖掘人才。对于渴望更多挑战的人，玫琳凯也许是一个不错的选择。如果美容

顾问认为面前的顾客不甘于目前的平淡，她应多花一些时间描述玫琳凯的魅力，介绍公司的运作方式，免费的培训，公平的竞争和人性化的文化。“我的故事”讲述美容顾问自己如何进入玫琳凯，如何奋斗，如何成功；一般因为体会比较真实和深刻而富有感染力。有些美容顾问已经做得很棒，拥有自己的团队，那么她还会把她成功的足迹——每一次挑战成功后公司颁

发给她的荣誉奖章，以及每次晋升时公司为其举办的隆重仪式上的留影，和顾客分享。

个性化服务

这是一堂课内容最丰富的一部分，课程正式开始。美容顾问会基于第一阶段对顾客

的了解，以交互的方式，向顾客解答顾客在皮肤护理方面的疑惑，补充顾客未具备的，或者纠正顾客错误的美容观念，然后进入整堂课的高潮：试用阶段。

量身定做，倾情奉献

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美容顾问挂在嘴边的一句话是：“上完这堂美容课之后，我就是您的免费私人美容顾问，任何时候您需要我的帮助，我都乐意伸出我的手。对于您的属于美容范畴的问题，我会竭尽所能为您排忧，即使我当时不能够，我也可以去请教玫琳凯的专家之后，来帮您解决。”

在这样一个过程中，一方面玫琳凯在培植一种文化，一种时尚和流行，她要给顾客这样一种感觉：就像西方国家的有钱人会拥有私人律师、私人报税师一样，拥有私人美容顾问亦是一种体面、优雅的生活方式，而玫琳凯的美容顾问担任的就是这样一种淑女的角色，提供的就是这样一种优雅的美丽服务。因此，她们和那些仅仅上门推销劣质产品的推销员是完全不同的；虽然玫琳凯也会有销售，但销售是服务的自然延伸，顾客享受到的服务和产品都是物超所值的。

另一方面，这也是玫琳凯·艾丝女士关于玫琳凯核心文化“黄金法则”——“想其他人怎么待你，你就怎么待其他人”的经典应用。直销方式下的其他护肤品牌也会通过登门拜访来销售产品，但他们不会花费几个小时去帮客户认识皮肤、分析皮肤的特性，更毋论教顾客如何保养，教顾客如何挑选其它品牌的产品。这种面对面上小课，教会顾客自己照顾自己的皮肤(DIY——Do it yourself)的方式，是玫琳凯的独创，是玫琳凯文化的独特体现，也是支撑玫琳凯今天成就的基础。这的确是很善良，但又是很聪明的双赢做法。直销企业在开始进入市场时，知名度一般都不很高，再加上这个世界的多数人都对上门推销员有一种本能的抵制，因此如何帮助自己的员工敲开客户的门，并把腿迈过门槛，就是直销企业必须面对的一个很现实的课题。事实证明玫琳凯的这种“先予后取”的理念取得了巨大的成功。

百闻不如一见，百见不如一试

这是整堂课的一个彩点。在这个阶段，基于前述专家级的分析，针对顾客的皮肤性质，美容顾问会像医生开处方一样，按照玫琳凯的基础保养步骤开出一个量身定做的美容配方。然后，美容顾问打开美容包，一长排试用产品整齐地展现在顾客面前，这时的顾客多半会很惊诧有这么多不同型号的产品，美容顾问侃侃而谈：“玫琳凯针对不同皮肤有不

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同的保养品，我相信你也同意油性皮肤和干性皮肤如果用一样的护肤品会很不舒服，甚至会伤害皮肤，是吗?”的确，很多大众品牌并没有针对各种皮肤性质而设计的不同产品，即使一些高档品牌有分型号，也很少有专业顾问帮忙量身定做，更少品牌提供先试后买，售后一定期限包退换的服务。

“女人都是感性的”，皮肤的感受拥有权数最高的表决权。实际上，通过试用阶段基本上可以彻底消除顾客对美容顾问可能是江湖骗子的怀疑。试用政策和包退换政策坚定了顾客对玫琳凯公司、产品和美容顾问的信心。这种双赢的结果是玫琳凯黄金法则的又一次生动体现，也是面对面直销模式的优点。很多即使同样优秀的产品，却并不愿意提供试用服务，这是因为：首先从销售者的角度，试用产品是有成本的，并不是每个企业都能把“黄金法则”发挥到极至；另外，试用需要专业人员的指导，否则，不能控制由于配方错误而导致试用效果失真的现象，但从售前的试用和专业指导到售后的跟踪和退换服务，对于传统的柜台销售来说成本太高而缺乏可操作性，但是这一切对于“面对面的直销模式”却驾轻就熟，这也是为什么玫琳凯要力争保留这种销售模式的原因。

水到渠成

上完护肤课，美容顾问会把一些成品琳琅满目地摆放在桌面上，并向顾客做一个基

础报价。顾客则会比较兴奋地把玩这些眩目的产品。这时，美容顾问开始做最后一个工作：个别咨询。在个别咨中，美容顾问会和顾客进行以下五个方面的沟通： 一、复习当次课程的内容；

二、询问顾客是否对玫琳凯的工作方式感兴趣；

三、询问当次课程和产品试用的满意度，不满意和满意的地方分别在哪儿； 四、根据顾客的经济实力和皮肤状况为其做购买咨询； 五、预约下次彩妆课或者护胸课、护体课等。

这五个步骤目标明确，其作用依次分别是：复习课程、挖掘人才，确认需求点，确认销售和延伸预约。它们直指一堂美容课的三个终极目标；但是，顾客并不会觉得唐突。因为在享受过专业的讲解，感性的试用和真诚的关怀后，顾客对玫琳凯产品、玫琳凯事业和

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玫琳凯其它美容课已经产生浓厚的兴趣。美容顾问此时的工作只是在把客人请到了家门口后，为其开启“登堂入室”的大门，然后宾主尽欢。

综合评价

当玫琳凯公司创始人玫琳凯·艾丝女士提出她著名的 “黄金法则”，并决心以此理念来经营玫琳凯公司时，曾招来很多同行人土的耻笑，但将近半个世纪的实践证明了玫琳凯·艾丝女士的前瞻性和女性独特的智慧。事实上，纵观当今这样一个买方经济时代，这样一个剧烈竞争时代，存活并且优秀的企业都是能将服务客户理念贯彻地最好的企业。当能设身处地为顾客着想，观察顾客的困惑，注意顾客的需求，并把解决顾客的困惑，满足顾客的需求，提升顾客的自信和满意作为第一要务时，销售已经自然达成了，而“面对面直销模式”只不过是这一理念的完美载体之一。并非每一种企业都适合这样一种模式，但每一个企业都可以从这种理念当中受益。当竞争到达一定的惨烈度，任何技术或者成本上的优势都可能被模仿，被攻破，惟有企业的文化，企业的服务，企业的优秀员工，是不可以完全克隆的资产，是可以树立差异的标志，是可以增加顾客忠诚度的砝码。

试分析玫琳凯公司实在什么背景下采取面对面直销模式的？如果进行调查，应调查哪些内容？

【案例二十】 “自然美”创业上海的成功之作

短短10年，在中国拥有1700家的护肤沙龙连锁店、130家商场专柜、30多家集团

控股50％以上的子公司和分公司、30多家自然美SPA生活馆，仅上海地区就有130家护肤沙龙连锁店、35家专柜、10家专卖店，和一栋20层的自然美馆生活。“自然美”无疑是台商创业中国本土典型的成功个案之一。

2002年3月28日，台湾自然美生物科技有限公司，在香港联合交易所主板挂牌上市

交易，募集资金总额为港币2。75亿元。4月21日，自然美集团总裁蔡燕萍博士表示，要把募集到的资金投资到中国本土，重点发展中国本土市场，自然美的总部也将会设在上

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海。自然美在上海的创业历程中因此又将增添一个新的纪录。

从台湾到上海

如果说起台商在上海创业的著名成功案例，人们自然要提到“自然美”。自然美是中

国台湾地区的本土品牌，它的创始人蔡燕萍博土是台湾美容界的传奇人物：30年前，她凭着向亲戚借贷的3000元台币，从1张美容椅开始，白手起家；1984年，她在台湾注册成立自然美化妆品有限公司；1990年初，自然美在台湾发展到数百家加盟连锁店，成为台湾最大的美容集团。

1992年，蔡燕萍因为受到陈香梅女土的鼓励，决心到中国本土投资。她在上海考察期间，第一站就到了崇明岛。她发现这是一块水质相当好的处女地，非常适合化妆品生产，于是就以420万美金投资崇明，成立“上海自然美化妆品有限公司”。对于上海，这个中国本土最大，但也最难打进的市场，在商海磨砺多年的蔡燕萍自有心得，她深信只要能够在上海站得住脚，往后必定有自然美发挥的空间。

据上海自然美三联化妆品有限公司行销副总经理李悦心回忆，10年前，由于专业美容护肤的观念还刚起步，上海的很多女性只懂得睑部的基础保养，不晓得怎样“做睑”，对护肤沙龙更是知之甚少。为此，在台湾以护肤沙龙起家的“自然美”，在上海改变了以往的经营策略。

一方面，针对当地化妆品企业百家争鸣的局面，为求短时间占领市场，自然美利用平面及电视广告进行宣传，提高产品知名度。据蔡燕萍所著的《自然就是美》一书中记录，自然美第一年投入市场的广告费用，就高达一千万人民币之多。广告战使得自然美在上海很快成为热门品牌之一。

另一方面，由于当时上海的消费群体，大多选择会在百货公司购买化妆品，因此，蔡燕萍一改在台湾不走百货专柜通路的营销方式，在上海各大百货商场设立自然美产品专柜，推销产品，而事实证明这条通路也发挥了相当好的效果。

与此同时，蔡燕萍还在电视台电台开设美容讲座，推升自然美的宣传气势，并成立培训学校，免费培训许多对美容有兴趣的女性，让她们有机会加盟自然美，开设护肤沙龙。

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对于这些加盟连锁店，自然美是免收加盟金的，这使得加盟店的数量迅速扩大。 目前，自然美在上海有130家护肤沙龙连锁店，而整个中国本土则拥有1 700家的护肤沙龙连锁店，远远超过了自然美在台湾加盟店的数量。由于加盟连锁沙龙数量的不断扩大，为自然美增加了产品的销量和丰厚的利润。据公司财务数据显示，近几年，自然美的年销售额超过2亿港元，净利润达到7000万元以上。

10年间，除了加盟店外，自然美在上海还拥有35家专柜，10家专卖店和一栋20层的自然美生活馆，这样的业绩让其他台商同业，甚至不少国际品牌也望尘莫及，这也令自然美成为台商创业大上海的一个让人津津乐道的成功个案。

主场设在上海

10年后，自然美在上海不仅站住了脚，同时对上海也有了新策略和的眼光。3年前，

自然美在上海引进了欧美十分风行，但在上海还鲜为人知的“SPA”，也就是水疗，建立了“SPA生活馆”。对于这样一个新尝试是否能被上海消费者所接受呢?自然美显得很有信心。

“上海的消费者是非常喜欢新鲜的、流行的，他们很爱美，所以对于能让他们美丽

的产品他们都乐于去尝试。这十年来，从早期很多人对化妆没有基本的常识，到懂得选择天然成份的化妆品来使用，消费者越来越懂得保护自己了，也越来越希望尝试一些新的东西。”上海自然美三联化妆品有限公司行销副总经理李悦心说，3年前没人知道SPA是什么，但经过这3年．他们发现，不止是自然美开了，而且很多国外的SPA的品牌也陆续跟进上海。“可见上海对于新的东西的接受是很快的。我们的沙龙改型为SPA后，业绩都翻一倍。”

自从自然美在香港上市后，自然美开始征收加盟金。对此，李悦心解释说：“就像蔡博士所说，自然美不只是一个私人的企业了，我们必须对社会大众负责。我们觉得质比量更重要，也觉得这几年中国的经济水平越来越提高了，过去我们加盟自然美是不收加盟金的，但是我们现在征收取加盟金是必须对我们的股民有所交待。”李悦心表示，在股票上市之后，自然美将会有一个突破式，超越式的发展，因为蔡燕萍博土一直有一个理想，她

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希望自然美能成为一个国际性的民族品牌。“我们不管是在研发、教育与推广方面，都朝着自然美向着一个国际的民族品牌努力，我们也希望在各方面的品质都能有所飞跃，这也是我们自然美全体员工的希望与目标。”

上海，对很多投资的台商而言，是一个移民创业者的天堂。这里既弥漫着20世纪30年代的文化遗韵，又在车水马龙中追逐着现代化的梦想。然而上海对时尚不变的渴望，是10年前自然美选择上海的原因，也是将来自然美把总部设在上海的理由。

李悦心说： “上海是一个人文荟萃的地方，它对于时尚的追求非常渴望。对自然美来讲，我们认为这是一个很重要的市场，也是一个竞争很激烈的市场，我们对她的美容前景非常看好。自然美在中国加入WTO之后，面临到一个很大的竞争，我们不害怕竞争，惟有竞争我们才会进步，对于我们看好的市场，我们会在这里不断地进步。”

试分析自然美的成功之处。

【案例二十一】 宝洁广告营销中的ESP策略

宝洁公司(P&G)各种品牌的广告，一直被看作是著名广告大师罗瑟·瑞夫斯(Rosser Reeves)于20世纪50年代所提出的USP广告策略的成功典范。比如说，其各个品牌洗发水的广告就都秉持固有的功能性，利益诉求点：“海飞丝——有效去头屑及防止头屑再生；飘柔——洗发护发二合一，令你的头发飘逸柔顺；潘婷——含有维他命VB5，兼含护发素，令你的头发健康，加倍亮泽；沙宣——由世界著名护发专家推荐，含有天然保湿因子，使头发润泽发亮；润妍——适合东方人发质的中草药黑发洗发露??”这些品牌都成功地演绎了USP的策略精髓，使为数不少的后起洗发水仍然重复这些功能，却无一能胜过宝洁公司。

因此，长期以来，人们把宝洁公司系列洗发用品，和洗洁用品之所以能狂潮般地占

领许多国家的高档洗发和洗洁用品市场的功劳，几乎全归于罗瑟·瑞夫斯的USP广告策略理论。其实，宝洁公司并没有把从产品功能出发的USP，作为解决产品与消费者之间连接点的唯一策略。它们认为，要想打动消费者就必须从了解消费者的心理出发，对消费

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者进行情绪、愿望等情感上的把握，采用多种方式激发消费者的情感，进行“情感投资”，从而激发消费者的购买动机，促成消费者的情感消费。所以，他们在运用USP的同时也巧妙地体现了ESP(Emotion Selling Proposition，情感销售主张)的广告策略，注重向消费者展示购买产品所带来的独特消费体验，以及消费者形象，从情感的层面发掘消费者与产品的连接点，与消费者进行深度沟通。

只向消费者承诺一个利益点

当前，消费者几乎时时处于一种广告轰炸之中，很多产品不切实际地承诺其多个利

益点，往往使消费者觉得情感上受到欺骗，从而激起对过多利益点承诺的一种深层次逆反心理。宝洁公司抓住消费者的这种心态变化，对消费者的心理情感进行高度把握，只向消费者承诺一个利益点，出奇制胜地赢得广大消费者的认同。

一般说来，向消费者承诺两个或者多个利益点能够提高销售。但宝洁公司却认为，

只有把产品与消费者的特定需要进行直接的结合，才能有效建立情感上的联系。因此，他们宁愿在不同的广告中分别诉求一个利益点，也不愿意在同一广告中承诺多个利益点。根据消费者的不同需要，宝洁公司把市场分为许多小的市场，每个小市场的消费者都是由觉察到一个共同需要的个体组成，他们与某一品牌范畴相联系，这样，使每个消费者群都能迅速找到满足自己需要的特定品牌的产品。例如，宝洁公司的洗发水海飞丝的利益承诺为“去头屑”，飘柔为“飘逸、柔顺”，潘婷为“健康、护理”??虽然它们的配方和实际功效非常接近，但在广告中却作了不同的利益承诺。从而满足了具有特定需要的各个部分和层次的消费者，使他们分别与某一产品建立情感上的联系。

重视“权威证明”

宝洁公司的广告中所出现的代言人或者模特，大多是一些不太知名的演员，而非红

得发紫的大腕名人。他们认为，和商品相比，名人的影响过于强烈，其结果只是给观众留下了名人的印象。广告的最大愿望当然是为了使名人的效应能最大限度地转化到产品品牌上，但我们常常发现事与愿违，只有名人的形象给观众增添记忆，作为目的物的产品或品牌形象却被冷落，这就失去了广告的意义。另外，他们还认为，有些名人在同一时间拍好

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几个产品的广告，露面的机会越频繁，每个广告所推销的产品印象就越淡薄。因此，宝洁公司主张大众家庭用品的广告应追求贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接建立认识，从而拒绝使用名人。同时，他们非常自信自己的产品在同类产品中具有优越性，名人对他们的产品和广告形式都是不太合适的，这正是宝洁公司运用心理学中情感亲近性原理，和其产品、品牌特性相结合的成功实例。

另外，宝洁公司通过分析消费者的购买心理发现，消费者在日用消费品的购买活动中，特别关心的是自己的利益，重视产品的质量，害怕上当受骗。因此，他们在广告中力图确立所提供产品及其承诺的高可信性，采用了科学鉴定，专家学者评价，消费者现身说法等广告策略。例如，舒肤佳肥皂广告就以“中国医学会认可”作为权威证明，佳洁士牙膏广告则使用“全国牙防组织认可”，沙宣洗发水则由世界著名“护发专家推荐”??这些方法尽管不是什么新招，但它们能在消费者的心目中树立一个情感的支撑点，使广大消费者认同和认可其产品、品牌的可信度和可靠性，以达到促进消费者购买行为的目的。

持续采用直观的广告攻势

宝洁公司对自己产品和品牌宣传有效的广告很少轻易舍弃，通常会在很长一段时期

内持续采用。根据德国心理学家艾宾浩斯(H·Ebbinghaus)的研究认为“人们遗忘的进程是不均衡的，遗忘的数量随着时间的增长而增加，速度先快后慢，最后趋于平缓。”即，在识记后的短时期内遗忘得很快，而以后逐渐缓慢，只经过一次加强的记忆内容被遗忘得非常快。因此，要想在消费者心目中建立产品的熟悉度，就必须向消费者提供多次反复的记忆、联结。宝洁公司抓住了消费者这一情感的心理线索，采用自己有效的广告对消费者进行重复“轰炸”。而且，他们60％以上的广告都能使消费者直观地感知到，所宣传产品的真实特点和功能，这就能很容易地使消费者对自己感兴趣的产品进行迅速的知觉，并产生情感上的联系，引起情感上的共鸣。宝洁公司很少应用特技等效果来淹没广告主题，而是运用朴实的形式撞击消费者的心灵，功用平白地直露出来，满足消费者的某些特定需要，使其产品具备了某种吸引人类情感兴趣的本质。

由此可见，宝洁公司在日用消费品的广告中不仅成功地采用了USP的功能性广告诉

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求策略，而且在采用USP诉求时将其上升到了情感的高度，恰到好处地利用ESP进行其广告运作，从而实现了把产品的真实利益点加以推销，和对消费者的心理与情感加以占领之间的紧密结合。

试分析宝洁公司ESP策略的特点。

一个全球性企业重视被忽视的市婿环节， 在乡村获得成功，成为市场战略重塑的经典。

【案例二十二】 联合利华乡村攻略

在印度班加罗尔(Bangalore)附近一个小城，两条无名土路的交叉口旁，在当地称作haat的市场上，商贩的叫卖声一浪高过一浪。这是全球化的最沿，最先进的市场营销已经出现在烟尘滚滚、空气污浊的土路边。“更耐洗!”、“泡沫更多!”经销印度斯坦利华公司(Hindustan Lever Ltd．)产品的小贩大声吆喝着。小贩手持麦克风，身后的卡车上满载着洗涤剂、香皂和牙膏。而他的竞争对手就站在几步之外，通过大喇叭声嘶力竭地推销利华公司产品的廉价仿冒品：“更便宜啦!”、“洗得更干净!”

印度斯坦利华公司，是世界上最大的日用品生产商，荷兰联合利华公司(Unilever)在印度的下属企业。在班加罗尔附近这个小城，一般家庭的平均年收入仅有103美元。大部分人都在附近的水塘里或公共自来水龙头旁洗衣服洗澡。他们即使使用香皂，通常选用的也是最便宜的品牌。他们喜欢既能用来洗澡又能洗头和洗衣的香皂。在这个国家里，对品牌的注重和品牌忠诚度最多只是转瞬即逝而已。

但是，凭着天才的创意、不懈的精神和对文化的敏感，印度斯坦利华公司正在改变着这种情况。在过去的20年里，公司建立了行之有效的分销系统，把香皂和洗涤剂等产品送到了印度的每一个角落。现在，他们又开始以此作为坚实的基础，将目标瞄准了数量巨大却被人忽视的消费群体：农村贫民。印度斯坦利华公司的主管Keki Dadiseth说：“其实人人都需要品牌。世界上的穷人远远多于富人。要想成为国际级企业，获得全球市场份额，就必须积极进入每一个市场。”

作为一个大型企业，怎样才能了解遥远市场里的贫穷顾客的心理?面对数以亿计、分

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布广阔、与世隔绝，并且几乎没有任何可支配收入的人们，企业的销售怎样才能保证有利可图?在这样的环境里，世世代代的人们即便有钱买东西，也只是挑最廉价的或积压处理的商品。如何才能在这样的市场里培养品牌忠诚度呢?在其它企业视为畏途的地方，印度斯坦利华公司却开创出了一片市场。

销售人员的变革

2000年11月28日，在印度南部纳尔贡达市(Nalgonda)的一间会议室里，印度斯坦

利华公司召集了大约150名妇女。她们来自50个人口不满2000人的村庄，多数是一字不识的农妇，现在却必须努力学习宣传利华公司的产品。

利华公司建议：如果她们购买利华公司的产品，就能有机会学习如何向朋友和村民推销这些产品，并从中获利。安利(Amway)与雅芳(Avon)已经在印度城市的中产阶级中实施了类似的计划。但是利华公司的直销模式却与传统的分销渠道，和训练有素的销售代表相去甚远。

这样的计划在印度是一个巨大的文化挑战。在许多地方，Pota都遇到了阻力。在Pochampally村，一个地方领袖直言不讳地说，很难向村民销售这些产品，边说边指着堆积在堂屋墙角的肥皂和香波袋子。

不过在邻近的Ravenpalli村，Pota发现情况有了好转。一群纺织妇女利用工余时间向邻居推销香皂和洗涤用品。组长Maheshwari说：“我想，我们的产品就是比商店里的价格低一些，也还是能赚钱。”她以前虽然没有任何销售经验，也只上过小学二年级，但是账本却记得清清楚楚。Pota盘腿坐在她家的地上，显得非常高兴。“我们当然不是在做慈善事业。”Pota说，“但是，如果能够一边赚钱，同时为社会做一些贡献，我们又何乐而不为呢?”

促销方式的变革

暮色降临在比哈尔邦(Bihar)的一个乡村集市上。货主们收拢了货物，聚集到一个舞

台前面。一位演员在盘子里点起一小堆火，照亮了舞台。开始演出神话故事剧。然后，变戏法的、歌手和舞蹈者们上台讲一些当地新闻，招徕周围村庄的观众。

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接下来，演员们再次开始表演，这一次扮演的角色是农民。一个人担心自己身体不

好，干不动农活。另一个人对他说“如果你的身体沾满泥土，身体就无法呼吸。”他的意思是，不能保持身体清洁，身体就不会强壮，也就无法养家了。他们用悠扬的曲调演唱着这类内容。舞台的背景就是一条宣传联合利华Lifebuoy品牌的广告标语，这一香皂品牌在印度已经有106年的历史了。

教育贫困消费者往往是一项长期的复杂的任务，而且其宣传效果很难预计。印度斯坦利华公司已经在印度农村地区进行了7 000场这样的演出，宣传Lifebuoy及其它五个品牌，仍然不能确定最佳的宣传方法。但是，面对着复杂的情况，必须主动尝试各种创意。 一种办法是依靠科学。香皂产品的销售人员发现，人们看不见手上的污垢，就认为自己的手是干净的。很大程度上出于这一原因，人们在河边洗完衣服或者喂完牛从来不洗手，因此造成了疾病的传播。这个道理对销售人员来说非常明显，但他们需要使消费者对香皂产生同样迫切的需要和情感上的联系。要想使人们认识到经常使用香皂的重要性，还有哪里比一个7000万人共同沐浴的地方更适合的呢?印度斯坦利华公司参加了在阿拉哈巴德(Allahabad)举行的12年一度的Kumbh Mela宗教朝圣活动。销售人员用紫外线扫描器照射人们的手掌，向人们展示细菌和灰尘的栖息场所。这些朝圣者们来到圣河的汇集之处沐浴，希望洁净自己的灵魂，同时他们还学会了除掉手上的致病细菌。

乡村路边剧场是另外一种比较富于情感的宣传方法。利华公司和奥美广告公司(Ogilvy & Mather)公司突破常规的Ogilvy营销宣传队吸收了众多当地的魔术艺人、舞蹈演员和歌手，他们对公司作为宣传对象的每一个市场和村庄的情况了如指掌。总共50个由13名演员组成的宣传队担负起了品牌与当地居民之间的纽带作用。演出的剧本因地制宜，采用各种方言，并适应不同教育程度和宗教信仰的观众的要求。在6个月里，共有2005个集市先后上演了Ogilvy设计组织的两小时的演出。

这些演出的效果显著。据公司发言人称，在演出进行的6个月中，廉价实用的Breeze香皂的品牌知名度从22％上升到30％。中档价格的肥皂和洗衣粉品牌Rin Shakti的知名度从28％上升到了36％。与1999年相比，高级洗涤剂品牌Surf Excel在2000年上半年

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的销售量在全部5个邦中都有大幅度的增长。同时，Rin品牌的销售量也在4个邦里大幅增加。

产品开发的变革

多数大企业普遍认为，比起面向富裕消费者的产品，针对贫穷消费者的产品的开发

工作对战略灵活性、市场灵感和研发成本的要求可以较低。印度斯坦利华公司却发现，实际情况恰恰相反。只有众多拥有高度想象力的产品研发人员和最具创意的企业才能受到最贫穷消费群体的青睐。以印度妇女和她们的头发为例。印度的人口占世界人口总数的16％，而由于众多印度妇女终生不剪头发，印度人的头发总量却占全世界的28％。在印度文化环境中，对头发的梳理保养成为大多数妇女唯一的奢侈。即使她们身穿褪色的旧沙丽，也没有什么珠宝首饰，出门时也决不肯蓬头垢面。

这就意味着妇女不会放过任何保养头发的机会。针对这种心理，出现了两个产品研发战略：其中一个针对消费者中普遍存在的用香皂洗头和身体的习惯；另一个针对那些不习惯使用洗发香波的妇女。

利华公司的调查表明，半数以上的消费者，尤其是低收入消费者，每天都用香皂清洗头发和身体。销售人员没有尝试改变这种习惯，而决定以此作为商机。因此，出现了廉价香皂的创意，它既可以用来清洁身体，又能用来洗头。产品研发人员在实验室里花费了一年的时间，才找到正确的配方。当时，市场营销人员已经树立起Breeze这一廉价香皂品牌的良好形象。现在，他们可以使这一品牌更进一步。新的香皂取名为Breeze二合一，销售对象定位在小城市和乡村地区。个人洗涤业务部经理MukulDeoras说“这是一个产品销售人员分析归纳、突破创新的典型。”

另一个产品开发战略针对的是那些不习惯使用洗发香波的妇女，她们觉得使用香波不舒服。销售人员与这种观点针锋相对。广告宣传中把使用香皂后干涩纠结的头发与使用香波后的柔顺发质作了对照。在发动宣传的同时，公司还推出了袋装的力士(Lux)香波。这一产品利用了现成的力士香皂品牌，价格远低于其它的袋装香波。一般的袋装香波售价两卢比，而力士香波只售半卢比。广告的视觉效果和袋装香波的实惠异常诱人，在安得拉邦

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(Andhra Pradesh)的试点销售中，仅仅3个月之内，香波的总体销售量就窜升了50％。 印度斯坦利华公司研究实验室副主任V．M．Naik博士说：“我们需要采用最高级的科学技术解决简单问题，并使消费者能够以低廉的价格购买到优质的产品。”70％的时间在实验室中度过的Naik博士并不仅仅致力于高效香波的改良，他还主持研制了廉价冰淇淋和廉价香皂等最新大众性产品。

他说：“以前为消费者带来好处的技术现在可能会成为创新的阻碍。新产品需要新准则。”也可以这么说，在别的市场成功的策略同样会成为创新的阻碍，印度斯坦利华公司证明：新市场需要新准则。

试分析联合利华采取乡村攻略的背景和特点。

【案例二十三】 互助互利、共同发展 ——汉高在华扩张之路

说起汉高公司(Henkel)，很多中国人可能不熟悉，但一提到宝莹洗衣粉，恐怕多数人

都不会陌生。其实，宝莹只不过是汉高公司众多品牌中的一种，汉高与中方合资生产的洗衣粉还有天津加酶、威白(WIPP EXPRESS)、Fa(花)、桂林、天天、海鸥，等许多品种。 除日用化学用品外，汉高还以生产工业清洗剂和粘合剂闻名世界。

汉高进入中国市场较晚，开始也比较谨慎，但公司采取蚕食政策，通过增资扩股，由小到大，由弱到强，在中国市场上占有份额不断扩大。据《中国化工报》报道，1997年汉高生产的洗涤用品在中国市场的销售额达到22．2万吨，占据中国洗涤剂市场的10%,在四平(汉高的所在地东北方向的地方)，汉高洗涤产品的市场占有率已达到35％-40％。

扩张之路

说起来，汉高公司的历史可以追溯到120多年前。1876年，德国人弗里茨·汉高建立了一家日用化学工厂，生产清洁剂和洗涤剂产品。1907年，汉高公司以硼酸盐和硫酸盐为主要原料，在世界上首次发明了自作用洗衣粉，公司取这两种化学原料的字头，将其命名为宝莹(Persil)。实践证明，宝莹具有见效快、洗涤效果强的特点，能够大大减轻家庭主妇的劳动，因而受到公众的欢迎。宝莹为汉高带来了滚滚利润，汉高的声誉日胜一日。

经过一个多世纪的发展，汉高的研究与开发能力不断增强，产品范围不断扩大。到目

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前为止，汉高已能生产1万多种产品，这些产品涉及6大类：

家用洗涤清洁剂；金属化学用品；民用及工业用粘合剂；美容护肤用品；油脂化学品；工业(机构)卫生用品。

汉高集团的投资遍及世界60多个国家，投资企业超过300家，雇员5万多人，其中海外员工3万多人。汉高集团的主要市场在欧洲、南北美洲和亚太地区，其海外收入占集团总收入的70％以上。1997年，汉高集团的总销售额达到201亿马克，被《财富》杂志评为世界同行业最受推崇的公司。

汉高公司注重走收购兼并之路，这是它迅速发展壮大的一个重要原因。19世纪末，汉高通过收购莱茵硅酸钠厂，进入化工原料生产领域。1917年收购了Matthes & Weber公司的一家生产碳酸钠的工厂，进入碳酸钠生产领域。19世纪30年代，汉高分别收购了两家生产合成洗涤剂的工厂，这使它成为世界最大的合成洗涤剂生产厂家。

进入20世纪80年代以后，汉高的收购兼并活动不减当年。1980年和1987年，汉高收购了美国化学品公司(Amchem Products)和美国帕卡化学公司(Parker Chemical．Co)。这两家公司加入汉高后，与原P3部合并，组成金属化学部，从事金属表面处理产品的研究、开发、生产和服务，一跃成为该领域的世界头号厂家。1991年，汉高集团收购了德国泰罗松(Teroson)有限公司的粘合剂、密封剂和抗腐蚀剂业务，成为世界上该行业的最大制造商??

活跃在中国

凭借自身优势，看准市场空白，汉高把目光瞄准了中国。也许是出于日耳曼民族的小心谨慎的心理，汉高在中国最初的投资规模不是很大。作为试探性行动，汉高于1990年分别在上海和广州，投资成立了两家小型合资生产企业，生产金属表面处理剂。大众汽车公司、标致汽车公司，以及美特容器公司成为它们的忠实用户。这两家企业投产之后，开始效益不是很好，但产量上得很快，销售额连年递增，超出了汉高的预料，于是，一个更加大胆的投资计划在汉高管理层中悄然酝酿。

汉高在中国开始大规模投资的标志，是1993年与天津合成洗涤剂厂合资，成立了天

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津汉高洗涤剂有限公司。该公司的总投资额为3000万美元，汉高出资45％，由此开始，汉高在中国各地相继进行大规模投资活动，将一个个著名品牌推向市场。除生产性企业外，汉高还于1995年成立了从事贸易活动的汉高(天津)国际贸易公司、从事投资活动的汉高(中国)投资有限公司。截至2001年，汉高在中国先后投资了15家企业，投资额超过3亿美元，在中国投资企业的员工超过5000人。据称，中国是除欧洲外，引进汉高全部6大类产品的惟一国家。

汉高(中国)投资有限公司的成立，标志着汉高在中国投资系统化的开始。该公司负责协调指导汉高在中国的业务，向合资企业提供财务、人事、信息管理、公关和法律方面的支持，实际上是在发挥汉高在中国的“前线指挥部”的作用。汉高希望借助该公司的力量，调整在中国的生产、市场销售和技术开发活动，使其在中国的十几家企业形成一个统一的、具有强大竞争力的经营整体。

汉高公司有一句名言，叫做“应用化学，应用于生活”，这是汉高前辈留给后人的创业宗旨。进入中国市场以后，汉高本着这一宗旨，凭借其先进的技术、科学的分销网络以及高级专业人才的优势，不断把优良产品推向市场。汉高不仅将其国际名牌“宝莹”、“Fa(花)”引入中国，还投人大量资金发展国内品牌，如“光明”、“可蒙”、“孩儿面”、“天津加酶”等，受到中国百姓的喜爱。汉高通过市场调查了解客户的需求，研制符合客户要求的产品，以高质量的服务赢得了客户的信赖。

增资扩股

尽管汉高进入中国市场较晚，开始时投资额也很小，但近年来市场占有规模迅速扩大，其原因之一，就是走增资扩股之路。通过以下两个案例，我们可以看出汉高是如何增资扩股的。

案例一：上海汉高化学品有限公司(简称上海汉高)

上海汉高是汉商集团在中国投资的第一个合资企业。中方是上海桃浦化工厂， 主要生产清洁剂、双氧水、合成樟脑和松节油，有职工1 100人。该企业是老厂，但由于缺乏资金，技术水平长期上不去，产品形不成气候，工厂希望寻找有实力的大公司，通过合资

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摆脱困境。汉高公司则希望利用上海桃浦生产金属表面处理产品的能力，为就近的大众汽车生产金属表面处理剂，于是双方一拍即合，走合资之路!

上海汉高总投资330万马克， 中方投资者除上海桃浦化工厂外，还有上海化工进出口公司。三家的股权结构为：上海桃浦45％，上海化工5％，汉高集团50％。上海桃浦的资金来源主要是银行贷款。

新公司于1990年7月成立，1992年5月投产。公司投产后，销售额逐年递增， 当年达到630万人民币，1993年达到850万，1994年达到1 160万。但由于新公司开办之初投入较多，企业一直处于亏损状态，双方在这一问题上出现分歧。汉高的目标是开拓市场，打开产品销路，所以认为必要的投入是应当的，开始阶段亏损是正常的。但中方的意图是，通过合资搞活企业，迅速分红赢利，还上银行贷款，否则光是每年30多万的利息就吃不消。

如何解决这一矛盾?双方经商议，决定采取转让股权的办法，由汉高集团收购上海桃浦的部分股权。经过多次谈判，1995年8月，上海桃浦向汉高转让35％的股权，转让价格为900万元人民币。股权转让后，汉高在公司中的股份达到了85％，上海桃浦尚余10％，上海化工仍旧是5％。(见表1)

表1：上海汉高股权构成

原 始 构 成 转 让 后 构 成 中 方 50% 15% 汉 高 集 团 50% 85% 合 计 100% 100% 双方对这次转让行为均表示满意。上海桃浦手头有了宽裕资金，减轻了压力，不仅支付了银行本息，还可用这笔钱进行其他项目的投资。汉高通过收购，掌握了公司控股权，今后基本上可以按照自己的意图进行独立决策了。

案例二：天津汉高洗涤剂有限公司(简称天津汉高)

天津汉高是汉高集团在中国投资的第一个大型项目，中方合作伙伴是天津合成洗涤剂厂(简称天津合成)。天津合成在国内洗涤剂行业具有一定的声望， 1992年的销售额在全

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国化工行业排名笫58位。但随着20世纪90年代以后市场竞争的激烈，该厂希望能同外方合资， 以引进先进技术，提高产品档次，增加企业发展后劲。汉高集团看中天津合成在国内的实力和地位，希望通过合资将汉高品牌与中国品牌结合起来，走一条迅速占领中国市场的捷径，于是双方决定合资。

新公司总投资2 999万美元，天津合成出资比例为70％，汉高集团为20％，另10％为德国国家发展银行持有。天津合成主要以厂房、设备等有形资产投入；德方均以现金形式投入。

合资企业于1993年初成立，当年投产，主要生产改进型的天津加酶洗衣粉，和引进的宝莹洗衣粉。投产后，产量和销售额连年递增，但赢利却比以前下降，主要原因是广告费投入过多。以前天津合成每年广告费不过数百万元，现在每年要拿出3 000万元的广告费； 另外，中方提出，广告费主要用于宝莹，而不是天津加酶。汉高认为，要想让产品占领市场，必须大力宣传。关于“偏爱”问题，德方的解释是，用老产品挣的钱为新产品做广告是正常的经营方式。

经过协商，双方都同意通过转让股权的方式来解决这一矛盾。1994年，汉高集团投入750万美元，收购中方25％的股权。1995年，双方开始探讨第二次转让股权问题，经过近一年的谈判后，汉高集团出资1 200万美元，又购去中方25％的股份，从而使自己在合资企业中的股权达到了70％，天津合成还剩下20％，德国发展银行仍持有10％。(见表2)

表2天津汉高股权构成

原 始 构 成 第 一 次 收 购 后 第 二 次 收 购 后 天 津 合 成 70% 45% 20% 德 方 30% 55% 80% 合 计 100% 100% 100% 天津合成通过两次转让，在合资企业中的股权比例下降到20％，但获得了近2 000万美元的资金。根据转让协议，中方用这笔钱上新项目，为合资企业生产三氧化硫和苯磺酸

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等洗涤剂的上游产品，实际上是配套投资。汉高集团通过收购，获得了企业的控股权， 实现了“一个司机驾驶”的目的。

控股引发的思考

跨国公司在海外进行投资一般都倾向于控股，其目的，从根本上说，就是为了更好地实现自身的战略意图。这一点在中国当然也不例外，而且有统计资料表明，近年来跨国公司在华投资企业中，实行控股的越来越多。具体说，跨国公司在华投资控股的目的有以下几方面的考虑：

一是，跨国公司投资项目金额大、合作期限长，相应的风险也大。它们一方面希望通过与中方合资来降低风险，另一方面又希望能够控制企业的发展方向，保证最佳收益。

二是，对其技术进行有效控制。特别是在高新技术产业中，跨国公司进行控股的比较多，这样做可以达到有步骤转移技术的目的，同时保证核心技术不外泄。

三是，减少文化冲突。在合资企业中，由于存在文化差异，易发生冲突。跨国公司为了有效贯彻自己的意图，希望通过控股来解决这一矛盾；而且双方的文化差异越大，控股的意愿越强烈。有调查表明，欧美公司要求控股的比较多，而属于东方文化的日、韩、港澳台企业实行控股的相对较少。

汉高公司与中方合资，是希望利用中方已有的阵地，转移技术，开发新产品，扩大产品在中国市场的份额。但在企业运行过程中，发现自己的意图不能很好贯彻实施，于是提出增资扩股方案。在汉高的案例中，上述三种因素都存在。

至于跨国公司控股的方式，一般说来有以下几种：

一步到位方式。绝大多数跨国公司都采取这种方式。其要点是，中外双方在合资时，就股权比例问题进行协商，达成一致意见后写进合资协议中，具有法律效力，不能随意变动。控股包括绝对控股和相对控股两种，前者指控股比例在51％以上，后者是指在股东众多情况下，一方股权比例最大，占据相对优势。

追加投资方式。即通过逐步蚕食股权而达到控股的目的。在一些成立较早的合资企业里，中方控股的比较多，经过一段时间的发展，企业前景显露，外方要求增加投资，中方

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由于资金紧张，不能同比例增资，只有出让部分股权，让外方扩股。汉高公司采取的就是这种方式。分析起来，汉高公司一开始只占有少数股权，原因恐怕还是谨慎心理在起作用。但企业运作起来以后，比较理想，于是汉高就动起了增资扩股的念头。

还有就是纯粹的收购兼并活动。

在几年前的“利用外资大讨论”中，有人曾指责跨国公司在华投资控股是“居心不良”，并举例说跨国公司占领了某行业多少多少市场，致使洋货泛滥、国货萎缩。应当说，这些人的指责不是没有道理的。但问题是，在世界经济一体化的今天，再拿民族工业的挡箭牌来抵御外资是没有用的。跨国公司要赢利，就要到世界各地去投资，为了实现自己的战略意图就要谋求控股，这是符合经济规律的，也是理所当然的事。对中国企业来说，利用跨国公司的资金、技术、管理、品牌等方面的优势，进行技术改造，提升产业水平是扭转不利局面的最佳选择。跨国公司一般都是具有多年发展历史的世界著名大公司，在合资过程中，能够学到它们的先进经验，增强企业自身的竞争能力。单纯谈论“谁利用谁”是没有道理的，多少有些感情用事的成分在里面。如果说利用，实际上是相互利用，是一种互助互利、共同进步行为，没有什么不好的。

汉高公司与中国企业合资并实现控股以后，产量和效益大增，双方都受了益，就是一个有力的说明。在利用外资问题上，如果谨小慎微、人为划很多框框，只能是束缚自己的手脚，到头来坑了自己。

试分析汉高公司在华扩张的特点。

【案例二十四】 有所为，有所不为 ——强生网络营销策略

19世纪80年代，一种无菌的、可包扎的、密封于单独包装、不会被感染且立即可用的外科敷料成品的开发，标志着强生公司的诞生。它的使用大大减少了手术后病人感染和再次得病的机会，从而使企业迅速发展起来。

今天，强生已发展成为拥有180多个公司、近10万雇员的世界大家庭，生产婴儿护理、医疗用品、家庭保健产品、皮肤护理用品、隐形眼镜和妇女卫生等系列产品。著名的

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“邦迪”牌创可贴更是人人居家外出的必备品。

显然，策划这类企业网站比策划通用汽车、德尔和高露洁之类企业网站要难得多。因为设计单一产品企业网站时，当以纵横捭阖为旨；而建立多种产品企业网站时，则以聚敛收缩为要。这有点类似于书法要诀：“小字贵开阔，大字贵密集”之辩证关系。

面对旗下众多的企业、产品和品牌，强生网站 如果不厌其烦的追求做“医疗保健品大全”之类(当然，“大全”本身并无不好)，很可能会落入俗套。因为互联网生来就是“万类霜天竞自由”的寥廓天地，人们希罕的不是遍地“山花烂漫”，而是在寻觅哪边“风景独好”?所以，强生以“有所为，有所不为”为建站原则，以企业“受欢迎的文化”为设计宗旨，明确主线，找准切入点后便“咬住青山不放松”，将主题做深做透，从而取得极大成功。

站点主题及创意

管理学者素来对强生公司的“受欢迎的文化”推崇备至。该企业文化的内涵体现在公司信条中。这是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责。这些信条自开创者做起，已为历届继任者坚持至今，而且他们坚信，只要做到信条的前三条，第四条就会自然做到，企业也会受到公众的欢迎。强生的百年成功历史，就是其执着地实践了这些信条。

所以经验告诉强生，企业网站的成功必须与其奉为瑰宝的“受欢迎”和“文化”联系起来。但进一步，网上的“受欢迎”是什么?它是指企业对千百万网民实际需求的关注与满足，而且这种满足必须是与互联网媒体特性、企业现有产品相结合，同时在网上还要具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目。最后，这种服务对于网民和企业都必须是可持续性的、能不断交流的、可增进双方亲和力与品牌感召力的项目。

明确这些边界条件后，强生就选择其婴儿护理品为其网站的形象产品，选择“您的宝宝”为站点主题，整个站点就成了年轻网民的一部“宝宝成长日记”，所有的营销流程自然就沿着这本日记悄然展开。

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