顺丰杯物流设计大赛复赛优秀作品5

参赛团队：顶创舰队 参赛队长：刘伟

参赛队员：李素云、袁鹏、李晶、李小波、熊薇 团队口号：志在顶尖，勇于创新

团队理念：速度提升价值，服务追求卓越

2010

年11月

方 案 摘 要

随着市场竞争的加剧，运输、仓储和配送一体化的趋势日益明显，如何在有效降低物流配送费用的同时，提高配送及时率，满足客户愈加严格的服务要求，物流网络系统的优化设计是解决相关问题的重要切入点之一，引起了各物流公司和工商企业的普遍关注和重视。

市场经济和信息化条件下的企业间竞争，是一场资金、技术、人才、理念、战略的综合竞争，具体到我国尚未成熟的物流行业，这种竞争又演化成为一种现状化程度的较量，谁率先实现了现代化的物流管理和运作，谁的现代化程度高，谁就能在物流市场中领先对手。

本方案在详细分析了顺丰速运集团现状的基础上，指出其可能存在的问题，根据案例实际，本优化方案明确了以下的指导思想：以先进理念和科学技术为手段、以实用性和可操作性为保障、以压缩成本和提高利润为出发点，帮助顺丰集团在方案的规划期内实现物流运营管理的现代化。

在指导思想的总体框架内，方案从战略和战术两个层面对顺丰集团的网络中心进行了优化设计：在战略层面上，以将顺丰集团一流的速递服务公司作为企业的战略目标，以物流网络的优化和设计作为企业战略基础；在战术层面上，从顺丰集团现存的及潜在的问题入手，在增值服务可行性、人力资源开发与利用、大客户管理、成本管理、时间定价、低碳行动设计六个层面提出了系统化、全方位、具有较强可操作性的顺丰集团发展规划。

本优化方案的目标是：

（1）涵盖案例中的绝大部分信息，突出重点；

方案从案例中反映出顺丰运集团的实际问题入手，紧密围绕确定的以顺丰集团优化和创新为核心的选题进行规划设计。方案综合利用了案例中50%以上的信息，忠于案例中提供的事实和依据，并根据我国实际做出了一些合理的假设，对于案例中描述的问题提出了综合性的解决方案。同时，方案以总体战略为指导，将涵盖的所有问题有机结合起来，形成了系统化、整体性的发展规划。

（2）提高技术含量，增强创新性

方案在紧密结合顺丰集团实际的基础上进行了理念创新、流程创新、方法创新和技术创新，为顺丰集团的发展壮大注入新鲜血液。同时，方案充分采用成熟理论和先进方法，为创新提供了依据和动力。本优化方案综合应用了经济、管理、网络等不同领域的多方面科学方法和技术手段，为顺丰集团提供了有力的技术支持和理论依据。

（3）论述严谨，依据充分

本优化方案严格参照案例中提供的数据和信息，方案中所有的文字描述、图表等相互支持，共同解决所确定的问题。通过定性分析和定量分析相结合、文字要素和图表、数学模型等非文字要素相结合的手段，根据案例中提供的数据和事实建立实用的模型，从而保证了论述的科学、严谨。

（4）立足顺丰集团实际，注重整体效果和推广性

方案立足于顺丰集团实际，注重操作性、实用性、系统性。考虑到顺丰集团作为国内优秀的民族品牌速运企业，在企业规模、发展方向、业务类型等方面与其他的速递企业有所不同，因此，规划方案着力把握“低投入、高产出”和“实用性、适用性”这两条重要原则，实现顺丰集团业务流程合理化，物流网络化、现代化的发展之路。

目 录

第一篇 总论 第一章 方案背景 第二章 总体框架 第三章 方案成果概述

第二篇 顺丰集团现状分析 第一章 顺丰集团现状分析的意义 第二章 顺丰集团宏观与中观环境分析 2.1 PEST分析

2.1.1 政治环境（Political） 2.1.2 经济环境（Economical） 2.1.3 社会环境（Social） 2.1.4 技术环境（Technical） 2.2 顺丰集团中观环境分析 2.3 波特五力模型分析 第三章 顺丰集团微观环境分析

3.1 微观分析——行业的需求与供给分析 3.2 自身分析——SWOT分析 3.2.1 优势(Strengths) 3.2.2 劣势(Weaknesses) 3.2.3 机会(Opportunities) 3.2.4 威胁(Threats) 第四章 结论

第三篇 顺丰集团总体规划 第一章 顺丰集团发展战略概述

第二章 顺丰集团速递服务功能发展路径

第四篇 顺丰集团网络系统规划 第一章 顺丰速运现状分析 4.1顺丰速运公司简介

4.2顺丰速运公司的网络现状分析 4.3 主要竞争对手网络分析比较 第二章 顺丰速运网络系统优化 4.1 顺丰速运网点覆盖问题 4.2 覆盖模型描述 4.3 模型假设 4.4 建立模型 4.5 模型求解

4.6 顺丰速递网络化实施 4.7 覆盖模型方案评价

第五篇 增值服务可行性分析

第一章 顺丰速运以传统项目开展公司业务 5.1 顺丰速运开展的服务项目 5.2 顺丰速运开展增值业务的必要性 第二章 顺丰速运的现有业务及存在的问题 5.1 国内标准快递 5.2 当天件业务

第三章 顺丰速运开展增值业务可行性分析 5.1 顺丰速运的拓展有利条件

5.1.1 与EMS相比顺丰速运的有利条件 5.1.2 市场变革带来的机会 5.1.3 公司本身大力支持 5.2 顺丰速运提供支持

5.2.1 总部对区部的创新业务开发都极大支持 5.2.2 顺丰快递有着强硬的硬件和软件支持

5.3 国家政策、市场环境等对增值业务支持

5.3.1 国家政策 5.3.2 市场环境 第四章 顺丰速运增值业务设计 5.1 开展等通知派送业务 5.2 开展代收贷款业务 第五章 小结

第六篇 人力资源开发与利用优化设计 第一章 人员的开发与调配

6.1 人力资源开发所产生的问题 6.1.1 人力资源管理混乱

6.1.2 运营部门和人力部门的合作机制不完善 6.2 人力资源调配所产生的问题 6.2.1 员工区域调整问题 6.2.2 员工利益保障问题 6.2.3 人才流失问题 第二章 人力资源的管理优化 6.1 公司管理层与基层缺乏沟通 6.1.1 企业自身文化建设 6.1.2 加强企业规范 6.1.3 加强建设表层文化 6.2 员工的激情与效率缺失问题 6.2.1 加大对员工的培训力度 6.2.2 实行工作轮换

6.2.3 员工职业生涯管理制度的建立 第七篇 大客户管理与营销 第一章 大客户的开发和管理 7.1 大客户的建立与完善 7.2 大客户的客户推荐

7.3 大客户的流程分解 第二章 大客户的营销策略 7.1 提升大客户的忠诚度 7.2 企业员工的修炼

7.3 下游合作伙伴的服务能力 第八篇 顺丰成本管理优化 第一章 物流成本管理模式概述 8.1 物流成本管理模式概念及构成 8.2 物流成本管理模式意义和目的 第二章 物流成本管理体系现状 8.1 顺丰的三种成本分类方法

8.2 顺丰在成本管理中面临的主要问题 第三章 顺丰的作业成本管理法 8.1 作业成本管理法简介

8.2 顺丰作业成本管理法实施步骤 第九篇 顺丰速递时间定价模型 第一章 顺丰速递时间定价模型背景 第二章 顺丰速递时间定价模型设计 第十篇 顺丰速运低碳计划设计 第一章 世界低碳趋势及影响 10.1.1 国内、国际的低碳趋势 10.1.2 低碳对顺丰速递的影响 第二章 顺丰实施低碳发展策略 10.1 顺丰低碳发展策略的制定 10.2 顺丰低碳速递管理 第十一篇 方案总结 结束语 参考文献

第一篇、总 论

第一章 方 案 背 景

随着改革开放和市场经济的不断深入，以及加入WTO后市场条件发生的巨大变化，中国的物流企业尤其是速递行业面临着难得的机遇与挑战。

在“十一五”规划中，大力发展服务业这一条款中九明确提出优先发展交通运输业和大力发展现代物流业。国家对物流行业的发展越来越重视，在政策和体制上都大力扶持物流企业；经济的快速发展也催生了对于物流的巨大需求，新型的工业、商业业态激发了物流业的新的增长点。总体来说，良好的政治、经济大环境为中国物流业的发展注入了持续的动力。

但同时，加入WTO后，大型跨国速递企业如国际速递四大巨头等纷纷进入中国市场，2004年12月11日以后，我国涉及物流的大部分领域全面开放，跨国速递企业雄厚的资本、资源实力以及先进的技术和运营模式对尚未成熟的中国速递业产生着巨大的冲击。因此，大力发展速递行业，特别是现代速递业，不仅是我国速递企业抓住机遇、应对挑战的关键，更是我国物流产业发展的必由之路。现代物流作为一种先进生产力，对国民经济的贡献率将逐步增大。物流的国际化、市场化、专业化、标准化、信息化的全面推进，将使中国速递业走出初级阶段逐步向发达市场经济国家靠拢。

顺丰集团作为国内优秀的现代化速递企业，近年来在不断的发展壮大。国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户端在变化，在这瞬息万变的市场经济环境下，顺丰集团力求综合实力在全国同行业中保持领先地位，在全国同行业中争创一流民族企业的目标也在不断提升，因此，及时抓住机遇，大力发展现代化的速递业，实现自身的转型与飞跃，是顺丰集团提高自身实力、应对激烈竞争的关键之举。

第二章 总 体 框 架

本方案将以下图所示的整体框架为基础，紧密围绕顺丰集团的实际情况逐层展开、进行规划。首先，在方案的第二部分对顺丰集团的现状进行了详细的分析；然后，在第三部分对顺丰集团的未来发展进行了总体的规划；最后，在第四到第十部分，结合案例中顺丰集团存在的实际问题，从增值服务可行性、人力资源开发与利用、大客户管理、成本管理优化、时间定价策略、低碳行动设计六个方面围绕物流网络这个核心进行规划。

图：顺丰集团发展规划总体框架图

第三章 方 案 成 果 概 述

本方案以总体框架为基础，从六个大的方面对顺丰集团的物流网络系统进行优化设计，覆盖面广，可操作性较强，基本解决了案例中的大部分主要问题。通过数学建模、网络优化、数据库等多种手段，具体包括PEST分析，SWOT分析等方法对顺丰集团的物流网络系统进行了立体化的革新再造。

第二篇、顺丰集团现状分析

第一章 顺丰集团现状分析的意义

经营战略的环境是指在制定经营战略是要着重考虑的与公司经营有关的外部环境和内部条件的总和。经营战略环境分析的任务是通过外部环境分析明确企业将要面临的机会（Opportunity）和威胁（Threat），通内部条件分析明确自身的优势（Strength）和劣势（Weakness），从而为制定能够发展优势，客服或弥补劣势的经营战略及其实施提供依据。其中，外部环境主要包括宏观环境，如政治、经济、技术、社会等因素；行业状况，如波特五力模型。内部条件分析主要是针对影响物流中心实力的内部可控因素进行分析，如产品或服务、销售情况、人财物等资源。

第二章 顺丰集团宏观与中观环境分析

2.1 PEST分析

PEST分别代表四类影响企业战略制定因素：政治的（Political）、经济的（Economical）、社会的（Social）、技术的（Technical）。PEST分析是指影响企业或行业的各种宏观环境因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容也会有差异，我们集合本次大赛案例中的素材已经相关行业资料，我们可以得出针对顺丰集团的PEST分析内容：

2.1.1 政治环境（Political） 2.1.1.1 国家的支持

2008年1月10日在北京召开的中外物流企业国际合作高峰论坛上，商务部副部长姜增伟说：“现代物流，包括商流、物流、资金流和信息流等众多领域。物流是一个国家现代化的重要部分，现代物流是国家城市化的重要标志，中国

正处于现代化的关键时期，发展现代物流实现流通现代化，是提升我国经济素质的效益、降低成本、服务民生的迫切需要。”

关于今后国家对物流业发展的态度，姜增伟说：“十一五发展规划提出，要扩展生产型服务业，并把大力发展现代物流业作为发展生产型服务业的重要领域。国务院在关于加强发张服务业的若干意见中强调，要提升物流现代化和社会化的服务水平，大力发展第三方物流。最近召开的中央经济会议在一次要求要重视服务业，特别是现代服务业对产业结构优化升值的促进作用，其中提出要优先发展现代物流等服务业。”

2.1.1.2 与物流发展相关的制度和政策法规尚未完善

我国现代物流的发展仍处于起步阶段，相关制度和法规有待完善。与企业发展息息相关的融资制度、产权转让制度、用人制度、社会保障制度、市场准入与退出制度等方面的改革还远不能适应企业发展的需要。企业在改善自身物流效率时，必然要在企业内外重新配置物流资源，而制度和法规的缺陷阻碍了企业对物流资源的再分配。物流企业跨区域开展物流业务时常常受地方保护主义困扰，国有企业在选择外部更为高效的物流服务，处置原有储运设施和人员时，所遇阻力巨大，这些必然会影响企业物流效率的提高。

2.1.2 经济环境（Economical）

我国改革开放已经20多年，随着各项基础设施的完善，经济结构的调整，我国已经具备了发展现代物流业的条件：第一，我国虽然仍属发展中国家，但最近几年综合国力明显增强，经济总量由世界第九位跃居第七位。第二，随着我国市场的进一步开放，合资企业、外商独资企业、国有企业投资的多元化，形成了对物流的巨大需求，也给物流业的发展注入了新的活力。第三，我国基础设施建设和通讯网络建设步伐的加快，为物流业的发展提供了必要保障，第四，我国已经加入WTO，意味着我国将逐渐开放各个行业，在各个领域与世界先进水平接轨，物流产业也不例外，竞争的压力之下，我国的物流企业必将奋起直追。

伴随着国民经济的快速发展，物流产业的规模会进一步快速扩张。从“十一五”的情况开看，我国的国民经济的增长速度在8%左右，从运行速度和生产规模来讲，可能会比国民经济的增长速度更快。有些部门预测到2010年，我国的物流市场的总规模会超过80亿元。在市场竞争激烈的情况下，越来越多的企业更加关注物流成本，而顺丰集团作为国内优秀的速递企业，它可以通过整合它现有的网络和内部资源，更加有效的降低成本，能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

目前我国大多数物流企业仍然非常小，大多数的企业都是在区域内部进行。未来随着整个需求规模的扩张和统一市场的形成，我国的一些速运企业，特别是有跨区域的服务网络的大型的速运企业会有比较快速的增长，如顺丰集团拥有很好的网络优势遍布全国。

2.1.3 社会环境

2.1.3.1 物流人才市场需求较大

物流人才被列为中国十二类紧缺人才之一，据相关部门预测，到2010年我国高级物流人才每年需求3万—4万。中国的物流人才缺口为600万左右，其中高级物流人才缺口约为40万左右。

2.1.3.2 部分地方社会环境不稳定

随着国家“千乡万村”市场工程的开展，农村超市、商店的捕获量增加，顺丰集团可以运用其强大、方便的运输网络和国内的优势，开展相关业务，但是由于部分地方的社会环境不太稳定，存在一定的欺行霸市等行为，在运输市场上甚至存在一定的程度的黑社会行为，只是运输配送等业务难以按照理想环境下进行。

2.1.3.3 消费者对物流的需求增加

一般消费者的物流服务需求量。随着居民生活水平的提高,消费者对服务需求的比重也将增大。这一需求的内容主要是搬家服务、包裹速递,商品配送、个人物品储存等；顺丰速递以“积极”为理念，实现快捷和方便服务。

2.1.4 技术环境（Technical）

现代物流技术的广泛应用。随着计算机技术的普及和物流内部的迫切需要，现代物流技术在现代物流发展中的作用越来越高，虽然物流企业和企业物流的信息化和技术水平逐步提高，但是技术都不是很成熟。顺丰集团想要快速发展，就必须要广泛应用现代信息技术。比如ASS、ERP、BARCODE、EDI等都是现在在物流企业中运用的比较广泛的技术，它们也将越来越成熟。

2.2 顺丰集团中观环境分析

中观环境分析也可以称为行业环境分析。行业环境主要从两个方面影响顺丰集团物流网络中心的经营活动：一是行业长期盈利能力及影响因素决定了行业的吸引力，同时也决定了该行业中企业的盈利能力。二是顺丰集团在行业中相对竞争地位影响了其战略选择及获利水平。因此，在进行行业环境分析是，可根据行业环境分析图表来进行，主要分析行业结构和竞争状况。 经济环境：是上升还是下降 虽然中国进入WTO，照理说会进一步推动景气，可是伴随着2007年末美国的次贷危机和三鹿事件的影响，中国经济环境不是很乐观，经济环境进入下降期 产业环境：是夕阳还是朝阳 对于物流业而言是朝阳产业，加入WTO与中国成为世界制造业中心之一将大大推动物流发展 技术预测：本行业技术的重大变动 信息技术的广泛使用，制造业、连锁商业、跨国采购的发展将大大推动中国物流产业的转型，对物流集约化水平、信息化技术的水品要求将迅速提高

2.3 波特五力模型分析

企业的外部环境除了PEST几个方面的影响，同时行业环境对竞争优势和超额利润有着直接的影响，即波特的五力模型：新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价能力、替代品的其他企业威胁和竞争对手之间竞争的激烈程度。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合作用力随行业的

不同而不同，一个企业的竞争战略目标在于是企业在行业内部处于最佳定位，包围自己，抗击五种竞争作用力。

图示 波特五力模型

2.3.1 新进入者的威胁

在国内，由于速递行业的进入门槛越来越低，对于新进入者来说难度较小，所以在这方面顺丰集团还是有着其自身的优势的，毕竟顺丰集团被中国物流与采购联合会授予\中国物流改革开放30年旗帜企业”。但是2006年中国全面开放物流业，联邦快递、联合包裹、荷兰邮政集团和敦豪等国际物流业的巨头迅速进入中国市场，国际竞争对手的加入，使得原有的市场份额减小，这对顺丰集团的速递业务而言是个不小的威胁。

2.3.2 供应商的讨价还价能力

顺丰速运集团是一家自主经营、自负盈亏、独立核算的私人独资企业，从各个供应商开看，大中型运输车辆500余辆，长期可控车辆上千辆等等，由此可见，供应商的议价能力还是不错的。

2.3.3 客户议价能力能力提高

①顺丰现代速递的市场对象应该以高附加值、小体积、小重量、多批次、高时效的物品为主。主要原因是行业竞争压力大，利润不高，需要引入物流供应链提升整体供应链的效率。

②许多生产企业由于原材料的上涨和行业充分的竞争，消弱了其盈利能力，将迫使他们对物流成本产生挤压，公司对客户的议价的能力受到严重的消弱。 ③对综合型物流企业的需求还未在全社会范围内真正形成，客户对这种物流服务的需求还较小，因此，客户有较强的砍价能力。

2.3.4 替代服务的其他企业威胁

目前国内出现了很多大型和中小型速递公司，他们提供的是专业的速递服务，给顺丰的业务量和市场占有率造成了一定程度的威胁。

2.3.5 现有竞争对手之间的竞争激烈程度

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、新服务引进、增加顾客售后服务内容。现在顺丰集团在争夺各区域内客户采用的价格战略是极不稳定的，如果没有将物流网络及成本管理进行优化，从利润的角度看，很有可能导致整个行业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减，这种情况一旦发生，所有的企业的收入都减少，。从总体看，激烈的竞争往往导致利润率的下降。因此顺丰集团有必要整合并拓展业务，开辟国际物流市场，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

第三章 顺丰集团微观环境分析

物流中心你微观环境分析也可称为内部条件分析，包括微观分析和自身分析两方面。

3.1 微观分析——行业的需求与供给分析

对顺丰集团内部条件分析的目的，是评估企业自身拥有资源和能力，分析资源和能力的变化趋势从而把握自身的优势和劣势，这对企业正确制定经营战略非常关键。企业的内部条件是由若干要素组成的，这些要素都以各自不同的方式影响着企业的实力。根据下表进行供给和需求两方面进行分析，具体要从

以下四个重要方面进行分析，即：顺丰集团的经济效益分析、产品实力分析、竞争优势分析、内部管理分析。

行 业 供 给 与 需 求 分 析 表

需求：数量是上升还上升而且是快速上升，今后每年增长速度在50%以上，是下降，上升速度有集约化物流年增长速度在25%以上 多快

在质量上有何新变化 由于大型制造业、连锁商业与跨国采购的急速增长，集

约化、一站式的服务将逐步取代粗放式的功能服务

供给——竞争对手情??第三方物流和第四方物流企业大量出现，少数已完成况

资本积累，而进入高速扩张时期

??国外大型速递企业进入中国的步伐正在加快 ??承运人如轮船公司与铁路部门正大规模进入物流领

域，形成新的供应与竞争能力

??目前，就国内公司而言，无论是大公司还是小公司，

对集约化物流还缺乏经验，但是在货代、仓储、运输等集约化程度较低，对服务要求较低的业务，却形成了一窝蜂而上的无序竞争，由此导致利润率的持续下降，且有愈演愈烈之势

3.1.1 经济效益分析

经济效益水平是衡量企业实力的重要指标。经济效益主要从物流中的获利能力和资金周转状况两方面来分析。

（1） 企业获利能力：

表 2007年顺丰集团部分财务数据 项目 销售收入 销售成本 年末数 1,456,924,577.57 1,247,630,032.62

销售利润 货币资金 应收账款 存货 固定资产原价 累计折旧 固定资产净值 投资性房地产 209,294,544.95 85,296,034.27 176,309,563.15 136,385,615.80 384,702,430.19 125,817,980.80 258,884,449.39 230,513,913.05 根据表格上的数据我们可以看到企业的获利能力还是很强大的。 （2） 资金周转状况

从上表中我们可以看到企业实际利润中有三分之二都是属于应收账款，这直接导致了公司资金周转率情况不好。资金周转状况反映了资金使用的效率及有效性，因此，可以反映企业的经营状况及管理水平。常用的指标有应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等。

3.1.2 产品实力分析

经过短短10多年时间的快速发展，顺丰集团已成为国内优秀的速递企业。截止2009年顺丰集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内，其经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS),排名第二。

3.1.3 竞争优势分析

顺丰集团是想将企业在集团总体规模、整体素质、经济效益、市场竞争力发展到新水平，综合实力在全国同行业保持领军地位和争创一流的企业，集团自身有着信息技术开发业务，这对企业的发展有着至关重要的作用，这是它的技术优势；另外顺丰集团是属于大型综合性速递企业，这样就很容易形成规模效应，势必比同行多了成本优势；其次，它有着良好的网络优势，2009年，顺丰集团被评为“中国物流示范基地”并加入中国快递协会且其级别为“副会长单位”。2010年，顺丰成为首个荣膺美国《读者文摘》“信誉品牌”金奖的民营快递企业 和并在国内被评为“诚信AAA企业”。同时他们连年开展创建

“积极创新，务实活力”为核心内容的特色企业文化建设，为企业发展提供了强大的精神动力，因此顺丰集团本身有着品牌优势。

3.1.4 内部管理

目前顺丰集团在企业的管理过程中出现的问题，充分体现了它的管理计划没有得到很好的实施，没有合理的进行科学的计划和预测导致管理的混乱，在其他方面由于资料并没有给予完整，故其他的不再讨论。

3.2 自身分析——SWOT分析

3.2.1 优势（Strength）

（1）具有良好的信息基础和研发能力。

目前企业信息系统在用项目阿修罗营运系统（ASURA）、电子地图系统

（EMAP）、风险管理系统（RMS）、企业管理解决方案系统（SAP)等十几个各类型的业务管理系统，并且自身拥有信息技术开发公司，具备一定的研发能力，又其本身有着良好的信息网络，公司内部采用新近的现代信息技术，实现联网经营，通过Internet网与全球信息网想连接；通过ASURA系统实现作业流程的标准化、统一化和信息的及时反馈与沟通，提高运营效率，实现货物全程跟踪；通过EMAP系统对车辆进行监控调度、对货物实施跟踪，打造了货物信息服务网络，形成了“邮件运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络，为发展速递业务也奠定了坚实基础。

（2）网络结构好，物流网络覆盖面高。

截至2009年，顺丰速运集团拥有30多家一级分公司、基层服务网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、澳门、台湾）、员工7万2千多人、自有营运车辆4000余台。

（3） 客户资源及品牌商誉的保障

2004年-2007年顺丰速运集团成为中国对外贸易经济合作企业协会会员；在2008年顺丰集团被中国物流与采购联合会授予\中国物流改革开放30年旗帜企业”；2009年，顺丰集团加入中国快递协会，其级别为副会长单位； 2010年，顺丰成为首个荣膺美国《读者文摘》“信誉品牌”金奖的国

内民营快递企业 。这些有形无形的资产都成为推动顺丰集团未来发展的重要条件。

（4） 公司政策的支持

顺丰集团的领导是具有前瞻性的，他们现在已经对物流网络和信息系统进行开发，公司不断将资金投放到航空领域和信息系统的开发上，这对一个企业来说是至关重要的，因为战略思想已经先行。

3.2.2 劣势（Weakness）

（1）企业所属分支机构管理混乱，人员较混杂

顺丰速运集团管理制度尚不完善，导致人员流失和人员招聘的频繁。从而加剧了公司的变动和管理的混乱。

（2）公司管理层与基层间缺乏有效沟通

公司高层高高在上，没有从根本上关注公司员工利益，平时只是为了利益关系而在一起工作，导致企业文化的不合理及员工心态的波动，进而影响了公司的总体发展战略和方向。

（3）缺乏有效的绩效考核

顺丰集团它的考核办法主要表现是在指标上如：企业利润、职工收入和集团利润贡献率，这使得基层单位往往只重视短期利益，导致单位与单位之间产生恶劣的竞争环境，公司应该制定一套合理的考核标准。

（4）公司在华东和华北市场占有率不高

由于国际速递四大巨头（FedEx、UPS、DHL、TNT）和中国邮政已经在华北及华东市场扎根已久，市场占有率极大，导致顺丰进入这两个市场不深，从而影响了其业务量和市场份额。

3.2.3 机会（Opportunity）

（1）行业发展潜力巨大

物流是现在很热门的话题和就业方向，现在物流企业对于物流技术的应用并没有很全面但都可以促进经济发展，如果行业逐渐信息化能够加快国家经济发展。

（2）经济高速增长物流需求增加

有关部门预测物流行业增长速度将与高于GDP增长；经济的快速发展导致社会物流需求明显增加，推动物流行业保持持续稳定快速发展；同时客户对物流服务的要求提高，物流服务的种类也会随着增加，这意味着市场机会的增加。

（3）技术不断的进步

物流技术的不断发展为顺丰集团的发展提供了有力的技术环境，条码技术、JIT、GPS、EDI等等技术的推广和物流工程等技术的尝试，推进了现代物流的发展，顺丰的信息化基础相对于其他一般的物流企业是好的，会更加有竞争优势。

3.2.4 威胁（Threat）

(1)油价上升

油价上升，物流运输不能提价，因为这样会造成客户的流失，这样便会使得邯运集团的运营成本增加；这对顺丰集团提出了更高的要求。

（2）竞争压力加大

首先来自同行业的压力，第三方物流风起云涌，国企大型速递企业虽然有比较好的业务基础和资产基础，可是在发展物流的过程中总是会发生尾大不掉的现象，而小型的第三方物流企业将显示出越来越强的活力和竞争力；部分中小型速运企业依靠准确的市场定位和资本运营手段迅速抢占部分细分市场，其次是来自国外和港台企业带来的竞争，外资物流企业的进入尤其是国际四大速运巨头，他们本身就有很好的技术和极高的市场占有率，港台资企业实力雄厚，物流技术先进，业务和管理水平高、竞争力强，这无疑对顺丰集团造成了很大的威胁。

结合SWOT矩阵图分析： S（Strength）优势 内部因素 1、全国众多的物流网点 2、独立、自主的营运车 辆 3、具备行业领先水平的 信息系统 外部因素 4、拥有自己的中转场 O（Opportunity）机会 1、 1、空、航运市场已完全开放 2、零担、城市配送业务的前景广阔 3、冷链、外贸行业的需求很大 4、物流业务外包行业发展 T（Threaten）威胁 1、外资企业进入 2、油价上涨 3、国内一些大型快递公司的竞争

整合公司的资源，以信息系统作为调配中心，拓展具有潜力的行业运营模式 ST战略（多种经营战略） 借鉴国外快递巨头们的管理运营模式，适应市场竞争采用多联式、共同配送的运作方法降低费用 SO战略（增长型战略） W（Weaken）劣势 1、管理制度不完善 2、综合运输服务能力弱 3、国际物流市场尚未形成 4、价格相对偏高 WO战略（扭转型战略） 充分利用顺丰对市场的良好把握，依托行业经验开展新的增值业务 WT战略（防御型战略） 发挥核心竞争力，选好细分市场通过管理方法和运作模式的改进降低 第四章 结论

通过上述顺丰集团现状的分析、PEST分析、中观环境分析、波特五力模型分析、顺丰集团微观环境分析，我们可以得出以下结论：通过对顺丰集团网络系统的优化和创新，顺丰集团可以有效的利用国家的政策环境和现有的资源，抓住机遇，避免自身劣势，在与竞争对手者的竞争中占有领先优势。

网络系统的优化设计关系到整个顺丰集团的系统见识，它涉及到仓储系统优化、运输与配送优化、物流业务优化和物流成本管理优化等方面，因此，顺丰集团网络系统的优化和创新要全面考虑众多因素。

第三篇、顺丰集团总体规划

本方案针对顺丰集团目前遇到的一些困境，通过对顺丰集团的业务流程和财务运作方面进行优化从而达到持续健康发展的目标。

第一章 顺丰集团发展战略概述

随着物流行业的竞争日益激烈，市场需求的瞬息万变，客服要求的不断提高，对集团各公司的业务资源整合，流程合理化，物流的网络化，信息化及国际化等多方面都提出了更高的要求。通过前面对顺丰集团所遇到的问题进行的全面分析，我们确立了本方案的设计目标，即通过对信息平台的建设对公司的业务进行重组和对财务管理进行优化。即在未来几年内建立一个基于强大分销网络、物流配送能力和信息处理能力，立足珠三角、长三角，辐射京津塘、布点全国主要经济区的分销物流体系，从而促进传统流通向现代流通产业化发展的转化。

顺丰集团可按照下图进行：

方案包括物流网络优化设计、增值服务可行性、人力资源开发与利用、大客户管理、成本管理优化、时间定价策略、低碳行动设计。最终达到集团的资源优化配置的目标。

总体目标：

以点连线，结线成网，紧紧围绕重点去云和重点发展领域，逐步有序的建立覆盖珠三角、长三角，辐射全国的分销服务网络。其主要内容包括： ??在省内建立覆盖全省、指控地级市的枢纽中心。

??在国内主要经济区域的重要城市和集中的生产、消费集散地建立一级中转

站。

??根据分销业务拓展，首先在省内建立与完善物流配送基地和重要节点，形成

比较完整的物流网络体系。

??主要通过资本、信息等手段掌控整个物流网络。

第二章 顺丰集团物流服务功能的发展路径

顺丰集团流服务功能的发展路径上，应围绕物流基本服务和增值服务的两个层面同时展开。物流基本服务的主要内容是建立和完善基础性的物流服务平台，它是物流增值服务的充分发挥作用的战略基础；物流中心的整体营运目标应该是沿着物流增值服务的不同层面不断深化。而顺丰集团目前主要是提供传统的物流服务，而增值服务涉及很少。

3.2.1 物流基本服务功能的建立和完善

物流基本服务由信息、运输、仓储和配送4个环节组成，该物流平台应按照物流服务可获得性、服务可靠性等要求，形成四个基本支撑点。

??信息平台：建立顺丰集团的公共信息平台，能够完成业务流程优化、物流状

态查询、过程跟踪、信息处理、客户共享等物流信息目标

??运输平台：通过整合河北快运飞马快运以及各分公司的运输资源，能够为客

户提供及时、高效和低成本的运输服务，同时使公司的运输成本降低达到资源的合理利用。

??仓储平台:为客户提供的基础服务主要包括出租标准及特殊用途的仓库，以

满足客户的基本要求和集团内部的使用。

??配送中心：主要是对河北快运在北京的服装物流配送中心进行优化，根据凯

蒂服饰的特殊要求实现服装的分拣，包装配货以及送达等服务功能。

3.2.2 物流增值服务层面的不断提升

按照增值的主要领域可分为：

??以客户为核心的增值服务：通过供应链管理以及针对下游的客户关系管理等

提供增值服务。

??以制造为核心的增值服务：为公司制造支持服务等。

??配套性增值服务：如财务服务，单证处理、咨询服务、物流事务咨询、人才

服务等增值服务。

??综合物流方案设计：主要包括仓储方案、设计信息交流及共享方案等

3.2.3 顺丰集团信息平台建设

顺丰集团信息平台的建设，应该遵循系统规划，高起点起步，高要求、分步实施、循序渐进的原则。通过信息平台的建设，实现集团内部信息快速有效地流动，从而解决集团内部各子公司互相竞争的情况，实现资源的有效配置，从根本上为集团的快速发展提供动力和支持。

??整合集团内分散的信息资源，建立物流信息系统的基础构架。

??逐步建立信息查询系统、货物跟踪系统、仓储管理系统、车辆调度系统、电

子数据传输与交换系统、供应商与客户管理系统。

??建立与上下游以及各分公司之间具有良好接口的高效信息网络。

信息技术在物流系统中的运用是实现顺丰集团高起点物流服务的关键，顺丰集团信息平台建设的核心技术包括以下几点。 （1）GPS与GIS技术的结合

电子系统（EMAP）使车辆等交通工具具有实时定位能力，使货物跟踪和智能化的车辆调度成为可能，目前顺丰集团已将GPS与GIS的融合成电子系统（EMAP），它可以实现车辆跟踪管理、货物流向分析、实时货物位置查询、路径选择等功能。

（2）基于Internet的网上物流管理平台

通过建立网上物流管理平台，随着电子商务的发展客户可能通过互联网获得物流服务，并在网上实时查询物流服务的完成情况。而顺丰集团的物流管理者可以通过网络对物流资源进行调度管理，充分发挥GPS、GIS的作用。

（3）自动识别技术的应用

条形码、智能标签等自动识别技术在物流中的应用可以实现对物流信息高速准确的采集，及时捕捉作为信息源的物品在出库、入库、运输、分拣、包装等过程中的各种信息，提高物流作业程序的效率，减少不必要的人工成本以及降低出错率，提高客户服务水平。

（4）网络环境的数据库体系结构和数据仓库的设计

数据库技术作为物流信息系统的主要支撑技术，决定了整个信息系统的功能和效率。由于物流信息具有空间特性，物流事务处理在空间和时间上具有非同一性，顺丰集团的物流信息系统需要一个结构合理的网络数据结构和数据仓库设计，用于支持物流管理者的决策分析等事务处理和各类面向对象的，集成的、随时间变化的数据处理。

第四篇、顺丰集团网络系统规划

第一章 顺丰速运现状分析

4.1顺丰速运公司简介

顺丰速运于1993年3月在广东顺德成立。初期的业务为顺德与香港之

间的即日到速运业务。随着客户需求的增加，顺丰的服务网络延伸至中山、番禹、江门和佛山等地。在1996年随着客户数量的增加和国内经济的蓬勃发展，顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2006年初，顺丰的速运服务网络已经覆盖20个省及直辖市，101个地级市，成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。顺丰速运将经营理念定位于“成就客户，推动经济，发展民族速递业”。顺丰积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户产品提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。

顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速运网络，特别是2002年集团总部成立以来，更加致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰这一民族速递品牌。

4.2 顺丰速运公司网络现状分析

顺丰自1993年成立以来，每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络：从蜗隅中山，到立足珠三角，到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从大陆延展到香港、台湾，直至海外。

针对顺丰公司目前的状况来说，它自有庞大的服务网络，顺丰在中国大陆，目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000个营业网点，覆盖了国内31个省（青海省、西藏自治区暂未开通）近200个大中城市及900个县级市或城镇。顺丰在全国各大城市设立营业网点，开通业务城市和分支网点结构分别如表4—1和图4—2所示：

区寄件城市 派件城市 域 华北京 上海、杭州、温州、广州、深圳、大连、沈阳、青岛、武汉、北 长沙、厦门 天津 上海、广州、深圳、东莞 青岛 大连 沈阳 华东 上海 杭州 宁波 温州 华南 深圳 东莞 广州 北京、上海、广州、深圳、东莞、武汉、长沙、宁波 北京、上海、广州、深圳、东莞、青岛、杭州、宁波 北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉、长沙 北京、上海、广州、深圳、东莞、武汉、青岛、宁波、天津、重庆、厦门 北京、沈阳、广州、深圳、东莞、长沙、厦门 北京、广州、深圳、东莞、厦门、大连 青岛、上海、广州 北京、青岛、上海、杭州、武汉、长沙、成都、重庆 北京、青岛、上海、杭州、武汉、长沙、成都、重庆 北京、青岛、上海、杭州、武汉、长沙、成都、重庆、温州、宁波、厦门

表4—1 顺丰在全国业务开通城市

图4—2 顺丰全国分支机构网点图

根据上图的顺丰公司的业务网络，我们可以整合出物流服务网络图，如下图4—3所示：

图4—3 顺丰快递物流服务网络图

由该图线段的密度可知，华东地区网络较完善，而西部和华北地区，网络覆盖率不高。由此知中西部和华北地区是其网点的薄弱环节，应加强其网点建设和现有网点的优化。

4.3 主要竞争对手网络分析比较，如下图所示：

产品类型 覆盖省份数量 顺丰 18 EMS 31 136 —— —— —— 大田 30 83 26 25 32 宅急送 31 122 30 36 56 主要操作站点数75 量 华东区操作站点22 数量 华南作站点数量 33 华北区操作站点20 数量 （1）由资料可知： ①关键竞争对头——EMS、大田快递

②直接竞争者—宅急送、民航快递、中铁快运、申通 ③间接竞争者——UPS、FedEx等跨国快递巨头

除EMS在网络上占有绝对优势以外，其他竞争对手若以主要操作站点数量为评估指标，网络覆盖能力从大到小依次是：宅急送、大田等。

（2）顺丰自身与竞争对手的网络系统综合分析如下：

① 中国邮政EMS：

EMS依托中国邮政的邮局布点，网络最为发达，全国各地皆能到达。

②顺丰网络：

在华南区网络覆盖能力第一，基本可以覆盖所有城市；在华东区分公司数量比大田多，在华北区一般只会在省会城市和大中城市有网络；总体来说，主要的网络优势在华南，其次是华东，再次是华北；

主要即集散中心在北京、上海、杭州、广州、深圳和厦门，最大的深圳；网路自营，不找任何代理；包机往返于集散中心之间。

③宅急送网络：

网络覆盖广，目前可覆盖3000多个城市，甚至连某些乡镇都能送达； 宅急送网络发分内网和外网两类，所谓内网，指的是宅急送全权所有的自营快递站点，外网指的是通过操作代理实现取派的站点；

随着宅急送业务的快速发展，外网所占比例不大，全国只有100家左右； 宅急送网络发展模式：

（1）02、03年，在全国各地大量投资建设快递站点；

（2）对于次要城市，先通过外网实现网络布局，一旦某一外网货量达到经济规模，宅急送则接管并独立经营;

第二章 顺丰速运网络系统优化

4.1 顺丰速运网点覆盖问题

由前面的顺丰行业分析及STOW分析，我们发现顺丰在全国各地的网点覆盖率较同行业不高，在全国划分的五大行政分区中没有形成各自的中心网点，即在各个分区内没有明确的快递中心网点——一级中转站。一级中心是级别最高的快件集散中心，具有负责范围广，快件处理量大，航线多，下个多个二级中转站就显得尤为重要了。

4.2 覆盖模型描述

所谓覆盖模型，就是对于需求量已知的一些需求点，确定一组服务设施来满足这些需求点的需求。当忽略地租等因素的影响，建立一个设施点的固定成本相同时，则为了达到成本最小，须用最小数量的设施去覆盖所有的需求点。在快递业中，由于快件时效性的限制，每个网点都有其最大服务半径。如顺丰在长沙队客户承诺1小时内上门取件，其网点设定的最大服务半径以7公里为上限，位于城市中心的网点最大服务半径较小，而位于城郊的网点最大服务半径相对较大。对于即将节能型网点布局的区域，首先可根据3.1.3所述的基本原则确定初始网点布局方案，再在满足客户需求的条件下（客户需求可由市场调研得到），从这组候选网点中选择若干个位置作为最终确定的网点，并使所设立的网点数目最小。

另外，各个网点可根据范围内客户群的密集度、业务量，通过配备数量不等的收派员使网点具备不同的服务能力；对于某些客户群集中点被多个网点覆盖，则可将客户群的业务分多个网点处理，业务的分配取决于这些网点的服务能力。

4.3模型设置

(1)忽略地租等因素的影响。认为建立一个网点的固定成本相同，则为了达到成本最小，须用最小数量的网点去覆盖所有的需求点;

(2)不考虑区域内交通因素的影响。设定在所研究的所有网点的最大服务半上限一致，超过此上限则达不到快件时效性的要求。

（3）由候选网点的四大基本原则供需求平衡原则。战略一致，效益最大化，微观区域最优原则，我们知道快递的企业的业务量和运输路线对企业的利益最大化其决定性作用，但在业务量不确定的情况下，我们只考虑网点之间的距离。而距离我们采取直线距离。

（4）所选的网点皆为大中型城市，在航空设施比较完备。如飞机场的建设，如我们所选网点都是至少有一个飞机场，一级中转站与它下辖各个网点之间的运输方式一般采取航运或大型货车，火车，符合建立以及中转站的条件。

（5）站在企业未来发展的角度，有些城市之间并没有业务往来，但基于企业扩张的战略，我们假设在一定区域内各个网点质检部有业务往来。

基于以上假设，建立最大覆盖模型的目标是对有限的服务网点进行选址，为尽可能的对象提供服务，如图4——4所示

图4—4 最大覆盖模型图

4.4建立模型

覆盖模型符号定义如下：

N-区域内客户群集合点的集合，N={1,2，?,n} M-区域内候选网点的集合；M={1,2,3?m} dj-第i个需求点的需求量

Dj-若第j个候选中该设施点的服务能力（容量） p-可以建设的设施项目

A(j)-设施节点j所可覆盖的所有需求节点i的集合； B(i)-可以覆盖需求节点i的设施节点j的集合； Xj-Xj=?（此时j∈M） 分两种情况讨论：

1） 在j点建立设施，则等于1， 2） 不在j点建立设施，则等于0

Yij—节点需求中被分配设施点j的部分。 则数学模型可表示为：

式（3—1）是满足最大可能的岁需求提供服务

式（3—2）是需求的限制，服务不可能大于当前的总和。 式（3—3）是对每个提供服务的网点的服务能力的限制。

式（3—4）则是问题本身的限制，业就是说，最多可能投建设施的数目为p。

4.5 模型求解

数据搜集：关于经纬度计算距离： 行政分区 城市 纬度 经度 华北 北京市 39.55N 116.24E 天津市 39.02N 117.12E 青岛 36.03N 120.18E 沈阳 41.48N 123.25E 华东 上海市 31.14N 121.29E 杭州 30.16N 120.10E 温州 28.01N 120.39E 宁波 29.52N 121.33E 东南 厦门 24.27N 118.06E 华中 武汉 30.35N 114.17E 长沙 28.12N 112.59E 重庆 29.35N 106.33E 成都 30.40N 104.04E 华南 广州 23.08N 113.14E 深圳 22.33N 114.07E 东莞 23.02N 113.45E 表4—5 顺丰速运网点坐标

地球赤道上环绕地球一周共40075.04公里，而每一圈分成360°，而每1°有60，每一度一秒在赤道上的长度计算如下：

（度）

40075.04km/360°=111.31955km

而每一分又有60秒，每一秒就代表1855.3m/60=30.92m 任意两点距离计算公式为：

由上述方法，我们可以精确地计算出顺丰公司业务开通全国城市网点的直线距离，如下表4—6：

北京 北京 天津 青岛 大连 沈阳 上

104

956

554

663

1164

1292

299

662.5

824

941

1005

553

732

天津 128.1

450

青岛 523

大连 456

沈阳 630.7

上海 1041 956

杭州 1103

宁波

温州 1340

深圳 1927 1880 1635 1934 2298 1214

1292

1058 1080

893

359

1191 1033 1068 1814 1587 1885 东莞

广州 1856 1814 1593 1890 2254 1206 1048 1086 911

668.4

764

1483 686

1650

1451

686 828

844

1134

武汉 1041

长沙 1316

成都

重庆

1709.49 厦门

海 2 杭

110

州 3 宁

121

波 0 温州 深

192

1636

1814

185

1814

1587 1593 844

1885 1891

2254 1483

1215 1191 1206 686

1069 1034 1049

1068 1087

911

892 662 1343

1100 1001 974

圳 8 东莞 广

819 574 1244

815 564 1217

518.7

州 7 武

104

892 819.1

815.7

765 778.4

汉 1

长131 1134

1451

765 651 574.2

563.7 1217 974

250

沙 6 成

150

1650

1343

1244 1001

250

都 6 重

145

1451

1100

765

庆 3 厦

170

828 686 668 477 461 518 778 1294

门 9

表4—6 顺丰业务开通全国城市网点间的直线距离（单位：公里）

4.5.1.在华北地区

北京作为中国的首都，经济发展迅速，居民生活水平较高，交通便利，各大交通公共设施非常完善，而且顺丰目前已经建立了业务往来的各个城市之间，北京是与中国各个重要城市业务往来最频繁的城市，由上表（开通城市）可以明显的看出来，故在华北地区选择北京作为中心网点——一级中转站

4.5.2.在华东地区

华东地区的航空资源优势突出，SF在该地区设置有三个可供全货机起降的航空枢纽（以及中转站），分别位于上海，杭州和无锡。地面网络覆盖华东地区24个大中城市。飞机的最小经济半径为400-500公里，但目前国际上规定的飞机最小经济半径可以为200公里，故在上海，杭州，无锡，宁波四个中心城市的业务往来图中（如下），除了上海距温州超过200公里，其它的都再200公里之内，故我们可以采取汽车运输，经济半径规定为200公里。 杭州 160 140 上海 180 宁波

240

360 190 无锡

我们运用集合覆盖模型来求解华东地区的一级中转站，如下表4—7。 客户集群城市 A（j） 杭州 无锡 宁波 杭州 上海 宁波 无锡 宁波 B(i) 杭州 上海 宁波 无锡 宁波 宁波 上海 杭州 无锡 宁波 上海 杭州 无锡

上海

上海 杭州 宁波 上海 杭州 宁波

表4—7 候选网点服务范围

因为A（宁波）={宁波 上海 杭州 无锡}，覆盖了所有的候选网点，故选j=无锡，即在客户集群城市无锡建立一级中转站。由于无服务能力限制约束，故根据算法第三步依次指派宁波，上海，无锡点归网点无锡服务。

4.5.3．在华南地区

目前广东和福建之间还没有全货机运行，互寄快件主要通过陆运干线和散航两种运输方式，网络其它区域有一大部分至福建的快件也是通过华南分拨区进行中转，由陆运干线进入福建的三个中转场。

“粤闽干线主要包括深圳—泉州干线（3组对开）、深圳——福州干线（1组对开）及深圳——厦门（1组对开）共五组，以下是干线网络和区位示意图”。

表1 粤闽干线对开线路一览表

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 干线 名称 泉深1630 泉深1900 泉深0000 厦深0030 福深0050 深泉1630 深泉2330 深福0300 深厦0230 深泉0400 日均 票数 2364 2129 1447 927 582 2380 2594 3518 2148 2270 票均 重量 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 重量 （KG） 6335.52 5705.72 3877.96 2484.36 1559.76 6378.4 6951.92 9428.24 5756.64 6083.6 车 辆 吨位数 7.3 T 7.3 T 11.2 T 7.3 T 11.2 T 7.3 T 7.3 T 11.2 T 7.3 T 11.2T 总里程 720 720 720 650 840 720 720 840 650 720 日均 装载率 92% 90% 79% 75% 51% 79% 85% 90% 83% 74% 目前顺丰公司已经与南航、国航、东航国内三大航空集团的战略合作计划，因此深圳区可望成为重要航空货港，故我们根据经验法则选择深圳作为华南区的一级中转站。

广州

东莞 30

深圳 130 100

4.5.4.在华中地区

顺丰公司在华中地区主要的网点城市包括武汉、长沙、重庆、成都，它们之间的直线距离如下图，此时我们规定经济半径为900公里，可以采用航空运货或者铁路运输。

武汉

长沙 300

重庆 765 630 成都 920 870 240

同样我们运用集合覆盖模型来求解华东地区的一级中转站，见表4—8. 客户集群城市 A（j） B（i）

武汉 长沙 重庆 成都

武汉 成都 重庆 长沙 重庆 成都 重庆 长沙 武汉 成都 武汉 长沙 武汉 成都 重庆 长沙 重庆 成都 重庆 长沙 武汉 成都 武汉 长沙 表4——8 候选网点服务范围表

由集合覆盖模型定义容易得出:

因为A（武汉）=｛武汉 成都 重庆｝

A（长沙）=｛长沙 重庆 成都｝ A（重庆）=｛重庆 长沙 武汉｝ A（成都）=｛成都 长沙 武汉｝

在这四个网点组合中任选两个组合即可完全覆盖所有网点，但考虑到成都与重庆，武汉与长沙距离都小于500公里，故他们之间不可组合，在战略层面上，综合考虑顺丰未来在西部地区的发展，应该将一个中心网点设在成都，扩大他与西部地区的业务往来，促进西部发展；一级中转站作为一个运输桥梁，起着连接作用，而且从表（开通城市）中可以看出华中区长沙与全国各大城市的业务往来最为频繁，业务量最大，故选择长沙作为另一个中心网点。 综上：选择成都和长沙作为华中区的一级中转站。

2.6 顺丰速递网络化实施

综合模型求解过程，在地图上标出各个一级中心，

见图4——9 全国网点优化覆盖图

通过我们在每个行政分区里运用集合覆盖模型选址—一级中转站，即华东地区设宁波为一级中转场，华中地区设成都和长沙为一级中转站，再根据目前与全国各地已建立业务往来的城市的业务量大小，分别设北京和深圳为华北地区

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