第4章 - - 项目成本管理案例

第4章 项目成本管理案例

(一)成本管理案例

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

4.1 案例一：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

4.1.1 案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI 主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立 8 年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3 评估项目的公司。

张工是 CSAI 的项目经理，1 个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1 和表 4-2分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

【问题1】请用 200 字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】表4-1和表4-2分别采用了什么估算方法，表中估算成本 A, B 各为多少？ 【问题3】请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。

4.1.2 案例分析

【问题1】

信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。

(1)自顶向下估算方法

自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。

(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者 WBS 已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。

(3)参数估算方法

参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。

每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米(m2)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如xx 元/m2, xx元/m, xx元/台，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。

它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。

通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。

成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。

约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如，PRICE-S和Putman模型。

(4)专家估算法

专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本步骤如下：

①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。

②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。

? 最小值ai；

? 最可能值mi ? 最大值bi。

③对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6 然后计算出期望值：E=El+E2+?En/n 。

④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。

⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。

(5)猜测法

猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对于要求详细估算的项目是不适合的。

在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型：自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法。自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上法与参数法的估计精度相似。但是各种方法不是孤立的，应该注意相互结合使用。类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。

最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下。

(1)对任务进行分解。

(2)估算每个任务的最大值 max,最小值 min,平均值 avg。 (3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。 (4)计算直接成本=El+E2+?+Ei ? +En。 (5)计算估算成本=直接成本＋间接成本。 (6)计算总成本＝估算成本＋风险基金＋税。 其中

风险基金＝估算成本×a％(一般情况：a为 10-20 左右) 税=估算成本×b%(一般情况为5左右)

间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。

【问题2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。 项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2 个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是1000小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的20％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表 4-3.

对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。 采用自下而上的估算方法，用的模型是：估算总值＝估算值＋风险基金＋税 其中

估算值=直接估算值＋间接估算值

间接估算值=直接估算值×15% 风险基金=估算值×20%

税=估算值×5%

要求估算的误差应该保持在-5%～+5%

按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：

直接成本＝202000元

间接成本＝202000×0.15＝3030元

估算值＝202000+3030＝23230元

总成本＝23230+23230×20%+23230×5%＝29037.5元 经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。 【问题3】

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。 (2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。

(6)管理层的压力与误解。管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。

(1)草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出成本估算。如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。

(3)过于乐观或者保守的估算。过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于 Parkinson 定律(时间充裕时，工作随之膨胀，收入增加时，花销随之增长)也会对项目造成不利影响，甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。

4.1.3 参考答案

【问题1】

信息系统项目进行成木估算的基术方法包括： (1)自顶向下估算法或类比估算法。 (2)自下而上估算法。 (3)参数估算法。 (4)专家估算法。 (5)猜测估算法等。

【问题2】

表 4-1 采用了自下而上的成本估算方法，表 4-2 采用了参数法成本估算方法。经过计算，两表中估算值 A 为 202000 元，B 为 111820 元。

【问题3】

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面： (1)需求信息的复杂性。

(2)开发技术与工具的不断变化。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。 (4)缺乏专业和富有经验的人才。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。 (6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误： (1)草率的成本估算。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。 (3)过于乐观或者保守的估算。

(1)应完成多大工作量？

计划成本 PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。在图4-6 中，PV＝1000 元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？ 实际成本 AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。在图 4-6 中，AC＝1100 元。

(3)已完成多大工作量？

挣值 EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。对 EV 的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为 1000 元。但只完成这项任务的 95%0 这样，就完成了 950 元的工作量，这就是挣值(EV)。

(4)成本偏差 CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC

CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950 元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100 元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了 150 元(CV)。

(5)进度偏差 SV(Schedule Variance) SV＝EV-PV SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000 元的工作量(PV)。而实际上完成了950 元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50 元的工作量(SV)。

(6)成本绩效指数 CPI(Cost Performance Index)：CPI＝EV÷AC

CPI 是总挣值除以总成本。仍以图4-6 为例，已完成了 950 元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100 元(AC)。实际花一元完成了 0.864 元的工作量(成本与绩效之比)。

(7)进度绩效指数 SPI(Schedule Performance Index)：SPI＝EV÷PV SPI 是总挣值除以总预算成本。在图4-6中，已完成了950 元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了 0.95 元的工作量(进度绩效之比)。

(8)全部工作假定价值，即完工预算 BAC (Budget At Completion)或称“总预算”。BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线在图 4-6 中，BAC＝2000 元。

(9)尚未完工部分的估算 ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC在图 4 一 6 中，ETC 为：ETC＝2315-1100＝1215(元)

(l0)完工估算 EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6 所示。

最常用的两个公式是 EAC=BAC÷CPI 和 EAC=AC+ETC 。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图 4-6 中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

(11)完工偏差 VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。 VAC＝BAC-EAC

正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。在图 4-6 中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)

(12)绩效指数 TCPI(To Complete Performance Index)：TCPI＝(BAC-EV) ÷(BAC-AC)

在图 4-6 中，有：TCPI＝(2000-950) ÷(2000-1100)＝1.7

从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成 1.17 元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。

(13)任务完成百分比 PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。PC＝EV÷BAC在图 4-6 中，有：PC＝950÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比 PS (Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6 中，有：PS＝1100÷2000＝55％

所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。进度偏差和成本偏差对项目的影响如表 4-7 所示。

4.3.3 参考答案

【问题1】截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值 EV：EV=50×50%=25 万元。

【问题2】项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56 万元。

【问题3】由于 AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。

【问题4】重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4 万元。

4.4 案例四：成本控制

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1-问题3。

4.4.1 案例场景

某 A 单位的电力信息应用系统(简称 A 系统)，系统建设总投资是 1100 万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费 500 万元，应用软件开发 600 万元。2005 年 4 月工程双方签订项目开发合同，由 B 公司负责承建。项目总工期为 25 周，计划从 2005 年 5 月 1 甲启动至2005 年 10 月 22 日全部完工。

B 公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师 2 人，软件、硬件、网络工程师共36 人。B 公司安排高工李工负责 A 系统的建设工作。B 公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。

李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005 年 5 月 1 日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组为 12 人，包括软件设计、编码工程师 8 人，软件测试工程师 4 人。

由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12 人×25 周×平均人周成本(1500 元) =450 000 元。为了

将软件开发人力资源费用控制在 45 万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。 李工所进行的项目工作分解，得到共 24 个系统功能模块，分别编号为 M01、M02、??、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。如表 4-8 所示。

在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量 30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。如表 4-9 所示。李工根据表 4-9 的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为：

【问题1】请以 200 字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？

【问题2】请以 200 字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？

【问题3】请以 300 字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，请给出你的改进意见。

4.4.2 案例分析

【问题 1】

挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但是，IT 应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合 IT 工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将 IT 应用系统工程项目的成本预算做得准确。

在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。但随着 IT 项目管理水平的提高，随着我国 IT 工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。

软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作量的估算，如 M0l 模块需要 16“人周”，M02 模块需要 6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多 IT 公司均是靠经验来进行估算的。

【问题 2】

对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：

这种计算是在承建单位内部的成本控制。

本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理。要合理使用挣值管理方法，必须同时考虑到软件工程项目的特点。软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别。软件工程项目更加类似于科研项目。如表 4-10 所示。

在建筑工程项目中，工程进度与成本之间的线性比例关系较好，而且进度容易测量。因此，挣值管理方法也使用得比较好。但在软件工程项目中，要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的。软件工程项目的成本控制的困难有以下原因。

(1)需求的不确定性：软件项目的范围、需求难以准确地定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。

(2)规模和工作量的不确定性：软件项目的工作量预算难以估计准确。

(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了 30％或 80％的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。

(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。

(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。

(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定，熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响。新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。员工的敬业精神也难以衡量。

由于以上这些因素的影响，使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难，因而，我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了。

【问题3】

在软件项目的开发管理中采用挣值分析时，可以考察各模块的完成状态，全部完成并且集成测试成功，能够投入初步运行，这样，可以算本模块的工作量完成，可以获得本模块的全部挣值，否则，本模块的挣值计 0。考虑到工程整体的集成还需要一定成本，因此，在计算各模块挣值时，还应当扣除一定比例的挣值，作为工程整体集成的工作量的挣值。

但我们在实际工作中，也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法，但这种做

法是粗放式的，项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考，作为粗略估计项目进度的参考，但不是成本核算的依据，也不能作为申请工程进度款支付的依据，需知这种信息的可信度和可控性均较差。

4.4.3 参考答案

【问题1】

应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需要的人力资源，如总工程量“××人周”或“××人月”或“××人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入，如设计阶段所用人力应较少，而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。

人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。 【问题2】

软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式：

李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。如表 4-11 所示。

实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。 【问题 3】

李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。 在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算 0％，要么计算 100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。

另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如 20%～30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。

4．5 案例五：投资决策

阅读以下关于信息系统项目管理过程中投资决策方面问题的叙述，回答问题1-问题3。

4.5.1 案例场景

刘工是某希赛软件研究所(CSAI )新产品开发部的总工程师，负责为公司调研新的产品预研方向，编制项目开发报告。

2005 年 5-8 月，刘工经过近 3 个月的时间，对××行业的 YY 业务系统收集了大量资料，并进行了深入分析，向公司提供了一个项目开发计划，项目开发计划的摘要如下：

××行业的 YY 业务系统现状描述：(略)。

项目开发 A 方案的技术经济描述：A 方案为一期项目包含 6 个子系统的建设，项目开发周期为2 年，第一年初投资 600 万元，第二年初投资 600 万元。项目建成后运行周期为 4 年，每年年末产生的净现金流入量见表 4-12。方案 A 投资收益如表 4-12 所示。

项目开发 B 方案的技术经济描述：B 方案分两期建设，两个合同。一期包含 3 个子系统，开发周期为 1 年，第一年初投资为 600 万元，项目建成后即投入运行，第一运行年度末产生的净现金流入量为 160 万元。第二期项目投资于第一期项目建成后启动，包含 3 个子系统，开发周期为 1 年，投资 700 万元。第二期项目的建设必须有第一期项目的支持，建成后与第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表 4-13。方案 B 投资收益如表 4-13 所示。

以上计算，设资金的贴现率为 8%。A、B 两方案的技术经济比较：通过对A, B 两方案的技术经济比较分析， B 方案的净现值和净现值指数均优于 A 方案，因此，刘工得到的结论是 B 方案优于 A 方案。

【问题1】请以200 字内回答，刘工对 A, B 两方案的技术经济分析是否全面？请你给出合理的补充。

【问题2】请以 300 字内回答，B 方案比 A 方案的投资多 100 万元，即使折算到第一年年初的净现值，B方案也比 A 方案多投入 92.59 万元。为什么 B 方案还是比 A 方案的经济性优越呢？为什么 A, B 方案建设同样多的功能模块，B 方案的投资却比 A 方案多？请列出可能的影响因素。

【问题3】请以 300 字左右，对 A,，B 两方案的技术经济性进行点评。

4.5.2 案例分析

【问题1】

开发一套信息应用系统，都是要期待信息系统能够为我们带来经济价值，即使是公益

性项目也不例外。信息系统给我们带来的经济价值有高有低，好的建设方案应当带来更大的经济价值。为了选择更好的项目建设方案，就需要通过对项目的技术经济分析进行投资决策。在进行投资决策时所用到的财务评价指标，根据是否考虑了资金的时间价值，有静态评价指标和动态评价指标。

静态评价指标对于技术经济数据不完备、不准确的方案进行初选，或者对于全寿命周期比较短的项目来说，是适合的。常用的静态评价指标有：投资利润率、静态投资回收期(Pt),借款偿还期(Pd),利息备付率、偿债备付率等。

充分地考虑资金时间价值的动态评价指标比较适合于方案最后决策前的详细可行性研究阶段，以及对于寿命周期较长的方案进行评价。常用动态评价指标有：净现值(NPV),净现值指数(NPVR ),内含报酬率(IIT )、动态投资回收期((Pt)等。

另外，不同的投资方式，投资资金的风险也不一样，如一次性投资资金的风险一般比分期投资资金的风险要大。建设单位建设资金不充足的情况下，一般采用分期投资的可能性更大些。

【问题2】

现在的应用软件系统开发，我们通常采用螺旋模型开发方式，螺旋模型开发方式的优点是初期投资少，系统建设周期短，建设完成后可以迅速投入应用，给我们带来良好的经济价值。而传统的瀑布模型开发方式，由于开发周期长，一次性投资大，投资收益见效迟缓等缺点，往往在市场竞争的初期会处于不利地位。软件开发模型对比如表 4-14 所示。

采用螺旋开发模型，我们可以在较短时间内迅速建设一个应用系统，让系统尽快投入生产，产生经济效益。但我们同时也应看到，采用螺旋模型开发软件系统也是有缺陷的，采用螺旋模型开发软件，由于在系统建设的初期，我们只考虑一小部分系统功能，很多软件架构设计人员容易忽略将来应用软件对架构的变更要求。由于软件架构的制约，早期建设的系统在应用的过程中，在满足新需求方面，常常遇到很多问题，有时甚至不得不考虑完全废弃以前的架构，重新设计新架构的情况，重新设计就必然导致部分工作的重复、返工，增加工作量，增加投资。

从经济价值方面来考虑，螺旋模型当然是首选，因为其建设周期短，见效快。从系统质量方面来考虑，瀑布模型又具有一定的优势。采用螺旋模型开发应用软件，必然在时间上存在多次功能模块的迭代。而目前在 IT 行业，人员的流动性非常强，熟练员工的流失常常也带走成熟的技术，而新招聘的员工对应用软件系统开发的规范性、统一的软件架构、质量保证计划、公司的可复用资产的理解是会大大打折扣的，因此，新员工所开发的软件功能模块，在对旧软件功能模块进行迭代的时候，就会存在很多问题，时常引起软件系统故障，即

系统质量问题。

螺旋模型在对付需求变更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT 系统集成公司或项目小组又容易陷入另外一种误区，即不重视需求分析，不重视对系统开发的全局考虑，这样，必然造成需求分析中存在着很多不足，导致频繁的变更，泛滥的变更，影响质量，影响成本。

也不乏这样的情况出现，由于信息系统工程质量的隐蔽性特点(功能方面也存在很强的隐蔽性)，建设单位在建设信息系统工程项目的时候，由于主管领导换届，前任已经开发完成的功能，但可能应用部门长期没有使用，新领导由于不知情而重新进行项目建设。这也是螺旋模型开发中，项目管理工作做得不够完善所引发的重复投资问题。

而从系统质量方面来考虑，当然是一次规划，一次性开发更好，因为这种开发模式的统筹性工作将比较螺旋模型会做得更好。传统的瀑布模型需要我们花费大量的精力来做需求分析，要求需求分析做得深入、彻底，以减少软件系统的变更。但由于传统瀑布模型的开发周期长，一次性投资大，投资风险也大，建设单位往往很难接受，软件产品开发商也很难接受，这就导致传统的瀑布模型在市场竞争方面输于螺旋模型。

频繁的变更使得系统质量受到影响，也必然使得应用软件系统的成本投入的增加。 我们建设应用软件系统的投资，除了考虑技术经济性、风险等因素外，还应考虑到非合同因素。工程的甲乙双方在签订项目建设合同的时候，一个大合同通常比若干小合同更合算。用个简单的比喻，好比批发与零售的区别。但分散的小合同风险小，大合同风险大。因此，这方面的因素也应当综合权衡。

因此，当我们在进行软件开发方案决策，选择应用系统开发模型的时候，应当全面考虑以上这些问题。

【问题3】

实际上 A, B 两方案均是可行的方案，但B方案比 A 方案风险小，且 B 方案建设周期短，见效快。如果采用 B 方案，那么，应当注意系统建设的统筹规划。如果采用 A 方案，也可以实现一次规划，一个合同，分期建设，这样，效益就会更好。

4.5.3 参考答案

【问题1】

刘工的分析不全面。全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。还应当增加投资风险分析，本案例方案 B 的投资风险比方案 A 的投资风险小。

【问题2】

B 方案分两期建设，两期投入建设资金。由于 B 方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行，产生了经济效益。因此，通过净现值指数分析，B 方案净现值指数高于 A 方案，B 方案的经济性比 A 方案优越。

B 方案分两期投入，项目风险将会得到一定程度的降低。

B 方案所投入的资金多于 A 方案，一般有以下原因：两个分立的合同，在甲乙商务方面将有一定区别，分立合同的单价往往会做得高一点。

? 由于分期建设，在应用系统的体系架构方面，可能有一定程度的重复开发。

? 由于分期建设，硬件及采购设备方面可能有部分会被淘汰、升级，从而影响采购投资方面的增加。

? 由于分期建设，IT 项目市场环境、技术、政策等因素的影响，也会导致投资总额差别。 【问题3】

从技术经济性上讲，A、B 两方案均是可行的。但 B 方案更好。 B 方案比 A 方案风险小，且 B 方案建设周期短，见效快。

采用 B 方案，应注意应用系统开发的统筹规划就更好了，可以采取一次规划，分期建设，在一期工程建设的时候，对=期工程的建设做比较全面的分析，使一期工程在技术上能够较好地支持=期工程。

如果采用 A 方案，也可以实现部分功能模块提前投入运行，产生经济效益。甲乙双方只签一个合同，在投资不变的情况下，提前实现收益，使收益增加，提高项目的经济效益。

(二)历年考试试题

(1)集成师2009下 试题四(15分) 项目的成本管理

阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的 对应栏内。 【说明】

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。 目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进 行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：

【问题1】

请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指 数(CPI)和进度执行指数(SPI)，判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 【问题2]

请简要叙述成本控制的主要工作内容。

试题四分析

本题的核心考查点是项目成本管理问题，准确地说，足项目成本控制问题。项目管 理受范围、时间、成本和质量的约束，其中，项目成本管理要确保在批准的预算内完成 项目，在项目管理中占有重要地位。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需 资源的成本，但是也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本 和支持成本的影响。 【问题1】

要求考生熟悉和掌握成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和 进度执行指数( SPI)等指标的含义及其计算公式，而这些指标又与计划值(PV)、挣 值(EV)和实际成本(AC)等指标密切相关。

PV是到既定的时间点前计划完成活动的预算成本。 EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。

AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。

AC在定义和内容范围方面必须与PV、EV相对应。综合使用PV、EV、AC能够衡 量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作，最常用的指标就是CV、SV、CPI和SPI。 CV=EV-AC SV=EV-PV．

成本执行指数=EV/AC

进度执行指数=EV/PV

在试题说明给出的第8个月末项目执行情况分析表中，“计划成本值”列之和是PV， “实际成本值”列之和是AC，“计划成本值”列与“完成百分比”列对应单元格乘积之 和是EV。套用上述计算公式，即可计算出所要求的各项衡量指标，并可根据CPI和SPI 的值进一步判断项目执行情况。

若CPI<1，则表示实际成本超出预算；若CPI>1，则表示实际成本低于预算。 若SPI<1，则表示实际进度落后于计划进度：若SPI>1，则表示实际进度提前于计 划进度。 【问题2]

考查的理论点是项目成本控制的主要内容。作为整体变更控制的一部分，项目成本 控制有助于及时查明项目在成本和进度方面出现正、负偏差的原因，并及时采取适当的 应对措施，以免造成质量或进度问题，可能导致项目后期产生无法接曼的巨大风险。考 生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的第9章9.5节中的相关内容进行解答。 参考答案 【问题1】

PV- (2000+5000+10 000+75 000+65 000+20 000)元=177 000元 AC= (2100+4500+12 000+86 000+60 000+15 000)元=179 600元

EV—(2000×100%+5000×100%+10 000×100%+75 000×90%+65 000×70%+ 20 000×35%)元-137 000元

CV—EV-AC= (137 000-179 6000)元=-42 600元

SV—EV-PV—(137 000-177 000)元=-40 000元 CPI=EV/AC= (137 000/179 600)元=0.76 SPI—EV/PV—(137 000/177 000)元=0.77 项目当前执行情况：成本超支，进度滞后。

【问题2】

(1)对造成成本基准变更的因素施加影响；

(2)确保变更请求获得同意；

(3)当变更发生时，管理这些实际的变更；

(4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； (5)监督成本执行，找出与成本基准的偏差； (6)准确记录所有与成本基准的偏差；

(7)防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中； (8)就审定的变更，通知项目干系人；

(9)采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

（2）2010上试题二(25分) 成本控制中挣值分析

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了 WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。

到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但 项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开 始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。 【问题1】（6分）

请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程）。 【问题2)（4分）

请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式）。

【问题3]（5分）

请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺 利进行。 试题二分析

本题主要考查的是成本控制中挣值分析的方法和应用。

挣值分析是成本控制的方法之一，核心是将已完成的工作的预算成本（挣值）按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已经完成工作 的实际成本（实际值）进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。 【问题1]

根据PV、EV、AC的概念可得到这三个数值。

Pv：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。本题目中给出“到 了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：l、2、3、4、6、7、8”，因此PV 应该是l、2、3、4、6、7、8活动计划值的累加。

AC:在既定时间段内实际完成工作发生的实际费用。题目中给出“此时统计出来花 费的实际费用总和为25万元”，因此AC为25万元。

EV:在既定时间段内实际完成工作的预算成本。题目中给出“实际完成的任务是： 1、2、3、4、6、7”，因此AC应该为l、2、3、4、6、7活动计划值的累加。 【问题2】

需要掌握CPI和SPI的计算公式以及含义。

CPI叫做成本绩效指数，CPI= EV/AC，CPI值小于1表示实际成本超出预算，CPI 大于1表示实际成本低于预算。

SPI叫做进度绩效指数，SPI - EV/PV，SPI值小于1表示实际进度落后于计划进度， SPI值大干l表示实际进度提前于计划进度。

【问题3J

根据问题2中计算出的CPI和SPI值分析实际项目的情况，并根据项目的实际情况 提出相应的解决措施。 试题二解答要点 【问题1】

PV—3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2 AC-25

EV—3+3.5+2.4+5+4+6.4-24.2 【问题2】

CPI=EV/AC=24.2/25= 96.8% SPI=EV/PV=24.2/27.2=89% 【问题3]

进度落后，成本超支。

措施：用高效人员替换低效率人员，加班（或赶工），或在防范风险的前提下并行 施工（快速跟进）。

（3）2010下试题二(15分) 成本管理中挣值分析

阅读下列说明，回答问题l至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成 本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考 棱，如下表所示：

【问题1]（6分）

请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。 【问题2]（5分）

请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。

【问题3]（2分）

为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？ 【问题4]（2分）

如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作 量是原计划日平均工作量的多少倍？

试题二分析

本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。

挣值分析法的核心是将已完成的工作的预算成本（挣值）按其计划的预算值进行累 加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已经完成工作的实际成本（实际值） 进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。 解答要点 【问题1]

PV=2000×5+3000×5+4000×5+2000×5+1800×5=64000 (3分) EV=2000×10×20%+3000×9×30%+4000×12×30%+2000×13×80%+1800×7× 50%=64400（3分） 【问题2]

进度超前，成本超支。（1分） 原因：

SV= EV - PV= 64400 - 64000 =400>0

或SPI= EV/PV= 64400/64000=1.006>1 (2分) CV= EV - AC - 64400 - 73000 =86000<0

或CPI= EV/Ac=64400/73000= 0.882<1(2介) 【问题31

整个项目需要抽出部分人员以放慢工作进度；

整个项目存在成本超支现象，需要采取控制成本措施； 项目中区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施； 必要时调整成本基准。 答对一条给1分，最高2分。

【问题4]

任务戊计划的平均日工作量为1/7=14.3%（0.5分） 现在的平均日工作量为50%/2=25%（0.5分）

所以平均日工作量增加值为25%/14.3%=1.75（1分）

(4)2011上 试题二（15分）

阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。 某大楼布线工程基本情况为：一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线。每层工作量完全相同。

项目经理根据现有人员和工作任务，预计每层需要一天完成。项目经理编制了该项目的布线进度计划，并在3月18号工作时间结束后对工作完成情况进行了绩效评估，如下表所示：

【问题1】（5分）

请计算2011年3月18日时对应的PV、EV、AC、CPI和SPI。 【问题2】（4分）

（1）根据当前绩效，在下图中划出AC和EV曲线。（2分）

（2）分析当前的绩效，并指出绩效改进的具体措施。（2分） 【问题3】（6分）

（1）如果在2011年3月18日绩效评估后，找到了影响绩效的原因，并纠正了项目偏差，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。（3分）

（2）如果在2011年3月18日绩效评估后，未进行原因分析和采取相关措施，仍按目前状态开展工作，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。（3分） 【参考答案分析】： 【问题 1】计算2011年3月18日时对应的PV、EV、AC、CPI和SPI PV=10000+10000＝20000； EV=10000； AC=8000；

CPI=EV/AC=10000/8000=125%； SPI=EV/PV＝10000/20000=50% 【问题2】 （1）

（2）目前的绩效：成本节省；进度滞后。具体的措施：增加工作人员；赶工；必要时调整 计划或基准

【问题 3】

(1)如果在2011年3月18日绩效评估后，找到了影响绩效的原因，并纠正了项目偏差，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。

（1）ETC=EAC-EV=40000-10000=30000，EAC=AC+ETC=8000+30000=38000。

预测的完工日期：3 月21 日。

(2) 如果在2011年3月18日绩效评估后，未进行原因分析和采取相关措施，仍按目前状态开展工作，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期

（2）ETC=(EAC-EV)/CPI=(40000-10000)/1.25=24000，

EAC=AC+ETC=8000+24000=32000。预测的完工日期：3 月24 日。 （5）项管师历年试题 试题5（2005年下半年试题2成本管理）

阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。

［说明］

一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。 ［问题1］（8分）

请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。 ［问题2］（5分）

根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。

［问题3］（12分）

对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？

解析如下： 【问题1】

CV＝EV－AC＝54－68＝－14 万元 SV＝EV－PV＝54－64＝－10万元 CPI＝EV / AC＝54 / 68＝0.794 SPI＝EV / PV＝54 / 64＝0.843

【问题2】

【问题3】

图1 三参数关系 AC>PV>EV 分析（含义） 措施 更换一批工作效率低的人员；赶工，工作并行以追赶进度；加强成本监控 图2 图3 图4 PV>AC>=EV 进度效率低，进度拖延、成本增强高效人员投入；赶工，工作并行支出与预算相差不大 以追赶进度； AC>=EV>PV 成本效率较低、进度提前、成提高效率，减少人员成本，加强人员本支出与预算相差不大 培训和质量控制 EV>PV>AC 效率高、进度提前，投入延后 密切监控，加强质量控制 效率低、进度拖延、投入超前 提高效率，例如用工作效率高的人员

试题30（2010年下半年试题3成本管理）

试题三(25分）

阅读下面说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

【说明】

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：

［问题1］（10分）

请分别计算该项目在第四个月底的PV, EV, AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。 ［问题21（5分）

有人认为：项目某一阶段实际花费的成本(AC）如果小于计划支出成本(PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。 ［问题3]（10分）

（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC)是多少？ （2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？ （3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？ 试题三分析

本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。

挣值分析是成本控制的方法之一，核心是将已完成的工作的预算成本（挣值）按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已经完成工作的实际成本（实际值）进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。 【问题1】根据PV、EV、AC的概念可得到这三个数值。

PV:到既定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。因此PV应该为任务A～F的计划成本的累加。

AC:在既定时间段内实际完成工作发生的实际费用。因此AC应该为任务A～F的实际成本的累加。

EV:在既定时间段内实际完成工作的预算成本。本题目的EV应该是任务A～F的每项EV值的累加，但各任务的EV值要通过完成百分比来计算出来，即各任务的EV=PV*完成百分比。 在挣值分析的方法中，项目的绩效情况是从进度和成本两个方面来评价的，这里面涉及两对参数，CV、SV及CPI、SPI。因此，问题1的第二个小问“请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何”就必须先计算出这两对参数中的任意一对。公式如下： CV= EV -AC SV= EV - PV CPI= EV/AC SPI= EV/PV

CV大于0或CPI大于1说明成本节约，CV小于0或CPI小于1说明成本超支； SV大于0或SPI大于1说明进度提前，SV小于0或SPI小于1说明进度落后。

【问题2】本题主要考查的是考生对于挣值分析方法的理解，如果在项目的某一时刻，实际花费的成本AC小于此时的计划成本PV，这种情况说明什么？能否判断项目成本是节约的？因为在问题1中，我们已经得到了此项目的成本是超支的，所以应该比较容易得出问题2的说法是不芷确的。结合本题说明如下：第4个月的实际花费AC为38.5万元，而到第4个月底的计划成本PV是41万元，表面看实际的支出小于计划，但这是由于没有按计划完成任务造成的，因此不能说明项目成本是节约的。

【问题3】 《信息系统项目管理师教程》第8章“成本管理”8.4.2节中介绍挣值分析的方法时提到了“预测技术”，本题主要考查的就是预测技术中关于完工估算(EAC)的应用。 完工估算( EAC)是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。从试题三的说明中可以看出，如果此项目只有A～F 6项任务的话，那么到第4个月底项目本应该完成，但实际情况是还有部分任务没有完成。下面我们来预测一下到项目实际结束时需要花费的成本是多少，也就是EAC。

从EAC的概念可以得出，EAC应该等于截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算，即：EAC=AC+ETC，这里ETC叫做完工尚需估算，也就是剩余工作的重新估算。

计算ETC时，由于项目的实际环境，可能会有两种情况，一是项目目前的偏差被视为一种特例，并且接下来项目团队不会发生类似的偏差，这实际上也就是本题的第(1)问的情况，此时，ETC= BAC - EV。这里的BAC叫做项目总预算，结合本题目，BAC应该为各项任务的计划成本的累计，也就是41万元；第二种情况是把项目目前的偏差视为将来偏差的典型形式，也就是本题的第(2)问中提到的“项目仍按目前状况继续发展”，此时，ETC=(BAC - EV) /CPI。分别把相应数据代入上面的公式中，即可得出正确答案。

本题的第(3)问“针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施”，前面已经分析了项目目前的状况是“进度落后，成本超支”。针对这两方面的状况，考生需要分析采取什么措施能够解决目前的问题。 解答要点 【问题1】

PV＝10+7+8+9+5+2＝41(2分)

EV＝10×80%+7×100%+8×90%+9×90%+5×100%+2×90% ＝8+7+7.2+8.1+5+1.8 ＝37.1(2分) AC＝9+6.5+7.5+8.5+5+2 ＝38.5(2分)

进度落后，成本超支（2分） 原因：（2分）

SV＝EV – PV＝ 37.1 – 41＝ -6.9<0

CV＝ EV –AC＝ 37.1 - 38.5＝ -1.4

SPI= EV/PV= 37.1 /41=0.904<1 CPI= EV/AV= 37.1／38.5=0.963<1 【问题2]

不对（2分），例如本题中第4个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然AC

【问题3]

(1) ETC= BAC - EV= 41- 37.1=3.9(2分) EAC=AC+ETC=3.9+38.5=42.4(2分)

或者：EAC＝BAC - CV =41-(一1.4)=42.4（4分）

(2) EAC＝ AC+(BAC-EV) /CPI=38.5+(41-37.1) /0.963=42.55(4分) (3)（满分2分，每条1分）

加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准。

答案解析：

试题三 （25分） [问题1]（10分）

PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41 （2分）

EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 +7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1 （2分）

AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5 （2分） 进度落后，成本超支 （2分） 原因：（2分） SV = EV – PV = 37.1 – 41 = - 3.9 < 0 CV = EV – AC = 37.1 – 38.5 = -1.4 < 0 或 SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904 < 1 CPI= EV/AV = 37.1 / 38.5 = 0.963 < 1 [问题2]（5分）

不对（2分），例如本题中第四个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然AC

（1）ETC = BAC - EV = 41– 37.1 = 3.9 （2分） EAC = ETC + AC = 3.9 + 38.5 = 42.4 （2分）

或者：EAC=BAC-CV=41–（– 1.4）= 42.4 （4分）

（2）EAC = AC+ (BAC–EV)/CPI =38.5 + (41–37.1)/ 0.963=42.55 （4分） （3）（满分2分,每条1分） 加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准

CV＝ EV –AC＝ 37.1 - 38.5＝ -1.4

SPI= EV/PV= 37.1 /41=0.904<1 CPI= EV/AV= 37.1／38.5=0.963<1 【问题2]

不对（2分），例如本题中第4个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然AC

【问题3]

(1) ETC= BAC - EV= 41- 37.1=3.9(2分) EAC=AC+ETC=3.9+38.5=42.4(2分)

或者：EAC＝BAC - CV =41-(一1.4)=42.4（4分）

(2) EAC＝ AC+(BAC-EV) /CPI=38.5+(41-37.1) /0.963=42.55(4分) (3)（满分2分，每条1分）

加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准。

答案解析：

试题三 （25分） [问题1]（10分）

PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41 （2分）

EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 +7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1 （2分）

AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5 （2分） 进度落后，成本超支 （2分） 原因：（2分） SV = EV – PV = 37.1 – 41 = - 3.9 < 0 CV = EV – AC = 37.1 – 38.5 = -1.4 < 0 或 SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904 < 1 CPI= EV/AV = 37.1 / 38.5 = 0.963 < 1 [问题2]（5分）

不对（2分），例如本题中第四个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然AC

（1）ETC = BAC - EV = 41– 37.1 = 3.9 （2分） EAC = ETC + AC = 3.9 + 38.5 = 42.4 （2分）

或者：EAC=BAC-CV=41–（– 1.4）= 42.4 （4分）

（2）EAC = AC+ (BAC–EV)/CPI =38.5 + (41–37.1)/ 0.963=42.55 （4分） （3）（满分2分,每条1分） 加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准

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