银行分行年度人员和管理职数编制原则

＃＃银行分行年度人员和管理职数编制原则

、编制总则

分行制定编制总则是按照市场要求，按照各单位业务量大小和人力资

源战略进行配置。同时遵循以责定岗、以岗定人，人尽其才，合理配置，考核使用的原则。合理调配人力资源，充分调动员工的工作积极性。

、分行＃＃年人员编制总规划

1、全行＃＃年人员总数控制580 人以内（含新增设支行5

个的新增人员数，其中正式员工年末人数控制在500 人以内。人员统

计口径为分行所有用工形式人员）。

2、各主线人员年末控制数：公司业务人员 100 人（含分行

公司营销部门负责人，要求人均产能达 1.25亿），净增15人，增幅；

18%零售负债人员 90 人(含负债、发卡销售人员，人均每年新增管理资产

1500 万元，其中储蓄存款新增 800 万元并要求逐年提高产能,全面完

成分行下达的计划任务)，净增 12 人，增幅 25%；零售资产人员 12 人（含资产团队负责人，要求人均月产能达 500万元），净增0 人；会计

人员（含营业经理、帐务中心、后督中心人员）人含储备人员5人,

180(

要求人均业务量达 250 笔天，并逐年上升 ,差错率下降 )，净增 22 人，

增幅；管理人员（含支行长、票据投行人员）人，净增13人，14%110

增幅；业务支撑人员（含分行部门操作岗人员、综合、后勤人员、

13%

临时人员）人，净减10人，增幅。合计580人。

88-10%

、分行＃＃年管理干部职数编制总规划

1、全行＃＃年末各单位一把手职数按分行所设机构数确

定；

2、全行＃＃年各单位副总（或副行长）及助理职务数量控

制在 70人以内（含新设支行）；

3、全行＃＃年各单位经理、副经理职务数量控制在 80 人

以内。

、人员编制基本原则

1、由分行编制委员会核定的各单位编制数包含各单位的

基本人数和基本职数。

2、各分支机构主线人员基本编制标准：

（1）公司客户经理：各业务机构的客户经理基本配置人数与存款

规模和业务量挂钩。业务量的核算主要参考有效客户数和相关业务产

品，凡业务量超过分行平均水平的，可适当增加人员编制。支行公司

银行部基本配置为 3 人，分行公司营销部门基本配置为 1 人，其人员配置具体标准如下：

日均存款规模（）客户经理基本配置（人）

A

A＜2 亿元1

2亿元＜亿元

2≤A 3

3亿元＜亿元

3≤A 4

4亿元＜亿元

4≤A 5

5亿元＜亿元

5≤A 6

6亿元＜亿元

6≤A 7

A≥7亿元6-8

（2）零售负债客户经理：各机构储蓄存款加上销售的理财产品 7 折后

总余额 1 个亿及以下，基本编制 4 人(含分管行领导 )，同口径每增 1 个亿，或新增达 7000 万元且有效贵宾数新增达 1500 户以上可增配 1 人，以此类推。

（3）零售资产客户经理：分行设资产管理中心负责全行资产业务，基

本配置 15 人，专职资产客户经理数量按每人每月发放量 500 万元，

全年新增 9 亿元核算，并根据业务总量进行总人数核算。

（4）柜员：柜台人员（含营业部经理）主城支行按 9 人/各支行配备，并根据业务量的变化适当调整人员配备。异地支行中万州支行按 14 人、涪陵支行按 12 人配备柜员。新设支行（含会计经理）基本配置7 人、新设二级支行（含会计经理）基本配置5 人

3、支行其他岗位人员的基本配置原则是：支行班子成员 3-4 人，综

合部人员各支行配置 1 人。

4、对分行管理部门的编制是严格按照各部门业务量大小、工作性质、风险控制等原则由编制委员会研究确定其编制数。

5、万州、涪陵支行属异地支行管理，基于风险控制和服务支持考

虑可适当多配人员。

6、分行营业部、分行零售市场部资产团队、发卡团队服务全行,其

编制由分行编制委员会根据其职责及业务量确定。

、管理职务数量配备基本原则

1、分行管理部门管理职数设置是：

、1、各单位设负责人 1 名，其职级可为总经理助理及以

上。

、2、其余管理职数按二级部门设置和内部职责分工而定。

2、支行管理职数设置为：

、1、支行负责人 1 名，其职级必须是支行副行长及以上。副行长或行长助理 2-3 名（其中异地支行、日均业务规模超过10亿的支行可增至 3 名，其余为 2 名）；

、2、公司业务部负责人（其职级是经理或副经理）名。

1

支行公司业务日均存款规模超过 10 亿元可增设 1 名副职人员。

、3、零售业务部负责人（其职级是经理或副经理）名。

1

支行零售业务日均规模超过 4 亿元的可各增设 1 名副职人员。

、4、营业部负责人（其职级可是副经理及以上）1 名.

、5、综合部负责人（其职级可是主办及以上）名。

1

3、分行营销部门管理职数设置为：

、1、各营销部门或团队设负责人 1 名。

、2、各营销团队上年对公日均存款规模达到 4 亿元的 ,

可增设 1 名总助。零售存款达到 1.5 亿元的，可设 1 名零售管理人

员。

、3、各营销团队上年对公日均存款规模达到 7 个亿的,

可设 1名副总或总助,1 名经理或副经理人员。零售日均存款达到 3亿元的，可申请增设 1 名总助级管理人员。

、4、各营销团队上年对公日均存款规模达到 10 个亿及

以上的,可设2名副总或总助，名经理或副经理人员。零售日均存

2

款达到4 亿元的，可申请增设 1 名副总级管理人员。

、超编惩罚及要求

1、增加经营计划任务。各机构要严格按照编制数进行人员

配置，凡超额 1 名对公客户经理，则增加该机构 3500 万元日均存

款计划，但最多不超过 8 人。原则上各支行不允许超编零售客户经理、柜员和综合人员。

2、经济处罚。对各单位出现超编人员情况的，除增加经营计

划任务外，分行将按每超编 1 人相应扣减营销费用 10 万元的标准进行

处罚。各单位客户经理人均产能低于全行平均产能水平的机构 , 按其

人均产能与全行平均产能的差额比率相应扣其负责人的年终奖金。同时，分行将在等级行考核中增加各机构人均产出指标，奖高罚低。但分行由

于培养干部因素安排临时超编情况的除外。

3、编制增减程序。凡需增加人员编制和职数的单位，由各

机构提出书面申请报告，由人力资源部和有关部门核实后报分行编制委员会确定。

4、各单位不得擅自变动员工的使用专业岗位，如确需变动，应办理员工内部岗位变动的有关手续，经分行相关管理部门和人力资源部同意并报行长审批后实施。

七、本办法由人力资源部负责执行，合规审计部定期稽核。

＃＃年五月七日

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