调研文章

浅谈农行人力资源“三化”管理

姚立才

近年来，随着金融改革步伐的加快，股份制商业银行的兴起，特别是外资银行的大举入侵，中国金融市场竞争空前激烈。为了在竞争中立于不败之地，农业银行必须努力打造自己独具特色的核心竞争力,在这一过程中，人力资源将发挥不可替代的主导作用。然而，长期以来，由于农业银行在分配制度、用工制度、激励机制等方面的不完善、不成熟，人力资源管理工作一直难以发挥出应有的获取、开发、使用、调整人力资源的各项功能，人才流失现象严重。这种状况使农业银行在人才竞争中处于十分不利的地位。本文以人力资源管理科学化、精细化、规范化为出发点，从人才任用、薪酬体系、绩效考核、长期激励、约束机制和人力资本计量等方面分析了中国农业银行建湖支行的现状，提出了对农业银行人力资源管理的建议。

一、农行人力资源管理改革的重要性和必要性

在当前金融市场的激烈竞争中，优良客户、市场占有率、利润等指标的确是农业银行生存和发展的基础。在“以业绩论英雄”的考核体制下，人力资源工作往往被排在市场、营销以及新产品研发等项工作之后，即“重要”而不“主要”。对于农业银行发展指标更多体现的是短期经营状况和效益，但持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观、企业文化建设以及员工的综合素质和能力的培养等。忽略了人的因素，不可能实现可持续的、全面的发展。因此，农业银行对现有人力资源体制进行改革是十分重要和必要的。

（一）新形势下金融竞争的需要

面对金融改革，顺应经济“新常态”下的发展要求，促使农业银行全面走向市场，这既给农业银行改革与发展提供了良好的机遇，同时也提出了严峻的挑战，其中突出的问题就是人才问题。因为所有竞争都将是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人才资源，谁就拥有了竞争取胜的实力。同

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样，农业银行要适应市场化的要求，就必须建立起与之相适应的现代商业银行制度，开发管理好人力资源，培养造就一支掌握现代知识和专业技能的金融人才队伍，使大批优秀人才脱颖而出，奠定农业银行发展最重要的基础。

（二）商业银行现代化管理的需要

现代科学技术发展迅猛，新产品、新技术周期越来越短。没有优秀的人才及时掌握和运用现代科学技术，就不会有现代化的管理水平，也就会削落竞争力。

（三）员工实现自我价值的需要

随着社会的发展与进步，银行员工的社会价值观也在发生重大变化，特别是广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我，希望自己在工作中有成长和实现个人价值的机会。因此，有效挖掘和开发员工的潜力，不断提高员工素质，既是广大员工的迫切需求也是人力资源管理者的重要责任。

二、农行现有人力资源管理存在的问题 （一）现有人员总量偏多和质量结构不对称

随着金融业竞争的加剧及新业务的不断开拓，农业银行对高素质管理人员和专业人才需求会更大。但目前农行人员仍然偏多，总体素质不高，高层次专业技术人才偏少。以苏北某农行为例，从文化结构看，到2014年年底，高中及以下文化的员工占总人数的46.9%，中专文化的占16.4%，大专文化的占9.6%，本科文化的占25.4%，而硕士及以上文化程度的仅占总人数的1.7%。从专业化结构看，助师级以下专业技术职称的员工占人员总数的49.7%，中级专业技术职称的占17.5%，高级专业技术职称占1.7%，没有专业技术职称的占31.1%。从人力资源的质量结构看，该行一般素质的员工占比很大，高学历员和复合型人才严重不足，金融科技人员不足。随着金融电子化步伐的进一步加快，原有只能适应传统手工操作和简单电脑操作的人员将逐渐被淘汰，而随着信息技术在新业务中的广泛运用，应

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用软件开发所需的尖端人才将严重不足。新业务的开拓急需一大批精通外语、投资、证券、法律、企业及个人理财等复合型人才。

（二）年龄结构不合理、分布不均衡

由于近几年农业银行实行严格的进人管理制度，使人员出现零增长甚至负增长，对减人增效、提高办事效率起了积极的作用，但另一方面也使现有员工的年龄结构出现老化趋势。仍以苏北某农行为例，现有员工中35岁以下的占总数23.1%，36岁—40岁的占总数的10.7%，41岁—50岁的占总数的32.3%，50岁以上的占33.9%。由于人员年龄集中在41岁—60岁之间，尤其是郊县行的柜员年龄普遍偏大，已出现临柜人员年龄结构不合理现象，如不尽快培养出一大批年富力强的业务骨干，若干年后，农行员工年龄将普遍老化，员工队伍将缺乏生机和活力，也与农行实现股份制改制目标相差甚远。

（三）人才培养和使用存在矛盾

由于受到经营效益和费用指标的限制，农业银行现行的投资方向往往侧重于营业网点的装修、技术装备的改进和安全防范设施的完善等物质资源的投入，而对于员工的素质教育、继续教育和岗位培训等人力资源的投入相对较少。对现有人员在用人机制上虽已不是完全沿用计划经济下的用人模式，但仍未做到“人尽其才，才尽其用”一批有专业特长的员工没有在合适的岗位上工作或没有充分发挥其才能。开发利用的力度不足，措施不力，造成了人力资源浪费严重，人才流失现象频频发生。

三、农行人力资源现状分析

（一）对人力资源管理的认识存在偏差

人力资源管理部门的地位和作用没有得到真确的认识，大多数农行领导把人力资源部门视为非效益部门，认为人力资源管理部门是负责日常考勤、档案管理、劳动保障、工资福利发放、员工绩效考评等常规事务性工作，其工作的好坏与农行运营情况没多大关系。在推行人事制度改革中，必须注重理论知识与实际经验的结合，注重知识权威在取得市场战略成功中的重要性，使拥有知识的人才成为以经营为中心的员工团队中的关键人

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物从而促使人们从职位竞争转向追求专业的发展，在实现个人奋斗目标的同时，为本行做出最大的贡献，然而农行在这方面的认识尚且不足。

（二）人力资源培育缺少整体规划

一般来说人力资源规划应包括：预测未来的组织结构、制定人力供求平衡计划、人力资源招聘和培训计划以及人员使用计划。目前农行的人力资源管理缺少整体规划。

（三）重录用轻使用现象比较突出

目前农业银行人事管理基本上沿袭行政体制模式，工作中心是“管”，而忽视了“理”才。表现为管员工的选拔、管其日常工作，员工基本是在管理者的监督下工作，对员工的开发不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的教育培训还不能很好适应业务发展和金融创新的需要。现代人力资本理论和实践证明，员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。而目前农业银行人力资本投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，还未建立起岗位工作目标的激励、重要岗位适应性培训及任职资格标准，这就降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应农业银行业务的可持续发展。

（四）薪资制度的激励作用缺乏

目前农业银行的绩效考评尚存在一些亟待解决的问题。其一，对不同性质的岗位考评标准没有细分，而笼统地用“德、能、勤、绩”等较抽象、难以量化的指标加以评价；其二，尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，也没有统一规范的岗位说明书，从而使不同岗位和职称的员工职责界定模糊；其三，在考评的指标体系中缺少关键业绩指标未能体现农业银行经营的特点，特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中。

四、农行人力资源管理改革的措施

人力资源管理成功的关键在于他是否能够有效地激发人的内在，利用完善的管理体制，挖掘和发挥出企业最大的潜能。在此，针对建湖农行人

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力资源管理存在问题和原因，推进和完善现有机制，提出管理“三化”方针，及科学化、精细化、规范化。

（一）完善管理体制，推进人力资源管理“科学化”

1、人员招聘和人员再配臵。农业银行根据组织的优劣势，明确在劳动力市场上的相对位臵，为招募策略、手段的选择和设计提供支持。可采取内外部同时招聘，对外招募更多有新技术、新思想的员工，为银行输入新鲜血液，对内选择更加熟悉工作环境、容易更快展开工作的业务能手。对招聘的人员要进行合理配臵，人尽其才，物尽其用。对此，一要完善农业银行内部人才流动机制，建立人力资源流动市场，身外内部资源，把合适的人用在合适的岗位。二是大力推进轮岗制度，农行目前虽有轮岗制度一说，但真正实行的很少，更不用说成效如何。积极推进轮岗制度，并对在岗表现、成绩进行观察考核或无记名投票评比，以具体分值体现，优胜劣汰。三是对不适应现岗位现岗位工作的人员尽可能分流，采取针对性、强制性措施，如内部退养、阶段性下岗等，并将考核情况与绩效挂钩。

2、深化收入分配改革，建立科学的激励和约束机制。为完善总量分配机制，提高工作效能，考核既是检验其效果一个重要环节，也是晋升、聘任和奖惩的依据，制订切实可行的绩效考核办法和建立合理的绩效考核机制至关重要。一是结合实际情况，坚持按需设岗、择优聘任、责酬一致的原则，强化岗位管理，把人员待遇与岗位职责、贡献大小紧密结合起来。二是构建开放式的绩效挂钩平台。构建绩效工资的提成机制，提高工资分配透明度。实行按劳取酬、优劳优酬，改革分配制度，建立重实绩、重贡献，向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。建议引入经营难度系数指标，使各行绩效工资分配更合理地反映各行付出的努力。同时，根据同行业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，尽快提高农业银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。

3、完善工作载体，创新教育方式。长期以来，农行自上而下都习惯于搞“运动式”的思想教育活动，走过场的多，重实效的少。由于基层行工

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作性质不同，且活动都用晚上，每次活动下来，员工疲惫不堪，有的员工并不知道收获了什么。思想政治工作是一项系统工程，每个方面、每个环节都十分重要，不能单纯开个会议，学个文件、写篇心得，表面热热闹闹，走过场的学习活动，没有实际效果，相反分散了业务经营的精力。因此，人力资源管理工作要建立与业务经营相结合的长效机制，一是充分利用内部局域网、网络学院，对员工开展理想信仰、职业道德、农行企业文化核心理念体系、时事政治等内容教育，结合产品知识、营销技能学习，不断提高员工的价值取向和业务能力。二是根据基层行和网点的工作特点，定期召开有实效的专题会。如业务分析会、柜员会计主管座谈会、信贷员例会和营业网点晨会等，会上既可以学习文件和规章制度，又可以分析解决业务工作风险点；既可以了解员工思想现状，又有的放矢地做好员工思想工作。三是注重人文关怀，开展“送温暖活动”。对家庭经济困难和生病员工，多关心、多谈心、多体贴、多补助；对两地夫妻分居员工，由组织出面协调相关部门解决工作调动问题。真正为员工办实事、办好事，让员工感受农行大家庭的温暖，增强归属感，向心力。

（二）提升工作效能，推进人力资源管理“精细化”

1、打造“流程组织”，严格管理制度。针对目前基层网点普遍反映人员紧张等问题，对机构层次、人员素质和业务能力、部门职责、岗位描述、人员实际配臵和工作负荷等要素深入进行工作分析，要结合业务需求和业务流程优化的实际，了解人力资源配臵状况。目前，农行本着加强垂直管理力度、精简机构编制、优化工作职能的原则，统一行使管理职能，实施垂直管理，增强风险掌控能力。 严格按照流程，加强岗位的分类分层管理，围绕岗位设臵和岗位描述，合理确定担任不同岗位工作所需的资格、能力和素质要求，规范人力资源的配臵。建立相应的人力资源配臵效果评估和反馈机制，实现人力资源配臵的动态优化和调整，持续改进人力资源配臵状况。

2、提高办事效率，完善工作作风。对现有人力资源管理规章制度进行梳理，提高人力资源管理制度的执行力，不断完善人力资源管理制度，建

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立更加有效的管理机制和手段。建立起有效的人员流动机制，彻底解决忙闲不均、有的事没人做和有的人没事做的现象。

3、精简完善系统，信息全面透明化。对于人员信息管理要有证可查，有据可循。目前，针对农行人力资源管理方面的系统有绩效考评系统、考勤系统、C3系统、HR系统等，分别反映员工的制度执行、行为规范、评优评先等情况，但仍有细节之处、针对性指标还需要完善，如：请假比率等。建议可以将多个系统合并，以100分为满分，使缺勤情况、制度违规情况、服务评价情况、证书或学历取得情况、营销任务完成情况、绩效取得情况等具体细分，赋以分值，扣分情况与考核工资挂钩，应发基数考核工资 = 应发基数工资×（1 - 上月扣分分值/100）。讲宣传指导员工使用这些系统，是所有工作公开透明化。

4、合理利用人力资源管理成本。人力资源管理成本的控制已经成为提高人力资源管理效率的一个主要方面。一是树立正确的人才观，用才要适当，避免大材小用、用人不当，使员工工作积极性受影响，工作热情受压制，造成人才流失同时，还浪费人力资源投入。二是可以采取作业外包的形式，主要是降低劳动力投入费用，从而控制人工成本。对银行而言，内外保全人员、柜面基础操作人员、外勤营销人员等都可采取外包形式，并给予制度化考核。三是合理控制人力资源管理人员投入成本，增强其责任感。每年银行在人力资源管理方面投入很多，但取得的效果却与投入不成正比，因此，加强人力资源管理人员培训及考核，强化管理人员实际操作管理能力，势在必行。同时，为增强其责任感，使管理人员绩效工资与不但与自身考核情况挂钩，还与被管理人员扣分情况挂钩。

（三）建立健全内控合规机制，推进人力资源管理“规范化” 1、制定内部管理目标。银行内部业务的目标化管理，需制定岗位目标,明确岗位责任,实行目标系统化管理是实施综合规范管理的前提。第一点是要进行业务细则的划分，对岗位的分配有一个明确的划分，使工作中的各个环节都在管理掌控之中，可以保证银行综合化运营之中的稳定性和完整性；第二点是将所有的工作职责细分化，确实将责任落实到每一个人的身

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上，将岗位职责制度建立健全，让每一件事都有人负责，让银行服务成为责任服务；最后一点是明确具体岗位职责的工作效率，对工作质量、效率、人员素质、服务标准等腰做到细分和具体要求，这样方便具体掌握好银行工作人员的工作意识和工作能力。

2、建立健全内部制度的标准化。从国际化角度还是国家角度来看，内部制度是规范一个单位发展和员工行为的有效方式。建立健全银行内部制度以及加强制度标准化的改革是农业银行需要面对的重大问题。内部制度的提升可以限制员工的行为，员工在服务态度方面可以有效改善，比如员工在窗口对顾客服务时顾客可以选择对该员工进行评分，如果评分不好就可以让该员工的薪水下调，如果服务态度好员工的薪水就可以上调，这样做可以有效避免员工对顾客的不在乎和服务的不情愿，提升服务质量，利用增加或者减少薪酬和福利的“双刃剑”来限制员工的服务情绪，端正他们对待顾客的态度，方便每一个人对待顾客时可以从内心深处改变自我。

3、规范内部考核机制。关于内部考核的种类有很多，譬如：绩效考核、贡献度考核等，但作为现代商业银行，面对激烈的行业竞争，大多数农行部门都把中心放在了业绩上，而忽视了部门本身的职能，导致考核机制倾斜化，实际效用不足。一是内部考核分值化。建议整体工作考核为100分，目标管理考核占90%，组织成长考核占10%，其中，目标管理又可分为财务指标、客户指标和流程合规指标，结合营销业绩、客户反映、风险控制、业务难度系数等情况对部门目标考核，组织成长的考核可参考部门贡献情况、组织协调情况、对外宣传力度部门满意度等，增强考核规范化的同时也增强了信息透明度和工作效率方面的力度。二是采用双向评比问责制。主要考核银行各部门在季度工作中的配合完成情况，期考核分数按当期比重计入考核总成绩。在制定目标时，在部门整体目标的基础上为每位所属员工制定草拟目标，并由本人和部门负责人双人签字确认，明确各自职责范畴。考核时，不但有负责人或行长给下属工作情况打分测评，更需下属对部门负责人或分管行长打分，参考其贡献程度和履职情况等，考核情况都和绩效挂钩。

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