学习型组织理论

学习型组织理论

一、产生

等级权力控制是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的运行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。

学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。

《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得·圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得·圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。

二、主要内容

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

（一）学习型组织主要内容

1、培养组织成员的自我超越意识。“自我超越”包括三个内容：一是建立愿景；二是看

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清现状；三是实现愿景。即组织中的每一成员都要看清现状与自己的愿景间的距离，从而产生出“创造性张力”，进而能动地改变现状而达到愿景。原先的愿景实现后，又培养起新的愿景。随着愿景的不断提升，又产生出新的“创造性张力”。显然，组织成员的自我超越能力是组织生命力的源泉。

2、改善心智模式。“心智模式”是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。一个人的心智模式与其个人成长经历、所受教育、生活环境等因素密码有关，因此并非每个人的心智模式都很完美。人们通过不断地学习就能弥补自己心智模式的缺陷。

3、建立共同愿景。“共同愿景”源自个人愿景，它是经过各成员相互沟通而形成的组织成员都真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。

企业只有有了共同愿景，才能形成强大的凝聚力，推进企业不断地发展。

4、搞好团体学习。组织由很多目标一致的团队构成。“团体学习”指每一团体中各成员通过“深度会谈”与“讨论”，产生相互影响，以实现团体智商远大于成员智商之和的效果。它建立在发展“自我超越”及“共同愿景”的工作上。

团体是企业的基础，每个团体的“团体学习”都搞好了，企业才更有竞争力。因此，“团体学习”比个人学习更重要。

5、运用系统思考。“系统思考”指以系统思考观点来研究问题、解决问题。其核心就是：从整体出发来分析问题；分析关键问题；透过现象分析问题背后的原因；从根本上解决问题。系统思考是见识，也是综合能力。这种见识和能力只有通过不断学习才能逐渐形成。

（二）学习型组织应包括五项要素

1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织

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绩效，更能够带动组织的生命力。

三、案例论证

（一）成功的案例--Fasway公司

Fasway公司是一家小型的软件开发公司。该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体体现是：

1、通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会。比如内训大会。公司每年定期举行两次全体员工的内训大会，内容包括公司的状况、项目知识、行业、专业知识层面上的分析和共享。内训结束后要做出总结。新员工进入公司时，都会接受包括公司文化、经营理念、规章制度以及专业知识的培训。每次内训的材料均会成为最新版本的公司入职培训的教材。

2、促进探讨和对话。对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅所欲言。这种“头脑风暴”的结果会产生一个切实可行的“行动计划”。诸如此类的探讨和对话在各部门随处可见。

3、鼓励共同合作和团队学习、建立学习共享系统。管理团队成员除了定期参加各项会议外，还随时随地进行沟通与交流，团队任何人在任何地点的任何感悟，均在第一时间做到共享。

4、学习共享系统的沟通形式是无限的。公司鼓励部门内部和部门之间在餐桌上、电话中、各类公司会议上、聚会上交流。当然，最多的是用电子邮件的形式进行沟通，每天工作的第一件事一定是：接收电子邮件。公司定期举行各部门的“新知、问题、方案”会议。只要没有重要任务，所有人均自觉地出席，这是公司员工获取行业知识、传播、分析的定期途径。而外地和出差的员工同样可以在第二天“知识邮件”中进行共享。公司为了鼓励大家系统进行学习，专门在公司的局域网上设立了“知识银行”的站点，每个人随时随地均可以向“银行”支出和存入所需的各类知识。

5、促使成员迈向共同远景。公司强调员工的发展与企业的发展远景是一致的。员工为了适应公司的发展应和公司的发展远景保持一致，自觉加强自己各方面的学习来不断增强自身的核心竞争力。例如，平时、周末到公司加班、补充养分等都是平常的事情，而自费进修、培训更是蔚然成风。

6、提倡一专多能，考核学习能力。每位员工都是多项任务的执行者，公司自上而下均强调每位员工在掌握核心技能之外，尽量主动掌握“生存”的其他技能。

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（二）失败的案例--Night View公司

Night View（NV）公司是一家高新技术企业，创立于1997年，其目标是建立一个集生产、研发和销售为一体的具有行业领导地位的优秀企业。NV公司的内部情况是：

1.自主工作。建立初期的骨干人员有全国著名高等学府刚刚的大学生、研究生，也有具有丰富的技术经验的工程技术人员、研发人员和技工。公司决策层认为，这些人完全可以自主地完成工作任务，通常情况下，公司很少组织内部的技术和管理培训。

2.新员工进入程序。新员工进入NV的工作程序大致是：社会招聘-考核-公司招聘负责人简单介绍情况的面谈-进入工作。

3.简单直线式决策过程。公司生产线出现技术问题，由负责生产的副总组织生产部人员进行讨论分析。副总爱面子，大家讨论时提出的一些意见不能太直接或太尖锐。通常情况下，技术问题由生产副总一人说了算，员工往往会放弃自己提出的建议和意见，按副总的意见办理。

4.团队学习和信息共享。NV公司相信员工的素质较高，未建立程式化的共享途径。一般采取单兵作战的方式，互相交流学习较少。而且公司内部一种双向的恐惧心理普遍存在：担心向别人请教会降低自己的身份和威信；同时，担心将自己知道的告诉别人则会失去自己的优势。

5.员工日常业务工作与在职学习的关系。NV管理层认为，公司应该是一个工作的场所，而不是一个进修学校或息教室，员工们应该把学业完成于进入公司之前。自NV成立到2001年底，共有7名技术人员因为此类原因而离职。而在1998年公司还发出《加强本员工作，避免分蘖精力》的五MOMA，明确提出“员工在公司的唯一任务是完成本职业务，不应分散精力等等”

6.高层决策与员工的沟通。对于NV的运转状况和发展方向，公司认为，只能由高层管理者参与决策，变通员工只是完成具体任务的人，他们没必要知道这些，知道了也没有什么用。对经营过程中的一些重大事件，公司总是通过与个别相关人员探讨做出决定，对员工是保密的。因为“让员工了解过多，会引起思想混乱或泄露NV的高业机密，导致不必要的麻烦”。如1999年，NV引进了一条美国生产线，由于设备质量有问题，引起了全体员工的关注。但是，高层管理者没有将近期目标的改变及时让员工了解，使得公司内人心起伏不定，许多员工担心公司会因此陷入困境。

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（三）比较分析

结合学习型组织的评价标准，可以将Fasway公司与NV公司的情况做一个比较。 评价标准 1.创造不断学习的机会 Fasway公司 每天两次的员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对于新员工进行全面的培训。 2.促进探讨和对话 经常就专题项目组织有关人员进行交锋和研讨，采用头脑风暴法。 简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向沟通的恐惧心理；信息扩展速度慢。 3.鼓励共同合作和团队学习 4.建立学习及学习共享系统 5.促使成员迈向共同远景 “新知、问题、方案”会议和“知识邮件”、“知识银行”；鼓励员工尽可能多地学习。 强调员工发展与企业发展远景的一致，员工为了适应公司发展，自觉地加强自己各方面的学习。 公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中远期目标，使员工为公司远景而努力。 忽视员工与公司共同远景的建立；对员工参与管理心存疑虑。 管理层信息的第一时间共享；员工之间的全面沟通。 限制和反对员工对学习的追求。 NV公司 公司很少组织内部的技术和管理培训。 从这些对比结果可以看出，NV公司没有认识到学习在公司发展过程中的重要意义，使组织逐步丧失了有效学习、沟通和共享信息的富贵机会，阻碍了公司的进步。而Fasway公司实际上是建立了一个有效的学习型组织，对于公司的进步和发展起到良好的促进效果。自1998年以来，公司每年业务增长率超过12%，利润增长率超过18%。相反，2001年9月，NV公司宣布停止经营活动，10月进入破产申请程序。

四、结论

学习型组织的核心价值在于，学习不仅是为了保证组织的生存和发展，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；学习更是为了实现个人与工作的真正融合，体现个人价值，在工作中享受生命的意义。

学习型组织理论非常强调活出生命意义。今天的企业要生存，不仅要关注企业的发展，

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也要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的。对企业来说，在考虑组织发展的同时必须考虑个人的发展，对个人来说，在考虑自己发展的同时必须考虑企业的发展，否则，个人也不会成功。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

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也要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的。对企业来说，在考虑组织发展的同时必须考虑个人的发展，对个人来说，在考虑自己发展的同时必须考虑企业的发展，否则，个人也不会成功。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

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