局2011年半年工作会经验材料

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践行“成本管理方圆图”显著提高项目管理能力

——三公司双水湾项目部

项目成本管理方圆图是项目管理的先进理念、工具和方法。三公司双水湾项目自开工以来，认真组织管理人员学习、践行项目成本管理方圆图，在项目管理的各个环节中充分挖掘“经营效益、管理效益、结算效益”，成效显著。

项目部提前介入营销过程，参与项目的投标测算和合同洽谈，并在公司及时做好合同交底和价本分离工作、下达目标管理责任书的基础上，高度重视商务策划，坚持推行岗位责任成本，及时考核兑现。项目部从一次经营、二次经营到三次经营均处于受控状态，工期、质量、安全、环保等指标均满足业主和公司要求。业主非常满意，以一期为载体，先后以独家议标形式将二、三期交给公司，合计建筑面积31万平米，合同造价3亿多。

项目合同造价（****万元）

经营效益（****万）

管理效益（***万）

结算效益

签证索赔收

技术进步收 市场机会收

● ● ● 人工费

（22%）

现场经费（14%）

材料费

（51%）

周材费（10%）

机械费

（3%）

项目责任成本（****万元）

项目目标成本（****万元）

项目实际成本（****万元）

项目结算总价

工 期（满足合同要求）

安 全（全国AAA 级

文明工地）

环 保（长沙市绿色示范工地）

质量（达到质量目标）

一、认真测算，力争改善合同条款；现场循环市场，确保经营效益。

双水湾一期工程系与业主的首次合作，合同条件比较苛刻。公司及长沙分公司高度重视，组织合同谈判小组制定了合同谈判策划，与业主进行多轮洽谈，根据合同计价原则及相关条款进行反复测算，确保合理的利润空间，最终谈妥并签订合同。

在一期工程建设过程中，为满足业主售楼节点的要求，长沙分公司与项目部加班加点、诚信履约，现场安全文明施工及质量方面均得到了社会与业主的高度肯定，现场精细化管理为赢得后续市场作了极大的支撑，项目二、三期合同条款也得到进一步的改善。如合同计价条款的改善、人工单价的调增、总包配合服务费等均在一期合同的基础上有所调增，节点付款比例提高5%。扩展了项目的经营效益空间。

二、严格执行公司现场标准化管理及内控精细化管理，确保管理效益。

（一）以现场安全、质量、工期、环保为支撑点，做好大成本管理。

1、安全管理：首先，项目本着“安全第一，预防为主”的方针，完善安全管理制度，定期举行安全教育培训，提高全体人员的安全意识；其二，项目成立了由项目经理、生产经理、技术负责人、安全环保部、工程部组成的项目安全领导小组，各岗位人员均制订有安全职责；其三，项目部还为各班组列了安全十字法，即“学”、“严”、“查”、“准”、“细”、“防”、“全”、“实”、“快”、“多”，督促项目做到人人关心自身安全、人人关注项目安全隐患。通过行之有效的举措，项目在集众人之力的基础上杜绝了安全事故

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的发生，荣获“全国AAA安全文明工地”荣誉。

2、质量管理：工程质量与成本是相辅相成的，不因质量问题造成项目返工或增加日后维修负担，就是最大的成本节约。为了保证项目质量履约，项目部采取了如下几点措施①组织措施：项目按照ISO9001标准的全部要素组织施工，建立了以技术负责人为首的质量管理小组，对工程质量进行全过程、全方位、全员控制；②管理措施：项目以公司实体精细化的标准严格要求每个分部分项、检验批落实到各个责任人，制定相应的质量管理办法和技术交底制度、技术复核制度、三检制度等；③技术措施：项目部编制了质量计划文件，做到每道工序开工前均有作业指导书。针对质量通病，项目部制定了相应的预防措施，防患于未然；④合同措施：项目部在与劳务分包方签订劳务合同时，合同条款中对质量有明确的要求。在项目建设过程中，项目部也坚持奖优罚劣、确保质量，最终获得了“长沙市结构优质工程”、“湖南省施工质量安全标准示范工地”等荣誉。

3、进度管理：项目合同节点工期要求非常紧，项目部采取3点得力措施以满足售楼节点要求。首先，项目部制定项目总进度计划，并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种进行分解，精心编制月进度计划和周进度计划，在保证工程质量和安全的基础上，确保了施工进度；其次，项目部定期组织生产例会落实进度计划执行情况；再次，项目采取一定的奖罚措施，充分调动劳务人员的积极性，圆满完成了各个售楼节点。

4、环保管理：项目部进场后，对项目办公区、生活区、生产区等分别进行了危险源、环境影响因素的调查和辨识，共确定危险源181项、环境影响因素95项。据此，项目部制定了重大危险源

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和重大环境影响因素管理方案和应急预案，并进行了演练，各分项工程开工前也一一进行了安全和环境保护施工交底。最终，项目获得了“长沙市绿色示范工地”荣誉称号。

（二）领会公司精神，注重前期策划。

考虑到项目一期预期利润低于5%，成本压力巨大，长沙分公司领导迅速组织相关人员及项目部集思广义、落实四项策划（现场策划、施工策划、商务策划、资金策划），通过从深化设计、技术创新、方案优化、材料更换等各个方面开源节流，促使亏损子目变不亏，扩大微利子项的盈利空间，最终目标成本降低率达**%。

（三）分析成本的组成，有针对性地采用不同的措施和方法进行管理。

1、人工费

在人工费方面,项目部严格贯彻公司制度进行了深入细致的考察，采用合理低价评标法招标选择劳务队，降低人工单价。项目主体实行整体清包，避免了零星用工和重复用工，杜绝了人工费的浪费。截止二季度末，项目零星用工费用仅为20930元，占产值比例0.01%。为了更好的控制人工费，项目还在实践中具体采取了以下措施：

第一，在劳务合同中约定奖罚条款。项目部实时监督，过程中一旦发现材料浪费、质量未达到要求、违反安全管理规定等现象，则及时给劳务公司下发整改通知单，给予处罚。反之，如劳务公司在质量及安全方面达到合同要求的，项目部即给予奖励。在每月办劳务结算时项目部严格按流程进行，首先由工长开具施工任务书，生产经理审核；接着由质量工程师根据实测实量情况评定质量，安全工程师、材料员、后勤管理员等根据合同条款分别签署履约情况；

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最后由商务经理组织结算，包括核实形象进度、工程量、奖罚兑现。

第二，熟悉分包合同，严格把关签证，做好反索赔，避免合同外用工。项目部在建设过程中采取以收定支的原则，基本上杜绝了人工费结算的漏洞。如是因业主原因要求变更，则及时找业主办理签证，得到甲方的签字认可，方给予劳务签证。

第三，主动创造条件，提供优质服务，降低劳务分包成本。一期选择了两个分包队伍，进场前签订了劳务分包合同并组织劳务队管理人员进行合同交底、施工作业交底、安全教育、提供比较舒适的食宿条件。分部分项工程施工前，分工种提前进行技术交底，创造作业条件，储备实体材料，检修机械设备。作业过程中，及时进行质量检查和技术复核，将质量问题消除在作业前或作业中，避免事后返工。按月进行结算并及时付款，确有困难，主动沟通。项目管理层与分包队伍做到了既严格要求，又和谐相处。在接到二、三期工程后，和劳务队分享经营成果，采用直接议标的形式，将后续工程的劳务继续交由一期两支劳务队施工，降低了劳务队的周转材料的投入，最大限度地利用了原有管理力量，实现了双赢，两支劳务队均被评为公司“2010年度十大诚信供方”。

2、材料费

材料费在项目成本中占比很大，因此材料费的控制，在成本控制中举足轻重。项目部控制材料费重点从以下三方面着手：一是把好验收关。公司推行集中采购后，主要材料均由公司或分公司通过招议标手段采购，价格和主要合同条件均得到统一。项目部将主要精力用于验收环节，验收重点主要是质量和数量，不同材料采取不同的验收方法。材料部门按层、节点将稽核后确认的实际成本报合约部，合约部再将实际成本与目标成本进行对比分析，

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如发现偏差过大，则及时分析原因、进行解决。

二是把好限额领料关。劳务队领用材料，必须由工长根据施工图纸测算需用量，从而开具限额领料单。在劳务合同中明确损耗系数及奖罚制度，共同控制材料用量。比如：劳务合同约定，要求钢材损耗在1%以内，超损耗部分由乙方负责按甲方购买价赔偿，从乙方结算价款中扣除。如有节约，节约部分甲乙双方按3:1的比例分成；

三是把好现场管控关。积极采取技术措施，降低材料消耗量。

（1）钢材消耗量的控制

第一，充分利用焊接技术，在主体施工阶段采用闪光对焊、电渣压力焊连接，尽量不采用钢筋搭接，节约钢筋用量；

第二，控制钢筋搭接长度、底板调宽板筋间距、仔细审核料表，确保不超量，不下错；

第三，将部分不能用到楼层中的废旧箍筋加工成拉钩、马镫、装饰线条等30-50cm的短料筋；

第四，将部分废旧箍筋等清理出来，能利用到楼层的就利用，减少外加工的数量；

第五，充分利用规范允许范围内负公差；

第六，地下室剪力墙第一次插筋施工时，将只有一层高的剪力墙一次性下料绑扎到位，节约搭接长度。

（2）商品砼消耗量的控制

第一，楼面混凝土厚度减少0.5㎝，便于控制楼层净高和混凝土方量；

第二，将每次润管的砂浆、洗泵的管内剩余砼接下楼后硬化场地；

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第三，严把质量关，确保不因爆模、钢筋偏位等增加成本；

第四，缩小装饰构造柱、线条截面尺寸；

第五，混凝土浇注完后，进行三算对比，便于及时总结和纠正施工中的不足，避免造成浪费。

（3）水泥和砂石消耗量的控制

第一，严格控制外墙抹灰厚度。抹灰过程中，做好封闭，处理好落地灰的使用，减少浪费；

第二，加强内抹灰质量控制，对主体存在问题导致抹灰超厚的要提前处理，控制抹灰厚度。

四是推行岗位成本责任制。将主要材料的控制责任按季度分解到工长，与工长的绩效挂钩。成本分析会上，工长将对照初期目标逐项分析盈亏，找出原因，制定对策。分公司和项目部将根据各岗位的贡献大小，分配兑现奖，并进行其他形式的激励。

3、机械费

租赁费与配臵数量、工期密切相关。

一是科学策划，合理布局。根据主合同的要求和现场情况，制定合理的总进度计划。在以科学的进度计划为指导的前提下，塔吊、人货电梯、输送泵等主要设备的数量和现场布臵，均经过周密考虑，充分结合现场实际需要。项目部十分重视如何有效提高设备的利用率的问题。如在前期，项目部针对塔吊的进场时间就进行了成本测算，讨论究竟是在桩施工阶段进场还是在底板施工前进场？分析结果显示，塔吊如提前进场，项目部将多发生成本9.6万元，于是舍前者而选后者。如4#后浇带是从5#输送泵接管过去浇筑的，节约了租赁费。而主体封顶后项目部及时减人，节约了操作人员费用。

二是努力控制工期，降低刚性成本。控制工期，一方面出于对

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业主履约的需要，另一方面是出于控制刚性成本的需要。一开工，项目部就测算了固定成本，并量化到每一天，让所有管理人员紧绷“保证或压缩工期就是降低成本”的弦，因此不仅满足了业主的工期要求，而且控制了固定成本。

三是加强保养，提高利用率，降低维修费。项目器材部经常性地对操作人员进行安全、技术交底，使之从思想上提高认识，严格按照操作规程作业，按照“十字作业”执行保养，有效地保证了设备的正常运转，提高了设备的完好率，同时降低了维修费用。

4、分包工程费

（1）防水方面：由于防水工程为甲方指定供应商及价格，在过程中项目部积极主动找甲方协商，要求防水这块价格需保证我项目有**%的利润，最终甲方同意我方意见。

（2）水电安装：在签订分包合同时，根据市场行情约定以最终与业主审定的税前结算造价上交管理费和水电配合费，最大限度挖掘分包队伍的潜力。

（3）外墙变形缝：按定额套价明显低于成本价，但项目部直接向甲方发联系函，说明市场行情及项目的难处，最终甲方同意按认价，此项扭亏为盈。

5、现场经费：一、二、三期项目团队均为同一班管理人员，大大降低了现场经费。

（四）充分发挥技术龙头作用，实现技术创效。

1、将项目三期地下室抗渗混凝土的等级由C35S6改为C35S8，提高了相应的微膨胀剂和抗裂纤维的掺量。

2、地下室车库底板采用结构一次性找坡找平层施工，地下室顶板采用一次性压光成型施工。

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3、项目一、二期外墙加气砼墙体部位满挂钢丝网。

4、屋面工程施工方案优化。

5、内外墙砌体增加原浆勾缝。

6、一期室外污水采用成品的化粪池和管井。

7、一、二、三期各栋号之间的外墙变形缝和铝合金窗底塞缝的具体做法按照一期工程已经与甲方确认的函件施工。

8、三期工程外墙内保温及外墙装饰方案变更。

（五）及时进行成本分析和考核。

项目开工到至今，坚持执行商务策划控制要求，敦促项目管理人员提高过程成本控制的意识，按季度分解、下达岗位责任成本目标。项目部围绕“工长算量、认真盘点、内部分析、做好整改”十六字方针分析盈亏原因，坚持每季度召开成本分析会。会上，各岗位人员结合岗位工作进行书面发言，结合目标与实际进行对比分析，找出过程中成本管理即方圆图偏移的原因，及时发现问题和解决问题。特别是一线施工员、材料采购和验收人员以及技术管理人员严格执行项目对比分析制度，及时分析并采取改进措施，有效控制项目的各项支出。

（六）落实合约交底策划制度。

项目商务合约部及时组织管理人员进行主合同的学习和交底，分析合同存在的风险，增强大家的合同意识和签证意识，鼓励大家在工作过程中随时收集和办理有关资料为结算服务，集全员智慧来增加项目收入。如主合同明确土建主要材料市场价格涨幅在±3%以上，装饰及安装工程主要材料市场价格涨幅在±5%以上可全部按实调整，合约部则按月对钢材和商品砼的实际购买单价与长沙建设造价相对应时期的发布价进行对比分析，及时收集结算依据，积累

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结算资料。

三、做好收款工作，策划结算工作，力争扩大盈利空间，确保结算效益。

（一）及时回收资金降本。合同中规定工程进度款按节点支付。在项目建设过程中，当现场施工快达到合同规定付款节点的要求时，项目商务合约部则提前请款，节省审批时间，尽早回收资金。

（二）合理安排资金使用。项目自开工以来合理安排资金使用，具体体现在两个方面：首先，在与劳务队、分包商、材料供应商签定合同时，着重考虑本项目的资金情况，本着风险共同承担的原则制定付款条款，适当分解项目的资金压力；其次，每月认真编制现金流量预算，以收定支。

（三）做好结算准备。目前，项目一期已基本完工，分公司和项目部专门进行了结算策划，利用晚上时间组织项目栋号长、材料、技术、生产及合约部共同查漏补缺，针对结算工作提出补充性建议。合约部已基本准备好一期工程的结算资料。

综上所述，从项目开工至今，经营效益和管理效益已得到了一定的体现。项目管理是施工企业永恒的主题，成本管理更是项目管理的核心所在。在项目成本管理方圆图的指导下，三公司双水湾项目将持续改进、不断完善，力求将理论转化为真正的生产力，为项目盈利、为企业发展做出更大的贡献！

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用足品牌优势做好精准营销

——中建信和地产

2011年对中建信和地产而言是意义非凡的一年。今年上半年，中建〃麓山和苑销售了600多套，获得了麓南板块的销售冠军，中建〃芙蓉和苑的洋房类高端住宅则创造了一天内销售1个亿的奇迹。2009年，中建〃麓山和苑一期开盘当天劲销1.5个亿，但还是“一枝独秀”。2010年，中建〃芙蓉和苑、中建〃麓山和苑、中建〃瀛园三项目开始“齐头并进”。今年长沙、岳阳、株洲、衡阳、济南、烟台六地多盘联动，可谓“遍地开花”。将来还会有多个新盘引爆市场，其中长沙中心、株洲湘水湾、济南长清湖等项目已进入前期定位及策划阶段。

随着开发项目的增多，销售合同额及土地储备的增加，我司积累了丰富的开发经验，企业实力和人员素质都得到了大幅提升。如今不仅有总公司、中建地产总部对我们表示支持与关注，不少房企也希望与我们联姻合作，展开各个层面的交流与学习。这些都说明我们的产品得到了市场的充分认可，地产这几年的发展备受关注。

成绩的取得绝非偶然。在这里，我与大家分享一下我们营销环节中的两大重点：一是用足品牌优势，二是做好精准营销。

一、巧借资源，用足品牌优势

这是一个品牌竞争的时代，品牌的价值是无限的，所以我们强调品牌优势，主要强化四个方面：

1、依托母体，用好中建和五局两大品牌

中建作为世界500强，今年排名147名，具有强大的品牌实力。

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这是我们和其他房企相比，在品牌方面具备的无可比拟的优势，所以我们在项目推广的过程中，极为重视运用品牌的力量，对外都是以中国建筑旗下“中建地产”的名义进行宣传。在推广策划方面，我们提出了一系列推广语，如“好房子，中建造”、“中建系，非凡品”、“实力央企，世界500强”等，以中建品牌吸引大批客户。在品牌展示方面，项目上设臵品牌形象墙，把我司开发的项目和五局获得的奖项展示出来，用中建品牌来获得客户的信赖。在销售说辞方面，我们要求售楼员在接待时先推出企业品牌，介绍中建及五局的成就和历史。

目前，中建地产的品牌在湖南本土的影响力还不够大，但五局的知名度高，口碑好，容易获得客户信赖。因此，我们也非常重视利用“中建五局”的品牌，强调地产是五局的地产。在咨询过程中，客户得知是由中建五局开发、施工的房子后，都表现出认同感和信赖感。通过后期对客户的分析情况来看，约六成客户是因为认同中建和五局的品牌，从而产生兴趣，来到项目看房的。

2、品牌联动，借力其他知名房企品牌

在发展过程中，我们认识到虽然拥有中国建筑、中建五局这样强硬的“后台”，但单纯依靠自己的品牌来做推广，单兵作战还不够。从去年开始，我们的几个项目在本土市场上引起了强烈反响，中建地产的名气出来了，与其他知名房企的合作交流也随之增多。我们抓住了这一良机，联合长沙20多家知名品牌地产公司，进行品牌联动，R20品牌地产这个组织应运而生。2010年9月，R20品牌地产在深圳组织主题为“长沙，一座充满幸福感的城市”的巡展，

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吸引了大批在粤湘籍人士回乡臵业。2010年12月，R20携手召开以“共建幸福长沙”为主题的品质宣言发布会。2011年7月，我司牵头组织R20品牌地产奔赴邵阳，开展主题为“开往幸福的地铁”联展活动，知名主持人张丹丹主持开幕式，活动掀起了邵阳人来长臵业的浪潮。我司还与其他知名房企一起参与、组织了各类有影响力的大型活动，让更多的客户了解了中建信和地产，也认识到我们是和保利、万科等实力相当的大开发商。

3、紧跟客户，大力维护品牌形象

我们在发掘和利用品牌价值的同时，也十分重视对品牌的维护，“如何拿稳这块牌子”是我们工作的重点。在建筑施工方面，由于我们的项目都是五局自行建造的，施工质量这一点自然不用多说。而在营销过程中，我们也非常重视口碑维护。如今互联网言论自由并且泛滥，网络上经常出现针对我们的不利言论，对我们的品牌造成了一定的负面影响。针对这一问题，我们狠下功夫。一是“线上”，请专业网络推广公司做好微博及论坛管理，对某些固执的客户和网友进行友好的疏导，并注重对客户的回访。二是“线下”，在交房后利用我们自己的中建物业品牌，打造品牌维护的“双保险”。我们关注客户的实际需求，注重品牌形象，使得不少因小问题而投诉的客户，成为介绍朋友买房的“好伙伴”。比如中建〃麓山和苑，2009年一期的热销为我们积累了很多“伙伴”，目前项目的来电来访中，朋友介绍的比重占60%左右，大大节省了麓山和苑后期的推广费用。如今，我们的楼盘在长沙已经成为了“好房子”的代名词，“好房子，中建造”也从一句广告，成为了很多人认可

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的事实。

4、注重客服，践行“双品牌”战略

在优越的品牌基础上，如何创造更多的溢价？我们发现，和其他开发商相比，中建物业是我们的一大优势。因此，我们非常关注提升“中建物业”的品牌价值。所有楼盘在前期宣传中就同步宣传中建物业，并在营销中心设臵客服岗位，让客户第一次迈进营销中心大门，就能感受到物业无微不至的服务。随着中建物业取得国家一级资质，中建地产与中建物业形成“双品牌”，为项目创造了更多的升值空间，为地产创造了更多的品牌价值。

通过巧妙地借助并整合多方面的资源，我们的品牌渗透力得到了提升。通过我们的营销推广，越来越多的人认识到中建五局不仅是知名的建筑承包商，也是强大的地产开发商。

二、找准定位，作好精准营销

精准营销(Precision marketing)是时下非常时髦的一个术语，放在我们房地产行业，可以说是在精准定位的基础上，利用个性化、非常规的营销手段，找到属于我们的客户。这一方面，我们抓住了三个关键词：“定位”、“营销手段”和“客户”。

1、项目运作前期，找准定位

如果说营销工作是10分，那么定位工作占到了7分，其重要性由此可见一斑。很多人可能存在误区，以为只要有机会拿到地，把房子建起来，质量有一定保证，就可以把房子卖掉赚钱，事实上没这么简单。在这个土地资源紧张，地价飞速上涨，城市人居要求越来越高的时代，想把房产项目做好，需要在项目未动工前先动脑，

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找准定位。

中建〃麓山和苑作为我司开发的一个较成熟的项目，在定位的时候就下了一番功夫。当时麓南板块还比较偏僻，在我们进入之前，有几个知名的大开发商一度在该区域把盘做成了“烂尾楼”，区域内屡屡出现以低价打折促销吸引客户的现象。我们进入市场之初就做了大量市场调研及客户分析，得出在这一区域购房的多为刚性需求的结论。因此我们在产品定位时，设计的户型区间相对较小，更有不少赠送面积较大的N+1户型。同时，为了在第一期就带给客户以品牌的震撼，我们斥资几千万在该区建造了超大中央园林。前期打好了基础，后期的推广就顺利得多。

中建〃芙蓉和苑，第一次开盘就达到了均价9200元/㎡，相比周边楼盘，高出了2000-3000元/㎡，间接拉动了省府板块第一次较大的价格涨幅。为什么其他楼盘做不到的我们做到了？主要是因为我们一开始就找准了定位，走差异化竞争路线。同在省府板块，我们是地铁口的物业，某些项目也有地铁口，但我们是城市洋房，并且提出了“纯洋房”的概念。我们充分认识到，像中建〃芙蓉和苑这样拥有多项稀缺资源且在城市中轴位臵的纯洋房是绝无仅有的。因而无论是户型区间还是针对客户的心理诉求方面，芙蓉和苑都能够满足客户的需求，所以我们能够卖得比别人贵，热销也是理所应当。

中建〃瀛园项目之所以定位为济南首席纯中式山湖墅，也是看中了济南市场上中式楼盘很少，而北方人又喜欢中式风格大宅院这一情况。我们抓住了这个机会，坚持做好产品的差异化，因此项目

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一经推出就受到当地市场的欢迎。今年5月，1100多万一套的别墅样板房在推出当天就被买家看中买走。

目前，长沙中心项目、衡阳中心项目，我们也将重点放在了前期定位上，坚持走差异化路线，争取做到人无我有，人有我精。

2、项目策划阶段，找对营销手段

定位做好后，营销重点就放到了策划上。在策划层面，我们的营销人员除了做好常规推广外，还注重寻遵循前期定位方向，采用与项目契合的营销方式，以下介绍两种。

其一是圈层营销

从中建〃芙蓉和苑这个项目开始之初，我们就坚持产品差异化竞争路线，不光产品为区域内少见的“城市洋房”，而且在推广之初就锁定“圈层营销”。2010年，我们提出项目主题为“从生活到心灵的贵族”，“贵族”一词就限定了项目的客户阶层。我们进一步指出该项目是“省府旁的纯洋房圈子”，从主题语到各类物料都是高档的、高贵的，将最好的品质呈现给贵族阶层。项目还通过投放《高尔夫杂志》、《尊品》等高端杂志广告，组织名车展、奔驰车看房、香奈儿等奢品展示、贵族生活体验季等活动，吸引了一大批高端圈层的客户。另外，通过维系老客户关系，我们掌握了更多的高端客户资源，从而使得项目在区域内卖出最高价。目前，中建〃瀛园、中建〃悦海和园等洋房别墅盘的营销工作也非常注重这一方面，从效果来看，还是非常不错的。

其二为跨界营销

跨界营销是指寻求非业内的合作伙伴，进行客户资源的互换。

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单纯通过自身的推广去积累客户是不够的，许多要买房的客户也是车行、证券公司、会所等各类高档消费场所的VIP。我们如果能够与这些行业进行合作，不仅能够利用他们的客户资源，还能够让我们的客户得到更好的体验，提升美誉度。

今年，中建〃瀛园就将营销重点放在了通过跨界营销发掘高端客户上。项目与奥迪、奔驰、凯迪拉克等六大汽车品牌达成战略合作意向，与山东最高端的商场贵和购物中心实现资源共享，这使得项目获得了不少珍贵的客户资源。今年6月，中建〃瀛园还成功组织了中国围甲联赛项目专场，通过活动成功地把马晓春、常昊等围棋名手请到现场，让济南首席纯中式山湖墅和中国围棋界最高级别赛事进行碰撞。这次活动不仅赋予了中建〃瀛园更多的文化内涵，在社会上制造了名人效应，还吸引了大批名流和围棋爱好者来到项目，给项目带来了客户和人气，可以说是圈层营销与跨界营销的完美结合。

中建〃芙蓉和苑自一期以来就重视与高档会所、4S店的合作。今年7月，项目组织客户进行高尔夫联谊，8月我们还将联合美容机构及高端家居公司组织美容知识讲座，这样能够互换客户资源，实现跨界营销的共赢。

3、项目销售阶段，找到优质客户

俗话说“好女要嫁对郎”，房子建好了，就像漂亮姑娘希望嫁个好人家一样，也希望卖个好价钱，也讲究门当户对。不同的项目针对不同的客户阶层。中建〃麓山和苑客户群多为刚性需求和投资者，中建〃芙蓉和苑多为贵族阶层，两个项目的目标客户消费倾向

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有很大不同，因此我们要区分消费圈子。刚需客户年龄多在20-35岁左右，喜欢上网，因此麓山和苑定期组织网友看房团，建立官方博客，关注网络客户的言论及需求。而芙蓉和苑的客户阶层则不同，他们进出高档消费场所，多为企业高管或政要名流，阅读对象也多为高端杂志，对住房的要求较普通大众更高。对高端客户，提供给他们的产品和服务除了要求配套好、服务佳、品质一流这些硬性条件外，还要求具备高端圈层的标识，能够给予其心灵的触动和精神的享受。针对这部分客户的需求，我们除了进行有针对性的营销渠道拓展外，还注重每一个细节，从推广语给人的感受、物业人员的服务、售楼部的装饰、各类物料的设计上均围绕客户的特性量身打造，给他们营造一个贵族生活的氛围。

回顾信和地产这几年的营销工作，取得了一些成绩，今天就其中一些好的方面与大家进行了分享。这些成绩不仅要归功于地产每一位员工的努力，还要感谢局和总公司的关注与支持。我们将承担更多的责任，为了“中建前列、全国一流”的愿景而不懈努力。

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优化经营结构突破高端市场

——广东公司

广东公司在“十一五”期间实现了主要指标5年增长超过4倍的可喜成绩，在“十二五”期间如何实现更好发展？鲁董事长在广东公司工作会和领导班子民主生活会上，分析了广东公司面临的形势，提出了五大要求，为广东公司“十二五”发展指明了方向。鲁董事长要求之一是：优化经营结构，进一步增强企业的竞争能力。

一、统一思想，提高认识

广东公司多次召开领导班子会和市场营销委员会会议，认真学习贯彻鲁董事长对广东公司“十二五”发展的要求，其中对优化经营结构的紧迫性和重要意义有了清醒的认识，统一了思想。

1、优化经营结构是公司持续发展的需要

广东公司在“十一五”虽然取得了较好的成绩，但经营结构单一，高端市场没有大的突破，这些不足严重制约公司的发展。公司绝大部分任务是住宅建筑施工，利润空间越来越小，受常态化的宏观调控影响越来越大。公司要实现持续发展，必须改变单一的任务结构，逐步降低住宅建筑比例，提高公用建筑和工业市政的比例。这样才能提高企业的盈利水平，降低市场风险和政策调控风险，实现持续发展。

2、优化经营结构是公司提升竞争能力的需要

建筑施工企业的竞争能力体现在“高、大、精、尖”的项目上，而“高、大、精、尖”项目又大多属于公用建筑和工业市政，住宅建筑的品牌影响力很小，要不断提升公司品牌，提升企业竞争能力，必须不断突破“高、大、精、尖”项目，所以，必须逐步降低住宅建筑比例，提高公用建筑和工业市政的比例。

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二、明确目标，制定措施

广东公司明确了“十二五”发展目标，在优化经营结构方面主要是构建三大业务板块，突破高端市场。

1、三大业务协调发展

房建业务是广东公司的主营业务，要实现房建求好，公司构建住宅建筑、公用工程、工业市政三大业务板块，要在发扬住宅建筑优势的前提下，实现三大业务协调发展。到十二五末，公司住宅建筑、公用工程、工业市政三大业务占比分别为5：3：2 。公司明确提高公用工程和工业市政项目比重的工作目标，下大力气突破。加大人力和物力的投入，增强具体项目的营销深度和力度。特别关注政府投资项目，组装社会资源。加大政策倾斜，加大对公用工程和工业市政项目承接的奖励力度，降低住宅项目承接的奖励比例。加强客户关系管理和资源的维护。加强营销队伍建设，提高市场竞争能力。

2、高端市场不断突破

将目标锁定在高端项目和高端客户，坚决放弃低端房地产项目，要利用公司的资金优势不断突破高端市场。要增加政府投资、大型国企、上市公司、外资企业等业主的项目，提高高端客户的比例。要下大决心、花大力气尽快突破400米以上超高层建筑，大力承接“高、大、新、尖、特”等标志性建筑。坚定不移地实施“大项目、大业主、大市场”战略，通过“承接大项目、干好大项目”建立长期稳定的优质客户群，这是做大业务规模的基础。公司项目平均合同额2011年要高于5亿元，以后每年以 20 %以上的速度增长。

3、区域经营做实做强

要根据分公司发展规模和发展趋势，逐步做实分公司，逐步授权，分步实施。加强分公司领导班子的配备和职能部门的组建，强化分公司

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年度量化指标考核，通过目标分解、压力传递推动分公司的发展。在现有五个分公司的基础上，以承接合适项目为载体发展海南区域，以基础设施项目为重点，开拓粤西市场。各分公司每年要承接到1—2项标志性项目。到十二五末，有四个分公司要有超300米以上的项目，单个合同额超 10亿的公建和工业市政项目。

三、锁定项目，突破高端

鲁董事长在年初工作报告中明确要求：广东公司等优势单位要发挥示范作用，尽快突破300米以上超高层建筑、50亿元以上特大项目。广东公司突破超高层项目义不容辞。早在2009年，公司就锁定了柳州地王财富中心303米项目，经过一年八个月时间的不懈努力，终于实现了五局历史上超300米项目的突破。柳州地王项目的突破是局、兄弟单位、广东公司共同努力的结果。

一是局领导正确领导和全力支持的结果。鲁董事长的坚定决心和高层对接，对项目的承接起到至关重要的作用。局多位领导的直接指导，多次参加专题会和标前会，对项目承接起到重要作用。

二是兄弟单位大力支持配合的结果。土木公司提供了信息来源，为项目承接牵线搭桥，在业主考察、资源提供、投标、后勤保障等方面作了大量的配合工作。多家兄弟单位的专家参加方案专题会，为方案的制定提供了大力支持。

三是品牌促发展的结果。五局的“信〃和”主流文化和品牌的积累是项目承接的关键。五局的持续快速发展是项目承接的保障。广东公司有东莞大剧院和星河酒店两个鲁班奖，有华南理工大学体育馆国家优质工程等奖项，有珠海第一高楼、中山第一高楼、惠州第一高楼等高大项目。这些为项目承接打下了坚实基础。

四是公司营销、技术、商务三个团队奋力拼搏的结果。公司投入

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