绩效面谈技巧

绩效面谈必须遵循以下原则： （1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 （2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 （3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 （4）R-reason分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

（5）T-trust相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

年终绩效面谈，您准备好了吗？

年终总结，绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行总结，明确新一年的工作目标。但是事实上，目前很多企业的年末绩效面谈仅仅流于形式、隔靴搔痒，根本起不到应有的效果。员工总是有这样的想法：“面谈只是走过场，不用指望解决什么问题”、“面谈就是领导找机会又进行批评、表扬”。管理者也经常会有这样的困惑：年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？年终绩效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜的“法宝”！ 那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢？需要注意运用以下技巧： 一、倾听的技巧

在进行绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己“高谈阔论”的特长，说服员工努力工作，置员工的不满情绪于不顾等；例如：员工想表达的意思是“有的员工是需要管理的”，而管理者却听成了“必须不时地对某些员工进行批评教育”，对沟通信息完全曲解。这样面谈的效果也会一落千丈。特别在年终总结时，员工希望通过这次面谈机会谈些自己的想法，或者宣泄不满情绪，管理者不注意用心倾听，只会引起员工对面谈的抵触情绪。

所以，面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。 用心倾听：

倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听，去设身处地的感受。不但要听懂员工通过语言、行为表达出来的东西，还要听出员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。比如，有时员工说的和实际想法并不一致，当对领导或者同事有不满时，他会用“还好”“还行”等搪塞。另外，不要马上就问许多问题。不停提问往往给员工造成一定压力，感觉像是受“炙烤”。 适当反应：

反应可以是言语性的，也可以是非言语性的。反应的目的既是为了向员工传达管理者的倾听态度，鼓励员工叙述，促进双方关系，也是为了澄清问题，深入了解，促进管理者对员工的理解。对员工的任何内容不能表现出惊讶、厌恶、奇怪或非常激动、气愤等神态，而是予以无条件的尊重和接纳，但是可以适当的呼应，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。 【例如】：

员工说到自己被扣年终奖金时，可能有以下几种不同的表达方法：1、年终奖金被扣了；2、我的年终奖金被扣了；3、公司扣了我的年终奖金；4、真倒霉，年终奖金扣了。从这些不同的表述中，管理者可以洞悉员工不同的心理波动。第一句是对事件的客观描述；第二句员工把奖金被扣的事情归因于自己，可能是好自省、易自卑的个性；第三句员工潜意识地认为是公司不对，故意扣他奖金，这种人可能推诿，容易有攻击性；第四种则有宿命论色彩，凡是认命。 二、现场控制技术

年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的；过短时，员工刚刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场，流于形式。 年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的工作总结，未来一年的工作规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工工作的积极性。所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。也就是说，谈话的方向，所涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的的。控制会谈内容不但对管理者节省时间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效的解决员工的问题，会提高员工对管理者的信任和对企业管理层的信心。 释义：

管理者可以在征得员工同意后，把员工的话重复一下并做解释，解释完以后，立即顺便提出另一个问题。这样做，可以使员工感觉问题的提出自然，非常合理。比如，员工说：“公司的考核不公平，我很气愤。”这时，管理者很想了解员工不公平感的原因是什么，便可以接着说：“是的，不公平令人很生气，看得出来，你觉得我们公司考核上存在不公平现象，能告诉我是什么环节令你如此气愤吗？” 中断法：

在年终绩效面谈中，员工经常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休时，不便进行硬行迫使他停止谈话，这时可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过来，或者建议换个地方再谈等等。

引导：

这是有经验而且非常机敏的管理者最常使用的方法。即由目前话题引向另一话题。比如，当管理者想了解公司一般的人际关系状况如何时，一位员工喋喋不休的抱怨财务经理的不良习惯。管理者就可以把上下级关系引申为人际关系的一种，然后对社会上人际关系的冷漠发一下感叹，一方面表示对他的同情，另一方面把他的思想引向更远的地方，随后提出同事关系和朋友关系的问题，这样引导比直接提问要自然。 三、心理投射技术

年终绩效面谈的过程中，双方谈话经常会陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或者过于概括化。遇到这种情况，如果管理者不能深入追问，准确了解员工的真实想法，很可能就挖掘不到事情的本质，造成理解的偏差。进而影响面谈的效果。

此时最适合运用心理投射技术了解员工的真实想法。在心理咨询中，心理投射技术是咨询师通过来访者对别人的看法来推测这个人的真正意图或心理特征，从而准确了解他们的观点，所用的概念，所体验到的情感以及所经历的事件。人们在推测别人的动机和意图的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。这一技术在人力资源管理中也可以借鉴：通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。 第三人称法：

管理者想要了解员工对公司文化氛围的看法，可以问员工两个问题： 1、你觉得公司文化氛围怎么样？

2、你认为其他同事对文化氛围持何种看法？

其实第一个问题没有多大意义，大多数员工会回答“还可以”“还好”，第二个题目才是重点考察员工的真实看法。员工一般会根据自己的内心真实想法来推测别人。第二个题目的答案才是求职者的内心真实想法，因为别人想什么，自己是不知道的，只能通过自己的想法去推测。所以，管理者可以适当引导员工通过第三方的立场说出自己的真实想法。 设定情景法：

管理者可以为员工设定一定的情境，假定员工是处于情境中的特定人物，询问员工遇到类似问题的做法。比如，可以询问员工：“假如你是xxx，遇到这种情况你会xxx”。通过询问这种问题，一方面了解员工对此类问题的真实看法，另一方面还可以考核员工处理问题的能力。 四、移情技术

绩效面谈的过程，是双方的交流过程。但是许多管理者却站错了位置，仍然拿一种居高临下的态度借着面谈的机会对员工言传身教、批评教育，员工难免会存着抵触心理参加面谈。如果管理者在面谈的过程中能够适当运用移情技术，可以有效改善面谈效果。

在心理咨询中，传统的移情技术是指咨询师在一种超然尘世（有些是在催眠状态下的，至少是在放松状态）的气氛下，将自己“变成”是一块“白屏”，让来访者把感情、欲望等投射到自己身上；另一方面咨询师又是分析者，借此机会对这些感情、欲望等加以分析，帮助其克服障碍。在年终绩效面谈中，管理者也应该尝试运用移情技术。对于管理者来说，使用移情技术可以：深入员工内心去体验他的情绪和想法；将员工体验与公司管理因素、员工个人因素、社会因素紧密联系，更好地理解员工反应的问题实质。对于员工来说，移情使得员工感受到被接纳，从而心情愉快，同时还促进了员工自我表达和自我探索，有利于更多的自我了解。移情对于那些迫切需要获得理解和关怀的员工有非常明显的效果。 同情：

管理者设身处地，进入员工的内心世界，了解员工真实的想法。 达理：

用理性去思考和回答员工的问题，是什么，怎么样，怎么办。

从心理学角度提升沟通效率的方式还有很多，不仅限于年终绩效面谈，还可以应用于企业管理沟通的各个环节。管理者通过有效地心理沟通，能够妥善了解员工的内心想法，积极有效的纠正员工的错误认知，消除员工的不公平感，积极引导员工的独立思考，从而提高员工的工作效率和工作积极性。沟通也是要讲究技巧和效率的，管理者早日提高沟通的效率，便能够早日提升公司的核心竞争力。

如何改善绩效面谈尴尬处境？

只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 绩效面谈为何难谈？

但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面：

一、面谈容易起争执，双方都想回避

绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲

许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要麽员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，难以吐真言，主管说什麽就是什麽。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意

面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会、批斗会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间

许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 如何让绩效面谈好谈？

我们认为，绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面：

成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对

面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善：

科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。

有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确

由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知

作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。

同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的绝佳机会。

二、技术层面：

有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主要面谈技巧有： 1、 面谈准备要充分

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员

绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程

考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。 （转载：作者-郭汉尧）

绩效考核：别忘了绩效面谈？

年终绩效考核，不少企业是一奖了之和一罚了之。传统企业管理是，年初布置工作任务把计划指标分下去，年底考核算总账奖惩兑现，完成了任务是领导有方，没有完成任务是员工执行不力，以奖惩代替管理成为个别管理者逃避责任的护身符。 年终考核，几人欢乐几人愁。

绩效考核如何让员工从恨它变为爱它，从被动接受变为主动参与，从冲突变为和谐，就要把绩效考核从绩效管理中挽救出来，还绩效管理一个真面目，让绩效考核在公司治理中焕发新的青春。 考考考管理者的法宝

俗话说“有数据的东西才能进行考核，能够考核衡量的东西才能进行管理”。绩效考核遵循的就是将工作“量化—考核—奖惩”的经营管理模式。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的认识和定位是：“企业管理=人力资源管理”，“人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。

考、考、考，老师的法宝，也是管理者的法宝。难怪人们说，利润目标是“考”出来的，员工积极性是“考”出来的，企业发展是“考”出来的。没有考核就没有管理，严格的管理来源于严格

的考核。学生怕考试这是普遍的规律，尽管企业员工对绩效考核有恐惧、有抵触、有不满，但管理者不会因为这些而放弃绩效考核，绩效考核不是企业的罪。

绩效考核，实际上是一种数字化管理，它把传统的定性管理和模糊管理变成了定量管理和精确管理。特别是到了IT时代，一切都信息化、网络化和数字化，考核就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容，分产品核算、分客户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。 种瓜得瓜，种豆得豆，管理者考核什么就收获什么，考核目标对员工行为起着引导和导向作用、规范和约束作用，决定了企业走什么“路”，举什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一个企业的文化、战略和追求，可以说，考核是管理者调节和管理企业的“一只看不见的手”。 “一股就灵”，银行股改上市后，企业的股东、客户、员工和投资者，都希望看到一个崭新银行的诞生，因此，银行股改上市仅仅做一些“美容”是不够的，还得进行“DNA改造”。从微观来说，改变应从绩效考核开始。

—由行政性考核转变到市场性考核上来； —由对人的考核转变到对岗位的考核上来； —由惩罚性的考核转变到激励性考核上来。 做得好不一定考得好

岁末年初时，许多企业都要进行绩效考核，对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意。

做得好不一定考得好。绩效考核就成为管理者惩罚人、控制人的手段。

许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分；员工之间打分不是考业绩，而是考关系。许多主管习惯于传统的报表和冰冷的“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，绩效考核缺乏沟通。

在绩效面谈时，一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考核，缺乏人文关怀；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰的考核疏远了人际关系。绩效考核成为了员工一年一度的鬼门关，员工慑于主管的权威，敢怒不敢言，口服心不服。

由于绩效考核主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而绩效面谈结果又与随后的等级评定、奖金、晋升有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，有些主管为了避免冲突，回避矛盾，不谈问题，沟通达不到效果，有的甚至给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 久而久之，绩效考核流于形式，员工变得麻木不仁了，不关心、不过问、不害怕，绩效考核到了非改不可的境地。

概括起来，企业年终考核存在十多十少的问题：

1、定性的多定量的少； 2、纸上的多沟通的少； 3、对人的多对岗的少； 4、报喜的多报忧的少； 5、责备的多鼓励的少；

6、命令的多帮助的少； 7、考关系的多考做事的少； 8、考结果的多考过程的少； 9、考分工的多考协作的少； 10、考现在的多考未来的少。

科学的业绩管理体系主要包括几个方面：一是要有明确的职位说明书，每个人岗位职责清晰；二是针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；三是目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；四是针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；五是考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。

其实，绩效考核只是绩效管理中的一部分。绩效管理作为一种有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段，通过绩效管理，员工知道上级希望他做什么，自己可以做什么，工作应干到什么地步，何时向上级汇报，干好了会怎么样，干不好又会怎么样，今后怎么办。绩效考核的过程是管理者帮助和促进员工改进绩效过程，从开始到结束，整个绩效管理过程都是一个沟通过程。

根据WastonWyatt2006年对美国和加拿大的调查研究表明，有效的员工沟通可获得更多的财务绩效，他发现具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只是成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义最能体现沟通的价值。 沟通让考核焕发生机

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。 1、绩效目标的沟通

行政方式的绩效管理，绩效目标的制定是采取行政命令，通过行政手段，按人头平均分下去的，它是单向的、命令式的、从上至下的。市场方式的绩效管理，绩效目标制定、计划、分配是上级与下级双向沟通中形成的。

目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚：企业发展的蓝图是什么？要实现这个蓝图企业发展的目标是什么；为了完成企业发展整体目标，各个部门的发展目标是什么；为了完成部门的发

展目标，企业对员工的期望是什么；为了实现企业对员工的期望，岗位要完成多少目标任务、工作要达到什么标准；完成了工作目标会怎样，没有完成工作目标又会怎样？千斤重担众人挑，人人头上有指标，让员工知道，我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。

目标实施的沟通。管理者在分配绩效指标任务时，还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如，实现目标过程中，哪些是关键环节，工作重点是什么，会遇到什么矛盾和问题，应对的办法是什么等等，要和员工进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么资源，需要企业提供什么帮助，这也需要在目标沟通中确定，以便管理者提早做好相应准备。 2、绩效辅导的沟通

管理者布置完任务后，并不是撒手不管，当甩手掌柜去了，还要向部属的绩效完成情况负责。以往绩效管理，年终考核时才发现问题，事后“诸葛亮”，打“马后炮”。

而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后，而是解决在执行过程中。因此，管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应及时跟进，帮助部属分析原因，找出解决问题的办法，提供支援帮助。

绩效辅导沟通，要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程，对员工实施目标的手段进行监督，防止员工以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求局部利益，避免员工为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对员工实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督，发现问题及时纠正。 3、绩效反馈沟通

搞完奖罚后，不是绩效考核就结束了，而是要把绩效考核的结果反馈给员工。让员工知道自己做了什么？做得怎样？为什么？后面怎么办？和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。 对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化、天灾人祸造成的，还是企业内部制度、流程、机制不合理造成的。如果是内因，是员工的知识能力不足、经验不够造成的，还是员工思想、态度欠缺造成的，要分清责任，找准病根，考核结果要让员工心服口服。

对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部环境有利。如果是个人努力的结果，要找到自己的优势和劣势，不能满足现状，还要再接再厉，树立更加宏伟的目

标。如果是外部环境有利，如市场、政策、区域优势，就要分析这种优势是暂时的还是长久的，我们是否需要修改应对措施。

绩效考核，既不能员工得病领导吃药，也不能领导得病员工吃药。 4、绩效改进沟通

绩效考核，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，绩效面谈不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。

提出绩效改进目标。学习要有榜样，追赶要有目标。一年一小步，三年一大步，不让每一个员工掉队。

制定绩效改进方案。完不成目标计划，如果是员工知识能力不足的，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不足的，就需要安排锻炼机会；如果是员工自身态度问题，就需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退；如果是外部的问题，就需要完善制度、流程和机制。

检查绩效改进效果。检查员工绩效改进目标是否明确、绩效改进措施面谈应用心来沟通 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 绩效面谈应用心来沟通。

1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。

3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，

尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。

5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面

等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。

在绩效考核中锻炼成长

员工较好完成绩效目标任务，不仅是员工个人的事，也是管理者分内的工作。

帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，更是一种责任。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 ——绩效考核也是考管理者。管理者通过绩效考核来了解员工的工作状态以及企业内外部管理上存在的问题，为后期绩效的改善提供方法性策略，考核的目的是为了及时发现问题解决问题。主管应从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。

——绩效考核也是考企业。企业通过绩效考核来了解企业的制度、流程和机制；了解企业的战略、文化和核心价值观；了解企业的产品、市场和客户，考核能够帮助企业反省不足，认识自己，因势而变。

有文凭没能力等于没文凭，有能力不干事等于没能力，干了事没干好等于没干，干好了不总结经验业绩就不能变成能力，有经验不大家分享个人成功不等于组织成功。因此，绩效考核的过程，是将员工工作业绩转变为工作能力的过程，是将员工个人成功转变为组织成功的过程。 管理者应对员工的成长负责，尽量不让每一个员工掉队。

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