薪酬管理知识梳理(刘昕+人大第四版)

第一章：薪酬管理总论

一、报酬与薪酬的关系：

①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬 ②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起

③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系

二、总薪酬的构成（基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬或福利与服务） 1.基本薪酬：

①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据

②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化

③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式

2.可变薪酬：

①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金

②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系

③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标

3.间接薪酬或福利与服务：

①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等

②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C. 福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。

4.绩效加薪和可变薪酬的区别：

①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的

②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期

三、薪酬管理的主要内容

1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程

2.三大目标：

①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）

3.要求：

①薪酬的外部公平性或者外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或者内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性

四、薪酬管理的若干重要决策 1.薪酬体系决策：

①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么 ②三种通用薪酬体系：

A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价

值，运用最为广泛）

B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）

2.薪酬水平决策：

①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性

②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等

3.薪酬结构决策：

①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距

②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响

③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性

4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题

五、变革中的薪酬管理环境 1.社会经济背景的变化：

①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈 ②技术变革与服务经济势不可挡

③对个人以及组织整体能力的要求日益提高 ④客户的期望与预期不断提高

⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短 ⑥对员工的要求越来越高

2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变： ①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向） ②沟通方式（垂直沟通-横向沟通） ③职业保障

④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）

⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注） ⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）

⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务） ⑧对变革的反应（被动-主动）

⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）

③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 ④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成

2、技能薪酬体系的缺点：

①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 ②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润

③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构

3、技能薪酬体系的设计流程和步骤： ①成立技能薪酬计划设计小组 ②进行工作任务分析

③评价工作任务，创建新的工作任务清单

④技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力）；技能等级模块的界定；技能模块的定价

⑤技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证

4、与工作任务和技能相关的几个概念：

①工作任务：是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述

②知识：是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才能够产生业绩，仅仅是占有知识是不足以保证绩效达成的 ③能力：是指一位员工完成工作的实际能力

④技能：是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准 ⑤胜任能力：是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用

第五章 薪酬水平及其外部竞争性

一、薪酬水平及其外部竞争性

1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

2、外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小

3、重要性：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象

二、决策类型 1、薪酬领袖政策：

①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少

②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度

2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作

3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿 4、混合政策：灵活、针对性

三、薪酬调查

1、概念：是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程

2、作用：能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构 3、种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由

专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等） 4、目的：

①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等） ②调整薪酬结构

③估计竞争对手的劳动成本

④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 5、实施步骤： ①准备阶段：

Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式

Ｂ.选择准备调查的职位及其层次

Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息） ②实施阶段（调查问卷的设计） ③结果分析阶段： Ａ.核查数据

Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）

第六章 薪酬结构设计

一、设计步骤：

①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ②按照职位点数对职位进行初步分组

③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围 ④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 ⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 二、薪酬宽带：

1、概念：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围

2、特点及作用： ①支持扁平型组织结构

②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ③有利于职位的轮换

④能密切配合劳动力市场上的供求变化

⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换 ⑥有利于推动良好的工作绩效

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