东南大学944管理学笔记

框架图

管理者与管理工作 ? 组织：定义、特征、活动

? 管理：重要性、定义、目标（产出、绩效、终极） ? 管理者：定义、分类（横切面、纵切面、其他、技 能要求） ? 管理工作：职能（创新、协调）、对象、应用范围、

权变管理、环境（外部、内部）

管理决策 ? 决策：定义、重要性、步骤

? 决策要素：

决策者：个体决策、群体决策

决策目标：理性/非理性；单目标/多目标 决策准则：最佳/满意；保守/风险 计划 ? 计划：定义、意义、误解、程序、与决策的关系

? 计划的类型：

表现形式：正式/非正式 内容差异：指向性/具体性 时间长短：长期/短期 作用性质： 战略（三层次）

战术（单一用途/常用）

? 目标：定义、MBO ?

计划方案制定：组织计划间关系、方法 组织 ? 组织：定义、组织结构、步骤

? 组织设计 组织运作 组织变革 ?

组织设计：①确定活动：（职务设计、职务说明、 管理幅度、部门化、整合协调）

②活动分组（组织职权关系） ③划分职责、权限

④设置联系手段、制度规范

（常见组织结构）

? 组织运作：授权、正式/非正式组织

?

组织变革：定义、必要性、影响因素、动力/阻力、过程

领导 ? 领导：定义、构成、与管理的关系、权力（定义、 分类）

?

领导效能决定因素：

①领导者：领导者特质理论

②领导风格：领导行为理论：权力理论

态度行为

③领导工作的情境：

领导权变理论：被领导者素质

环境条件

? 激励：定义、人性假设（激励理论）

? 沟通：定义、形式、要素、过程、类型 ?

组织文化：组织气氛与组织文化 控制 ? 控制：定义、重要性、与计划的关系、PDCA

? 管理控制：定义、目标、功能、特点、过程、构成 要素、基本原则、类型（五种分类标准）

管理思想的演变 ? 古典管理思想： 科学管理理论→一般管理理论→行政组织理论

? 行为管理思想：人际关系学说 ?

管理理论丛林：系统和权变管理思想 事务型管理与变革型管理 ? 管理万能论/象征论/折中论 ? 管理者： 组织文化 外部环境→适应/控制 两类使命→事务型/变革型

第一章 管理者与管理工作

1、组织：所谓组织，是指两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而组成的有机整体。组织的特征包括了明确的目标和精细的结构和人员。 ．．．．．．．．．．．．．

系统：指的是由若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的一个整体。每一个系统包括四个基

本方面：即投入、转换、产出和反馈，组织就是一个系统。系统分为封闭性系统和开放性系统。（10、11年）

2、管理的重要性

①组织需要合作、协作与协调，这样管理就应运而生了，管理是协作劳动的必然产物； ②人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益凸显的。

3、组织的活动

组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。组织是直接通过作业活动来实现组织目标的，而组织为了确保这一基本过程（对企业来说，这一基本过程表现为生产过程）的顺利而有效地进行，须开展另一项活动——管理。管理是促使作业活动打成组织目标的手段和保证。

4、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。 这一定义包括以下四层含义：

（目标）①管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的进行的过程。管理是任何组织都

不可获缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为了管理而管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。 （资源）②管理工作要综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。

（职能）③管理工作的过程是由一系列相互联系、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导和控制，它们成为管理的基本职能。

（环境）④管理工作是在一定环境条件下进行的，因此，有效地管理必须充分考虑组织内外的特定

环境。

5、管理的目标

（1）组织的产出目标

其总的要求是确保组织按质按量低成本地提供适销对路的产品和服务。所谓产出，是指组织活动过程的最终成果，可以从以下几个方面加以考量：

①产量与期限：产量是从生产多少产品或者提供多少服务的角度来反映产出水平的。任何产出

都必须在规定的时间内完成才有意义。

②品种与质量：质量和品种是对产出的更内在、更本质的规定。

③成本花费：企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质量控制在既定的成

本花费之内。

（2）组织的绩效目标 组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效目标表现在效率和效果两大方面。（11年） ①效率：是指投入与产出的比值（只有高低之分） *由于组织所拥有的资源通常是有价的、稀缺的、因此管理者必须关心这些资源的有效利用。

②效果：管理的完整任务是必须使组织在高效率的基础上完成正确的活动目标，即达到组织活动的效果（只有好坏之分）

*效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率和资金利润率等。其中，利润是经市场检验的、衡量效果的一项客观指标。 如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果就是确保“做正确的事”。 （3）组织的终极目标 根据组织性质的不同，组织的终极目标可以有多种不同的表现形式。其中营利性组织主要以资本保值、增值和追求利润为终极目标；而非营利组织则以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标。（03年） 6、管理工作的使命任务：使组织以尽量少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，．．．．才能称得上是有效的管理。

7、管理者的分类与职责

（1）从组织横切面上的组织层次划分来看： ①作业人员：（不是管理者！）指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。这些位于组织的最底层

（作业层），不具有监督他人工作的职责。（厨师、推销员、医生…）

②基层管理人员：亦称“第一线管理者”，他们位于作业人员之上的组织层次，负责管理作业人员及

其工作。（工头、领班、教练、教研室主任…）

③中层管理人员：直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。这些人主要负责日常管理工作，

在组织中起承上启下的作用。（科室主管、项目经理，事业部经理…）

④高层管理人员：他们位于组织的最高层，主要负责组织的战略管理工作，并在对外交往中以组织

的官方身份出现。（董事会主席、首席执行官、总裁、校长…）

（2）从组织的纵切面划分： ①战略管理者：制定大政方针。（“帅”，“能将将者”）——管理职能分工深化的结果 ②日常管理者：负责具体事务。（“将”，“能领兵者”）

评述：“将才”可以过问十分具体、详细的事情，“帅才”则不可以这样做，他必须把精力放在与全局密切相关的总体决策上。*例外管理原则

①综合管理人员：指负责管理整个组织或组织中某个分部全部活动的管理者。

（如小型组织的公司总经理或大型组织地区分布的总经理，他需要统管组织中包括生产、营销、财务、人事在内的全部活动。）

②专业管理人员：指仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。

（如生产部门管理者、营销部门管理者、财务部门管理者、人事部门管理者、研发部门管理者等。）

评述：对于现代企业来说，随着组织规模的不断扩大和经营环境的日益复杂多遍，管理工作的专业

分工也变得日益重要。

8、管理者：指通过协调他人的活动，以与他人一道或通过他人实现组织目标的人。其任务是协调组织内部各部分以及组织与外部环境之间的关系，以便更好地实现组织目标。

*在鼓励民主式管理或参与式管理的组织中，作业人员也可能成为自己工作甚至他人工作的管理者。 *正是在促使他人努力工作并对他人工作结果负责这一意义上，作业人员与管理者间有着天壤之别。

9、例外管理原则：由“科学管理”运动的发起者泰罗提出，提倡高层管理者将一般的日常性事务授权给下级去处理，自己只保留对里外事项的决定权和监督权。（06、09、10年）

10、管理者的技能要求

①技术技能：即从事自己所管理范围内的工作所必须的技术和方法。要求管理人员熟悉并精通某一特定领域的专业知识。

*技术技能对基层管理人员来说尤其重要

②人际技能：即与组织中上下左右的人打交道的能力。包括：联络、处理和协调组织内外人际关系的能力、激励和诱导组织馁工作人员积极性和创造性的能力、正确地引导和智慧组织

成员开展工作的能力。（05、07年）

*人际技能对各层次的管理者都具有同等重要的意义。

③概念技能：即对事物洞察、分析、判断、抽象、概括的能力。主要表现为分析和概括问题的能力；形势判定的能力。（02、04、08年）

*分析和概括问题的能力是概念技能的重要表现之一；形势判定能力是概念技能的又一表现。

*概念技能对高层管理者来说尤其重要；出色的概念技能可使管理者做出更佳的决策。

评述：上述三种管理技能是各层次管理者都必须

掌握的，区别仅在于各层次管理者所需掌握的三种职能的比例有所不同。（除了上述三种技能以外，还有诊断、沟通、决策、时间管理等技能。）

11、职业管理者的形成 ①“硬专家”：在所有权和经营权刚开始分离的年代，管理工作仍然主要有懂业务技术的“硬专家”来承担。（通常由组织内部培养起来） ↓

②“软专家”：（职业经理人）随着社会的发展，仅有精通一门技术的“硬专家”来承担管理工作已经不适应新形势的要求，因此逐渐演化为由工商管理学院培养出来的管理人员进行管理。 ↓

③经理市场：成熟的经理市场将优秀管理者的技能看做一种稀缺商品，从而雇佣这些管理人员的组织须为这种稀缺商品付出相当高的价格（年薪工资、红利、股票期权等）

12、管理的职能

（1）四个基本管理职能：①计划、②组织、③领导、④控制

评述：对管理人员来说，合乎常理的第一步是制定计划，然后是建立组织机构、配备人员，接着是领导和智慧组织成员付诸实践，最后是控制整个局面，使之朝着既定的目标前进。

（2）其他管理职能：

①决策：（详见第二章）德鲁克：“管理就是决策”。

②创新：通俗地将，就是使组织的管理活动和作业活动都有所革新、有所变化。（创新是组织

活力的源泉；创新关系到组织的兴衰成败；现代管理面临的是动荡的环境和崭新的问

题，创新是企业立于不败之地的法宝。）

③协调：指组织的各项要素、工作都要和谐地配合，以确保组织整体目标得以顺利实现。包括：组织内部各方面的协调、组织与外部环境的协调、现实需要与未来需要之间的协调等。（协调是管理活动所力图实现的根本要旨）

13、管理的对象

①工人和作业工作：主要由基层管理者完成；高层管理者则主要按里外原则介入；

②管理人员及其工作：主要由中、高层管理者完成；

*在任何组织中，管理既是对人的管理，也是通过人的管理。那些负责管理他人的管理者本身也应

当受到某种程度、某种方式的管理，即管理者同时也是被管理者。

*无论是基层、中层还是高层管理者，都应当被臵于某种力量的管理之下，否则他们的行为就会出现偏差。目前许多企业出现的经理人员行为不受约束的现象就是由于管理机制不健全。 ③整个企业/组织：即对整个企业/组织的所有活动进行全面的管理。

14、管理的适用范围

①广泛性：从管理的智能机器开阵过程、管理原理和方法来看，各种不同类型组织的管理具有相似性、共通性。

②差异性：现实中的管理并不存在某种普遍适用的固定模式，不能将某一场合下成功使用的管理模

式简单地照搬到另一场合下。→“权变管理”

15、权变管理原则★

该原则要求管理者能够识别管理工作所面临的特定情境并开发或选取合适的管理模式和方法。该原则高洁管理者，要想有效地解决管理问题，仅掌握多种管理模式是不够的，还必须清楚各种模式在什么情况下使用才能取得最好的效果。任何管理模式都不可能是普遍最佳的，只可能是最合适、最适用的，适合的才会是有效的。（权变管理：世上没有一成不变的管理方法，也没有任何条件任何情况下都适用的管理方法，只有根据环境和条件进行权变，适合的管理方法才是最好的管理方法。（09年））

权变变量：①组织规模、②任务技术的运行情况、③环境、④个体差异

16、管理工作的科学性和艺术性

①科学性：经过一个多世纪的探索、研究和总结，逐渐形成了一套完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系——管理学，为指导管理工作实践提供了根本的原理、原则和方法。 ②艺术性：管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。与其他各种技艺一样，管理需要利用经过整理的基本知识，并创造性的灵活运用，才能取得预期的效果。 评述：管理是科学性与艺术性的有机统一。

17、管理工作所面对的环境 （一）外部环境 （1）构成

①一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定环境中所由企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括技术和经济的、政治和法律的，社会和文化的、自然环境等各方面因素。一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此适应和利用是更常用的策略。

②具体环境：亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境因素，包括竞争对

手、顾客、供应商、政府部门、公会、新闻媒介、其他利益代表团体（消协、妇联）等。易被管理者识别、影响和控制。（02、03、04年））

*具体环境对特定组织的影响更加明显，也更容易被组织管理者所识别、影响和控制。 *不同组织面临的具体环境有所不同，而且会随着组织提供的产品或服务的范围及所选择的细分市场面的变化而变化。

（2）特征：外部环境的特征可以通过不确定性来衡量。依据外部环境的复杂性（指环境构成要素的

数量和种类）以及动态性（指环境变化的速度及这种变化可了解、可预见的程度）这两项标准，

可以将外部环境分为以下四类：

①低不确定性：即简单和稳定的环境。（如标准衣架、软饮料制造商） ②较低不确定性：即复杂和稳定的环境。（如医院、大学、保险公司） ③较高不确定性：即简单和动态的环境。（如唱片公司、玩具制造商） ④高不确定性：即复杂和动态的环境。（如电子行业、计算机软件公司）

评述：每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响，将环境的不确定性降至尽可能低的程度。 （二）内部环境

（1）构成

①资源：指企业生产经营过程的投入。企业中有些资源是显性的（如现金有价证券），有些资源

是隐形的、无形的（如员工的知识和智慧、相互间的信任和协同工作的方法）。企业所

拥有的资源是其独特能力的基本来源。

②能力：指一组资源的有机组合。企业通过各种有形资源和无形资源的融合使自身拥有与众不同

的能力。

*核心竞争力：能为企业带来相对竞争对手的持久优势的资源和能力。+判断标准（06年）

（2）特征

①优势：即对企业发展有利的方面。（形成企业的良性资产、或称“核心竞争力”） ②劣势：即对企业发展产生不利影响的方面。（形成企业的负担或债务，对应应称为“核心惰性”） （3）核心竞争力的来源与判别标准（顾客角度+竞争者角度）：

①价值型：即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的。

②稀缺性：即这种资源是买不到的，只为少数企业所拥有的。 ③不可替代性：即这种资源和能力是不能代替的。 ④难以模仿性：即这种资源和能力是模仿不了的。

评述：企业不能孤立的看待外部环境的影响，而必须结合自身内部条件来识别外部环境对于本企业的威胁和机会。只有与企业自身所拥有的或即将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配的情况下，外部环境中存在的机会才能称为企业的机会。

18、组织的内部条件、外部环境与管理工作的关系：

可以概括的说，企业的内部条件、外部环境和管理工作三者共同决定了一个企业的整体绩效水平和生存发展能力。管理工作必须针对企业所面临的特定内外部条件因地制宜地展开。

19、利益相关者：是指那些在企业发展过程中对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这些团体或个人可能是公司内部的，如员工；也可能是公司外部的，如顾客、供应商、政府部门、社会机构、股东、雇员、竞争对手等。（11年）

20、如何看待“管理者不仅具有科学性，也具有艺术性”？

关系：两者之间的关系并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科

学理论指导下的发挥。管理理论是对管理活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。在实践中，管理的艺术性由两个因素决定：①管理总是在的环境中的管理，管理的最终目的是使组织适应环境，环境在不断变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要试具体情况而定。②由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和情感所决定。

成功的管理者不仅能掌握管理的科学性，同时也能失败的管理者可能只知道管理的科学性而不会灵活地加以利用。管理的艺术与科学性的统一还表现在管理的科学与艺术的相互作用、相互影响。艺术是对科学的发挥与延续，而管理的艺术性、创造性的结果在被普遍使用之后就逐步成为了科学的理论了。

第二章 管理决策

1、决策 ①狭义：人们对行动目标和手段的一种选择和抉择。

②广义：不仅包括在某一瞬间做出的明确、果断的决定，还应包括在做决定之前进行的一系列准备活动，以及在决策之后为落实决策方案而采取的一系列具体措施。

评述：决策是指这样一个全过程，而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤。

2、决策的重要性

*1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙提出“管理就是决策”。

①决策是管理工作的核心内容，贯穿管理工作的始终。无论是计划、组织、领导还是控制，各项管理职能的开展都离不开决策。管理工作实际上是由一系列的决策构成的。

②决策的质量的好坏对于管理各项职能工作开展的效率和效果都有着不容忽视的影响。

3、决策的基本步骤（六点）

（1）发现并界定问题：所谓问题，就是理想或应有状况与实际状况之间的差距。决策制定者要在全

面调查研究、系统手机信息的基础上发现差距、确认问题，并抓住问题的要害。

*可以说，发现并分析问题是解决问题的前奏，而问题可以是消极的，也可

以是积极的。

（2）确定目标：发现了麻烦或察觉了机会后，是否要采取行动以及采取何种行动，就取决于决策目

标的确定。所谓决策目标，是指决策行动所期望达到的结果；是决策方案评价和选择的依据和衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

*决策目标不正确或不明确，往往会导致决策失误或决策时犹豫不决。

（3）拟定备选方案：所谓备选方案，是指为解决某一问题而设计出的可供决策者选择的多个方案。

包括两大方面的内容：

①落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径。（表现为“目标——手段链”关系） ②目标实现过程中的各项约束条件及其可控和不可控的程度。（即方案的“可行性”） （4）选择方案：即从各种可供选择的方案中，权衡利弊然后选取其一，或综合成一。选择的标准有： ①合理性：一项决策行动的结果越接近预定的决策目标，就表明该决策的合理性越高。

②经济性：即考虑决策实施所需付出的代价与可能取得的收益的比值，表现为“费用效果比”

或“成本收益比”。

*原则：力图以尽可能小的代价换取尽可能大的效果

③正面效果与负面效果：任何决策方案在带来实现预期目标所希望的正面效果的同时，也可

能引起所不希望的负面效果。对于一项决策是否合理，需要从正反两方面作全面的衡量与评价。

（5）执行方案：决策的成功还取决于有效地执行决策；任何不生效的决策都是没有实际意义的。 （6）检查评价和反馈处理：通过追踪、检查和评价，及时发现决策执行过程中出现的偏差，以便采

取措施进行决策控制。具体的追踪处理措施有：

①保持现状、

②纠正偏差、

③修正原决策、修正的缘由：

i 原先客观条件估计有误 ii客观条件发生了巨大的变化 iii实施决策的组织工作很差

4、决策的要素

①决策者→区分个体/群体决策

②决策目标→区分理性/非理性、单目标/多目标决策

③决策准则→区分满意/最优化决策

④备选方案、自然状态及结果→确定/不确定（风险/非确定）决策

5、决策的原则：①合理性标准

②经济性标准

③妥善处理好正面与负面效果 ④效果与风险的关系

6、决策的分类（了解）

（一）按决策主体分：

a.个体决策：组织中的决策制定者是单独的个人。

b.群体决策：组织中的决策者是组成群体的机构（如委员会）。 群体决策的优缺点为： （1）优点：

①有利于提供更完整的信息、产生更多的备选方案；

②有利于从更广泛的角度对备选方案进行评价和论证，增强决策的合理性与创造性； ③有利于提高有关人员对决策的接受程度。 （2）缺点

①效率低；时效性差

②责任不清（尤其是决策执行效果不好时） ③遵从压力（少数服从多数）

④少数人控制局面

（3）适用范围：适用于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题。在决定某一问题是否采用群

体决策的方式解决时，应充分权衡决策质量和接受程度的提高，是否足以弥补效率方面的损失。

（二）按决策目标分类

a.理性决策：即完全着眼于组织目标的实现而进行的决策。

b.非理性决策：即随意的、无目的的决策。

包括：①有限理性*

②承诺升级（为防止成为沉没成本而不断追加投资）

③直觉决策

评述：须强化组织目标对其行为的约束.

现实中企业决策问题一般都包含有价值判断和事实判断这两种因素。

a.单目标决策：即决策行动只力图实现一个目标，因而是相对比较简单的决策。

b.多目标决策：即决策行动力图实现多个目标。常用的处理方法是：为每个目标规定相对重要的程

度，即“权重”，然后加权平均。

（权重的确定也体现了决策者的价值判断成分。）

（三）按决策准则分类

所谓决策准则，是指决策者选择方案所依据的原则和方针。可根据收益性目标分为最优化决策准则和满意化决策准则，或者按风险性因素分为冒险决策和保守决策。（07年） a.最优化决策：即要求决策者在给定的条件下选定一个能产生最优后果（如利润最大化、成本最小化等）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。

b.满意化决策：现实中能使用以上最优化决策准则的情况很少，大多数情况下使用的是满意化决策

准则，即只要求将目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。（西蒙） 评述：决策准则的确定也是决策工作中极为重要的先期性工作，与决策目标的选择一样，这也是一

个有赖于价值判断的问题。

（四）按照问题的重复程度和有无先例可循分类：

a.程序化决策：在那些例行的、按照某一频率重复出现的决策。决策者可以通过认真细致地分析和深

思熟虑的思考，开发出结构化、体系化的程序，以解决今后重复出现的此类问题的决策。

b.非程序化决策：指那些非例行的、很少重复出现的决策。决策者需要开发理性过程以外的其他方

法来指导决策工作。（“三无”：无标准、无方案、无把握）

（五）按决策的备选方案、自然状态和后果分类：

备选方案：可供决策者选择的多个可行的方案 自然状态：指决策时面临的不以决策者主观意志为转移的客观情况和条件。 决策后果：执行决策所选定的方案所带来的后果。 a.确定型决策：具有确定性结果的决策，即无论是这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。 b.不确定型决策：与确定型决策相对，指没有确定型结果的决策。根据所要做的决策的不确定性表现及程度的不同。（06年）分为：①风险型决策、②非确定型决策

*有限理性：在西蒙提出“有限理性”决策模式之前，绝大多数管理者都秦翔宇认为自己是“完全理性”的管理者，即：

①对于所面对的问题掌握全部的信息；

②具有清晰明确的决策目标，即“价值判断”；

③对所选定的决策目标有能力找出全部的实现途径和行动方案； ④能对各决策方案进行正确的评价，即“事实判断”。

（西蒙提出“管理人”的主张，认为现实中的决策者不过是“意图上理性，但实际上是有限理性”。正是从有限理性的立场出发，西蒙提出了更具有现实指导意义的满意化决策准则。）

7、个体决策的具体方法（了解） （1）确定型决策的方法：

确定型决策是指每个备选方案都只有一个确定结果的决策。“盈亏平衡分析”或称“量本利分析”是营利性企业处理这种问题的常用方法。相关概念有：

①盈亏平衡点：亦称“保本点”，在该点出企业的生产经营活动处于不赢不亏的状态，即所取得的

收入恰等于所费的成本。 ②固定成本：指在一定期间和业务量范围内，不随企业产销量的变化而变化的成本费用，如折旧

费、租赁费、利息支出、一般管理费等。

③变动成本：指在一定期间和业务量范围内，随企业产销量的变化而变化的成本费用，如原材料消耗、直接人工等。

④公式：利润=产销量×单价—产销量×单位变动成本—固定成本

盈亏平衡点=固定成本/（单价—单位变动成本）

（2）风险型决策的方法

风险型决策，亦称“随机型决策”或“统计型决策”，是指决策方案的自然状态有若干种，但每种状态出现的概率可以做出客观估计的决策。（11年） 处理风险型决策的常用方法是计算：

①期望值：即各不可控自然状态出现的概率与该状况下损益值的乘积的和。

②标准差：即各状态下损益值与期望值的离散程度。 ③风险度：即标准差与期望值之比。

评述：风险型决策的目标（也是所有决策的目标），就是要使期望值最大（即预期的平均收益最大，或平均成本最小），而同时使立案的风险度保持尽可能低。 a.决策树法：一种以树形图来辅助进行各决策方案预期收益的计算和比较的决策方法。 b.决策表法：这种方法与决策树法原理相似，只是表现形式有所不同。

（3）非确定型决策：指方案实施可能出现的自然状态或者带来的后果不能做出预计的决策。（08年） 处理这类决策问题的方法有：

①通过科学的方法尽可能补充信息，将非确定型问题转变为风险型问题； ②依据经验进行模糊决策。

在进行决策之前，决策者须预先设定某种适用的决策准则，以此进行各备选方案的比较和选择。 a.乐观准则：（亦称“大中取大”或“好中取好”决策法）持这种准则的决策者是一个乐观主义者，

认为未来总会出现最好的自然状态，因而倾向于选择在最好自然状态下能带来最大效

果的方案。

b.悲观准则：（亦称“小中取大”或“坏中求好”决策法）悲观的决策者认为未来会出现最差的自然

状态，为避免风险起见，以各方案的最小收益值进行比较，从中选取收益最大（或损

失最小）的方案。

c.折中准则：持折中准则的决策者认为应当在乐观与悲观这两种极端情况中求得平衡，因而为最好

的自然状态设定一个“乐观系数α”，为最坏的自然状态设定一个“悲观系数β”，使两者之和为1（α+β）。通过最好自然状态下的收益值×α+最坏自然状态下的收益值×β。求得个方案的期望收益值，并从中选取期望收益值最大的方案。

d.最大后悔值最小化准则：这是考虑决策者在选取某一方案并付诸行动之后，如果出现的自然状态

与当初的判断不符，就意味着如果当初选取其他方案可能会为企业带来

更好的收益。故这次决策存在一种“机会损失”。

①后悔值：这里，“后悔”的意思是，当你选择了一种方案，就放弃了啊方案可能增

加的收益。

②处理方法：决策时应先计算各方案在各自然状态下的后悔值，即用某自然状态下各

方案的收益值，然后选择最大后悔值最小的方案。

评述：在不确定的情况下，决策实际很难达到最优化，理想的决策方案只是依据事先设定的某种适用的决策准则来选取的相对最满意的方案。因此，在实际中满意化决策要比最优化决策更具有代表性。

8、群体决策的基本方法（了解）

群体决策是在若干成员共同参与之下完成的。群体决策所面临的两大问题如何激发群体各成员对所要决策的问题和方案形成独到认识和创新性见解，同时又将可能存在分歧的意见综合成群体的决策和判断。

（1）数学集结法：a.累计票数法：即以成员投票的方式，将多数通过的方案确定为群体决策的方案。

（“少数服从多数”） b.两两对比法：亦称“成对表决法”，由法国数学家康道赛提出。即对所有备选方案进行成对表决，先表决两个，或群体通过的一个再与余下的一个比较，依次表决出最后选定的方案。 c.偏好次序表决法：由法国数学家博尔达提出的。即先由各成员对各备选方案标

明偏好，然后汇总排出各方案的优劣程度，依此做出决策。 ①基数效用（打分） ②序数效用（排序） ③优点：i相对简单易行

ii表面上比较客观（避免地位、个性、武断作风等因素的影响）

④缺点：i没有绝对公平

ii有时自相矛盾 ⑤适用范围：普遍适用

（2）行为集结法：将心理学和社会学研究成果应用于群体决策过程中，有效解决了群体决策所面临

的两个问题：激发群体成员参与决策的积极性和创造性；在成员意见存在分歧的情况下，通过沟通逐渐取得意见的一致。

适用范围：①一体性：决策人物不易分解为可由各成员独立完成的子任务；

②优化型：决策任务希望各成员在集思广益的基础上找到一个比较满意的方案；

③随意性：决策结果具有某种随意性，因为群体所遵循的决策程序和所采用的集结个人

意见的方法并不严格由人物本身决定，而可以能取决于群体的决策。

a.互动小组法：最常用的一种群体决策方法。其特点是，其成员就某一问题进行面对面的交谈、讨论

和争论，达成初步一致意见后进一步讨论，最后完成决策。 i优点：①成员间互相密切作用，有利于产生新点子、新创意；

②有利于促进成员间的相互沟通和理解

ii缺点：成员间直接接触，容易在决策方案讨论和表决中出现随大流的现象或逆反心理以及政治活动倾向。

b.德尔菲法：由美国兰德公司在1969年提出。其过程是：对某一决策或预测问题向一组相互独立的

专家征求意见，对他们的意见进行综合与平均后将结果反馈给专家们再进行第二轮征求

意见的过程，最后形成普遍意见便成为这些匿名专家的“群体决策”。

i优点：①着眼于克服人们互动中的心理和行为问题；

②保留了有组织的群体沟通过程的优点。

ii缺点：时间长、费用高

iii适用：重大复杂问题的预测或决策，一般不用于日常事务的决策

c.具名小组法：在群体成员聚在一起的情况下，通过书面表达与口头表述相结合的方式进行，要求成

员独立写下个人的意见，经组织者记录并公布后，再集体逐条地讨论，然后以投票的

方式尝试性地集结每个人的意见，再集体讨论出不投票的结果，以此形成群体的最终决策。

i适用范围：需提出新颖和富有创造性的方案和主意的场合。

9、为什么决策通常被描述为管理工作的实质？

（1）决策的含义

（2）决策时管理的核心，是管理工作的实质。管理的各项职能都离不开决策，决策贯穿于管理全过

程和各方面。

①计划工作的每个环节都涉及决策，比如目标的确立、预测方法和分析方法的选取，行动方案的选择等都离不开决策。

②组织、领导、控制等职能的发挥也离不开决策。如组织结构形式部门化方式的选择、权限的分配，以及各职位人员的选配。这些都是组织工作中的决策问题。 ③而人员配备以后，如何加以使用和激励，这属于领导职能，同样有一些列的决策工作要做。 ④控制职能中，绩效标准的确定，实际成绩与绩效标准之间容限范围的确定，以及纠正偏差、措施的选择都需要进行决策。

因此决策贯穿在管理过程的始终。

（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职权范围内作出决策、实施决策。 （4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向克服遇到的困难和解决遇到的问题。 所以说，决策是管理的中心，管理就是决策。

第三章 计划

1.计划：计划是管理的首要职能，是指在预见未来的基础上，对组织未来一段时间的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以确保组织活动有条不紊的进行，计划是关于组织未来的“蓝

图”。

2.计划的意义：（即计划工作在管理中的作用和重要性）

①明确了组织成员行动的方向与方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具；

②计划工作的开展应使各级管理人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考和预测行为；（从而提高组织的应变能力、降低风险）

③计划促使人们减少冗余和浪费，从而改善组织的运行效率。

④计划工作还为各级管理人员进行日常考核和控制提供了最基本的依据。

计划与控制的关系：计划是控制的基础。计划的编制为及时地进行对照标准考核实际工作情况提供了客观的依据，从而为及时发现和纠正偏差提供了可靠的保证。

3.关于计划的典型误读：（了解）

（1）计划关系到组织的发展大计，与中层、基层管理者无关。×

① 计划涉及目标的制定，这里的目标不仅包括组织的整体目标，还包括各部门、各岗位上的目

标。没有一个相互衔接、彼此协调的目标体系，组织是难以得到发展的。 ②既然目标的制定涉及组织各层管理人员，那么目标的实现也应当由各层管理人员乃至企业的全

体员工参与。

（2）计划是计划部门的事，与其他管理人员无关。×

①每一个部门都应该有自己合理的目标和实现目标的行动方案。通过计划工作明确这一目标及实

现目标的途径，是每一个管理人员的应尽职责。

② 计划部门通常只负责组织基本业务的安排，即企业计划的安排，如学校的教学计划、工厂的生

产计划、商场的销售计划等。

（3）当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大×

①计划的调整与计划的职能并不矛盾。改变是任何一个组织都不可能避免的，关键的不是改变了

什么，而是改变的内容、方向和途径，而这也正是计划工作所要解决的问题。

②计划工作本身就具有许多积极的意义。计划工作将促使人们沟通和思考，就所要达成的目的和实现目标的途径达成共识。

（4）计划是一种约束，会降低组织的灵活性。×

①没有人可以说，计划一经制定就不需要修改了。事实上，合理的计划应当是一个滚动的过程。 ②计划不是为了消除变化，而是基于对未来可能出现的变化的预见对组织活动作出安排。

4.计划工作的类型：

（一）按表现形式不同划分：

（1）非正式计划：根据表型形式不同进行计划分类的一种，与正式计划相对，没有被表述为书面文件的计划，仅限于决策阶段对组织目标及实现目标的途径作总括性的安排。+缺

点+适用（03年）

①缺点：确定过程往往欠周密，很不正规

不易于交流，扩散

②适用：中小型企业

（2）正式计划：其制定过程是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择和计划文件编制等一些列工作步骤的完整过程。该过程的结果往往是形成组织的一套计划书。（正式计划的编制也是以决策为核心内容的。） ①适用：规模较大、管理较规范的组织（稳定期）

②与决策的关系：i联系：决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。决策为计

划的任务安排提供依据，而计划为决策所选择的活动和活动方

案的落实提供保证。 两者相互渗透、紧密联系。

ii区别：正式计划的制定工作比决策更加广泛、深入且具体。组织通

过正式而精细地编制计划，可以使所形成的决策落到实处，使之既具体可操作，又相互支持、彼此协调。

（二）按内容的详细程度划分：

（1）具体性计划：计划按详尽程度分类的一种，与指向性计划相对，规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。

①优点：具有明确性和可预见性

②缺点：当组织所面临的环境不确定性很高时，其所要求的明确性和可预见性在现实中不

一定能够实现。

③适用：环境稳定、易把握时

（2）指向性计划：计划按详尽程度分类的一种，与具体性计划相对，只规定一般性的方向，指出行动的重点，但不限定在具体的目标和特定的行动方案上。（07年）

①优点：具有内在灵活性；

②缺点：丧失了具体性计划的明确性； ③适用：企业成熟期和衰退期。

*指向性计划最具有代表性的是对组织使命的阐述。

组织使命：组织使命包括了经营理念和组织宗旨或者经营范围。即规定了这家企业或组织究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围有多大。（09年） 注意：利润等不是管理学意义上的企业使命，而只是一种结果。

（三）按作用性质和影响程度划分：

（1）战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。企业层次的战略通常称为总战略或发

展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。

①包括：i企业整体层次的战略，即总战略或发展战略；

ii企业事业部层次的战略，即经营战略或竞争战略； iii企业职能层次上的战略。

②目标：确保企业“做正确的事”

③特点：i时间跨度长、包含范围广；

ii内容概括、抽象，不要求直接可操作性；

iii不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设定目标本身成为计划工作的一项重要工作；

iv计划方案往往是一次性的、单一用途的；

vi计划的前提不确定、执行结果耶往往具有较高不确定性。

评述：①经营环境是动态变化的，没有一成不变的战略，只有适应环境条件变化不断修正的战略；

②战略计划的制定者必须有较高的风险意识。

（2）战术计划：是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。

①包括：i单一用途计划

ii常用计划

②目的：追求使企业“正确地做事”

③特点：i时间跨度段、涉及范围窄；

ii内容明确、具体，通常要求具有直接可操作性；

iii其任务主要是规定如何实现根据企业整体目标分解而成的具体目标，因iv此计划制定的依据就比较明确；

vi战术计划的风险程度也远比战略计划低。

（四）按计划期间的长短分：（“远粗近细”的思维逻辑）（了解）

（1）短期计划：计划期间在一年以内，一般都规定了较明确、具体和量化的目标和实现目标的具体措施，通常要求具备可操作性。适用于企业形成和衰退期。

（2）长期计划：计划期间为五年以上，其制定是企业提高战略管理水平的一种手段。

①适用：企业成熟期

②作用：i有利于发现正确的战略问题，改善企业的战略决策，使其由直觉型变位分

析型；

ii有助于综合各项经营决策，使企业的资源配置更加合理。

评述：①随着企业经营环境的日益不确定，长期计划已经由强调量化指标转变为更加强调核心战略

问题；（质＞量；战略问题的提出＞预算的编制）

②企业应通过长短期计划的有机结合，由此形成既包括明确的战略指向，又包括若干数字化计划的比较合理的计划体系。

5、计划工作的程序：（五步）★ （一）收集资料、确定计划的基本前提

（1）外部和内部的前提 （2）定量和定性的前提

（3）可控和不可控的前提

注意：①如何有效确定计划的前提

②如何选择关键性前提→具有战略意义；

③提供多套备选的计划前提→以应对未来突发的偶然事件；

④保证计划前提的一致性→以确保全公司的计划都按同样基调。

（二）确定组织目标和实现目标的总体行动计划 这一阶段计划工作的实质就是决策。

（1）根据前述组织计划的基本前提，估计组织发展的机会，确定组织目标； （2）进一步调查研究，明确组织计划的具体前提；

（3）提供多套可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意的方案。 评述：最终选择的方案：①必须符合组织目标

②必须与设定的那一套具体前提相一致

（三）分解目标，形成合理的目标结构

组织目标的分解可以沿时间和空间两大方向进行。其作用为：

①促使组织通过目标的分解而将任务分配到各个责任点上，以确保组织各个部分行动和目标的

一致性；

②在组织中形成一套能对各方面成本、费用、效率加以控制的详细目标体系； ③为动员组织各种资源和资源分配提供依据；

④在组织中形成一种共同的思想状态和组织气氛，如促成一种有条不紊的工作秩序； ⑤为那些与组织目标一致或基本一致的人指明工作努力的方向；为那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识差距和调整个人目标的机会和动力。

（1）空间结构中：总体目标指导部门目标；部门目标保证总体目标。 （2）时间结构中：长期目标指导短期目标；短期目标保证长期目标。

评述：目标结构的合理性分析应着眼于较低层次和较短时期的目标对较高层次和较长时期的目标的

保证能否落实。只有上下左右、前后各期的目标相互衔接、彼此协调，才能形成一个合理的目标体系。

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