《组织行为学》第十二版 罗宾斯 课后讨论题

第1章 什么是组织行为学

1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。这些研究对于实践中的管理者有什么意义？

答：卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动：①传统的管理：决策、计划和控制；②沟通与交流：交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理：激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。

(1)有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的。成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。两者所关注的点大相径庭。对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小。成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1.3所示：

图1.3各种活动的时间分配

(2)这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示。平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。但是，成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。实际上，两者强调的重点几乎正好相反。这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展 起着重要作用。管理者要想在工作中有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能。

2.为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？ 答：主要原因是：(1)组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释。而每个人都可以看成是行为的研究者，从幼年开始，就在 观察别人的活动，通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视 为真理的常识。例如，通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举 手行为，几乎是每个人都知道的常识。

(2)对于物理学或统计学，则都是通过一些定律、公式等，使得科学家得出一些不常见 的结果，如归纳出地球引力或充满信心的把宇航员送到太空中去修理卫星等，人们是很难能 想象到科学家是怎样算出地球引力、如何把宇航员送到太空的。

因此，组织行为学作为一门科学很容易被批评为“不过是些常识罢了”，而物理学或统 计学却很少受到这样的批评。 3.成千上万的工人由于企业减员而失业。与此同时，很多组织又在抱怨他们很难找到 合格人手来填补空位。你如何解释这种明显的矛盾？

答：企业减员，员工的失业，表明了劳动力市场供大于求的现象；企业对于难以找到合格人手的抱怨，体现了劳动力供给结构的不合理，以及劳动力技能低下等现象。这两者存在矛盾的主要原因就是：劳动力自身素质与行为不符合企业所需。目前，有大量的劳动力涌入市场，里面不乏有许多高素质高能力的劳动者，但是，他们所具有的能力不一定符合公司 所需。

劳动力就业的结构性问题最主要的特征是：(1)求职者的劳动技能、受教育程度和年龄 等与劳动力需求方的要求不相符；(2)求职者对薪酬、福利待遇、职业、工作环境和地点等 的要求与劳动力需求方可能提供的条件不相符。究其实质，

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劳动力就业中的结构性问题实际 上是由于产业结构调整后，劳动者的素质和技能水平与产业发展的要求不相一致，即劳动力 的供给状况与产业发展对劳动力的要求不相匹配。

对于这种现象的解决从组织行为学的理论上看：具体措施主要有教育与培训、人力计 划、促进劳动力合理迁移、就业市场信息的收集与传播、反歧视政策等。

4．用10级量表测量一门自然科学学科在预测某些现象时伪复杂程度，数量物理学的等级可能被评为10分。你认为组织行为学会落在这个量表的什么位置上？为什么？

答：我认为组织行为学会落在这个量表中数量物理学科等学科的后面。因为，组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，这自组织行为学本身的特点所决 定的。

(1)组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为 的预测和解释。而每个人都可以看成是行为的研究者，从幼年开始，就在观察别人的活动， 通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视为真理的常识，认为其预测过程的复杂程度比较低。例如，通过组霉珩为学研究发现在学校举手是恰当的行 为，而对于在学校举手行为，几乎是每个人都知道的常识。

(2)对于数量物理学等学科，则都是通过一些定律、公式等复杂的运算过程，使得科学 家得出一些不常见的结果，如归纳出地球引力或充满信心的把宇航员送到太空中去修理卫星 等，人们是很难能想象到科学家是怎样算出地球引力、如何把宇航员送到太空的。

因此，组织行为学自然会落在最后了。

5．你认为今天的管理者所面对的有关“人”方面的一个最重要困难是什么？给出具体的证据来支持你的观点。 答：我认为今天的管理者所面对的有关“人”方面的一个最重要困难是劳动力的多元化问题。劳动力多元化指的是在某一特定国家中人们之间的差异，意味着组织在性别、种族、国籍方面的构成上越来越多样化。

劳动力多元化给管理者带来诸多问题：(1)管理者不得不去适应女性和少数民族人员的输入，接受不同类型的人员，并采用不同的方式对待他们。(2)员工在工作时会带有自己的文化价值观和生活方式的偏好，因此管理者就要针对员工不同的生活方式、家庭需要和工作风格，使组织适应各种各样的人群。

第2章 个体行为的基础

1．“所有的组织都会因为招募到最优秀的员工而受益”，你是否同意这种说法?用一些证据支持你的观点。 答：我不同意这种观点，因为组织招募员工应该遵循找出最适合本职位的员工，而不是单纯招募最优秀的员工。 否定上述观点的原因有两点：

(1)最优秀的员工不一定就适合所有组织的工作。组织招募员工的目的之一就是获得工 作适合的员工，只有适合该工作岗位的员工才能给组织带来效益。不考虑职位的实际情况， 不考虑应聘者的个性跟企业的个性是否匹配，即便是最优秀的员工也可能不适合工作，有可 能因工作的性质或企业的文化不符合自己的要求而离职，这必然会对本次招募造成浪费。例 如，同仁堂曾招聘过一个总工程师，但不到一年就离开了。其实这个人无论业务素质还是个人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是过于自负，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化 是人和文化，可以有不同的意见，但一定要在一种和谐的氛围中提出来，假如不考虑其他团队成员，你有天大的本事也发挥不出来。

(2)所有的员工都最优秀，在组织工作中往往容易产生矛盾。比如，如果把十个自认一 流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平 凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才识的领，事情反而可顺利进行。现在很多公 司都拥有一流大学的毕业生，但业绩并不如想象中的好；而只有几个平凡员工的公司有时却 干得有声有色。

因此，组织招募员工时，确实有很多复杂的考虑，不是说选一个最优秀的人就可以的， 应注意人才要与工作匹配，人才之间也要配合恰当。在用人时，也必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，才能给组织带来利益。

2．针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况，你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的

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理由。

答：两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。原因是由两者研究的主要内容 决定的。

(1)能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。心理能力指从事那些心理活动所需要的能力。体质能力指人活动的基本能力。不同的工作要求员工运用不同的心理能力。例如，飞行员需要有很强的空间视知 觉能力；海上救生员需要有很强的空间视知觉能力和躯体协调能力；高级经理需要有很强的言语表达能力；高楼大厦的建筑工人需要有很强的平衡能力；一个缺乏推理能力的记者很难达到最低的工作绩效标准。因此，仅仅关心员工的能为或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用。

当二者的匹配不良时，员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。比如，如果一个人被录取为一名文字处理人员，而他的能力水平达不到键盘打字工作的基本要求，那么，无论他的态度多么诚恳或工作积极性多高，最终的工作绩效还是很低。当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时，结果则另当别论。工作绩效本身可能不会存在问题，但同时可能会使组织缺乏效率，员工的满意度降低。员工得到的薪水反映的应该是个体在工作中的最高技能水平。如果员工的能力远远超过了工作要求，则管理层应付给他更多的薪水。另外，当能力水平远远超过工作要求时，也会降低员工的工作满意度，尤其当员工渴望施展自己的才华时，他们会因工作的局限性而灰心丧气。

(2)人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度，并划分了六个基本人格类型——现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。并指出社会型的人应该从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推，一个现实型的人从事现实型的工作更为和谐，社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一人格与组织的匹配关键在于：①个体之间在人格方面存在着本质的差异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。

因此，通过比较可看出，良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的工作满意度；良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率。相比之下，在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功。所以，良好的能力与工作的匹配更容易导致成功。

3．当管理者实施处分时，除了该员工的过去工作历史和当前工作绩效之外，你认为还有什么其他因素可以减轻处罚?运用这些减轻因素是否有可能把处分活动变成一种政治活动。

答：(1)管理者实施处分时，除了该员工的过去工作历史和当前工作绩效之外，减轻处罚的其他因素有：①员工的认错态度。若员工承认自己做的事错了，并真诚的有悔改之意，管理者可能会减轻处罚。②管理者的情绪。如果管理者在处分该员工时心情很好，或遇到了非常开心的事，那么对于员工的处罚也可能降低。③管理者与员工的关系。管理者与员工是最亲密的朋友或亲属，那么管理者可能会碍于情面而减轻处罚。

(2)减轻处罚的因素有可能把处分活动变成一种政治活动。政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。上述减轻处罚的因素，使得管理者做出的处罚决策不是完全依据客观的事实，对处罚的程度从而受到了影响。减轻了员工的处罚，也将会影响到组织的内部利益，从而使得处分活动变成一种政治活动。

4．你认为针对高层管理岗位而言，哪些能力对成功尤其重要? 答：对高层管理者岗位而言，以下能力对成功尤其重要：

(1)技术能力。高层管理者应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。

(2)经营能力。高层管理者的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此，高层管理者要有精明的商业经营能力，应了解技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用，能够把企业投资及时转变成对企业的回报，方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。

(3)应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，高层管理者要有较强的应变能力，能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化做出迅捷及时的反应。高层管理者还应有良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。

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(4)表达能力。高层管理者必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来是莫测 高深的情况向中低层管理者和基层业务人员都解释清楚?，消除企业中由于沟通障碍引起的猜忌。

(5)协调能力。高层管理者要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统。

(6)领导能力。高层管理者要有领导威信和支配企业资源的权力，能建立一个有效的资源管理班子，既能指挥各部门的工作，也能对企业的政策和策略起领导作用。

5．根据你所掌握的有关“学习”方面的知识，讨论在以下条件中学生的行为会有哪些不同？ A．教师仅仅在课程结束时进行一次期终考试；

B．教师在一学期内进行4次考试，每次考试的前一天通知大家；

C．教师在一学期中进行大量的小测验，每一次都不事先通知，学生的分数以小测验的 平均分数为准。

答：(1)在A类条件下，学生会出现上课不注意听豺、作业不认真完成以及逃课现象。 因为教师仅仅在课程结束时才进行考试，这就相当于学习中行为塑造的强化程序，其具体指 强化程序中的固定时距强化。固定时距强化指每隔一段固定时间就给予一次强化。在A条件下，从课程的开始到结束为一固定时间，进行期终考试为一次强化。只要课程结束就进行考试，因此学生只会在课程快要结束时才努力学习以备考试，其他的时间并不会努力。这样的强化学习过程的效果并不好，学生只会变得懒散。

(2)在B类条件下，学生的表现会比在A类条件下的表现要好，他们将只可能在较短的时间下偷懒，学习的时间与努力的程度比在A类条件下的要好。因为教师在一学期内进行4次考试，每次考试的前一天通知大家，此方法属于强健程序中的固定比率强化。在B类条件下，考试的次数是固定的即4次，但具体的考试时间并未固定，此方法会使学生在学过一小段时问后才会努力学习，强化学习过程比在A条件下辩好但效果也不是最佳的。

(3)在C类条件下，学生的表现会比上述两种条件下都好，他们会每堂课都认真听讲，并且认真完成作业，逃课的现象也会降为最小。因为教师在一学期内进行大量的小测验，每次都不事先通知，此方法属于强化程序中的可变时距强化。可变时距强化指根据时间进行强化，但时间不固定。在C类条件下，考试次数时间都不定，此方法会使学生在学习中的每个阶段都很紧张，任何时候都要努力学习以防考试，因此学生的学习效率和效果都很高。

综上所述，在C类条件下，学生的表现会是最好的。

第3章 价值观、态度和工作满意度

1．“35年前，我们雇用的年轻员工都是进取的、负责的、努力的和诚实的。但今天的年轻人却没有这样的价值观。”你是否同意这位管理者的评论?请说明你的理由。

答：我同意这位管理者的评论。、主要因为：

(1)价值观代表了人们最基本的信念，其包含着判断的成分，反映出个体关于正确和错误、好与坏、可取与不可取的看法与观念。价值观是了解员工的态度和动机的基础，其受社会的影响的每个阶段都是不同的。价值观具有下列特性：①价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。②价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。③价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。

对于当代的工作群体，有四组来概括不同人群或不同时代者的独特价值观：①退伍军人(20世纪50年代或60年代晚期)，目前年龄60岁以上，主导的工作价值观——努力工作、保守、遵从、对组织忠诚。②婴儿潮一代(1965～1985)，目前年龄40～60岁，主导的工作价值观——成功、成就、雄心、藐视权威、对职业忠诚。③X世代(1985～2000年)，目前年龄25～40岁，主导的工作价值观——工作与生活之间的平衡、团队取向、不喜欢规则、对关系忠诚。④下一世代(2000年

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至今)，目前年龄不足25岁，主导的工作价值观——自信、财政上的成功、自我依赖但团队取向、对自我和关系忠诚。

(2)根据题目中的内容，35年前的员工都是进取的、负责的、努力的和诚实的，是由于该年龄段的员工属于婴儿潮一代，此时代的员工深受民权运动、女性解放、甲壳虫乐队、越南战争、生育高峰的影响，在很大程度上带有嬉皮士的道德观，而且不信任权威。员工们更看重成就和物质生活的质量，是实用主义者，相信目标可以使手段合理化，并把雇佣自己的组织只看作职业生涯的载体。在终极价值观中，成就感和社会认可被放在较高位置。因此，员工都是进取的、负责的并对职业忠诚，努力获得成功与成就。

而今天的年轻员工是在繁荣时期成长起来的一代，属于当代工作群体中的下一代。该时代的员工倾向于有较高的预期，相信自己，自信拥有获胜的能力。员工们似乎永无止境地追求着自己心中的理想工作，不觉得频繁跳槽有什么不对的地方，而且不断的寻求工作的意义。下一代员工十分乐于接纳多元化，而且是把技术视为理所当然的第一代人，在大多数生活中离不开CD、VCR、手机和网络。这一代人属于金钱取向，认为钱能够买到所有渴望的一切，极力追求财政的成功。下一世代员工喜欢团队工作，但也更为自我依赖，在终极价值观中倾向于强调自由和舒适的生活。因此，当今的年轻人与35年前的年轻人拥有了不同的价值观，表现为自信、自我依赖，对自我和关系忠诚。

综上所述，不同成长时期的社会价值观是不同的，35年前的年轻人与当今的年轻人在价值观的表现上也就不同，因此，这位管理者的评论是正确的。

2．在诸如美林证券公司、美国全国总工会(AFL一CIO)、克利夫兰市警察署这样的组织中，你是否认为某些个人价值观和成功的职业发展生涯之间存在着一些正向的、显著的关系?请加以讨论。

答：我认为个人价值观和成功的职业发展生涯之间存在着正向的、显著的关系。

(1)价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等；也为人自认为正当的的行为提供充足的理由。价值观是了解员工的态度和动机的基础，其受社会的影响每个阶段都是不同的。职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。它包括人的过去、现在和将来。由此，价值观就影响着职业生涯的发展。

(2)价值观对职业生涯发展的正向关系体现在：①价值观决定了择业标准。例如，一个 人的价值观如果是自我实现型的，那么他的择业标准中职业能否为自己提供良好的发展前景 这一条件常常被排序在第一位。并且择业标准在以后的工作中将影响职业生涯的发展，如果 价值观符合时代的要求，就将会促进职业生涯的发展。②价值观的类型与职业发展生涯类型的匹配程度决定了事业的成功与否。例如，有着较强社会性价值观的人可能会被吸引去从事那种包含着大量人际交往内容的职业，如果让具有这种价值观的个人去从事那种包含着大量智力活动或体力活动的职业，则会出现高缺勤率、低生产率、高流动率的现象，将不利于个人职业生涯的发展。

3.“管理人员应尽最大努力来提高他们员工的工作满意度。’’你是否同意这种观点?请说明你的理由。

答：我同意这种观点。原因如下：(1)工作满意度表泰个体对其工作的总体态度，指感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。提高工作满意度对员工的缺勤率、流动率都有影响。县体表现为：①工作满意度与缺勤率之间存在稳定的负相关，满意度越高，缺勤率越低；反之，越高。例如，一项研究表明了它们之间的关系，对西尔斯-罗巴克公司进行了一项研究，这一研究试图了解当其他因素的影响降到最低程度时，满意度对出勤率有着什么样的直接影响。研究者得到了在西尔斯的芝加哥和纽约两个总部工作的员工有关满意度的资料。另外，值得一提的重要一点是，西尔斯公司的政策不允许员工因为可以避免的原因而缺勤，否则就要受到惩罚。由于芝加哥4月 2日发生了一场经年不遇的暴风雪，为比较芝加哥和纽约办公室的工作人员的出勤率提供了 机会。当天纽约的天气相当好。在这项研究中提供了一个有趣的维度，暴风雪给了芝加哥员 工不去工作的借口。大雪使城市的交通陷于瘫痪状态，每个人都知道他们那天可以不上班， 而且不会受到任何惩罚。在这个自然实验中，可以比较两个地区中满意和不满意员工的出勤记录——一个地方的员工被预期去上班(因为处于正常的出勤压力下)，另一个地方的员工可以自由选择而不会受到惩罚。如果满意度会导致出勤率，那么，在没有外部因素的影响时，有较高满意度的芝加哥员工应该去上班，而满意

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当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，则内部奖励(即个人由于喜爱而从事工作的动力)就会降低。 强化理论认为，诱发人的行为的原因是来自外部，控制行为的因素是刺激物，该理论只关注个体采取某种行为后会带来什么样的结果，强调行为是结果的函数。

由两者理论的内容比较可知，认识评价理论人为人的行为主要是由内部因素影响的，强化理论则认为行为主要是由外部因素或环境刺激影响的。所以，两者理论是相互矛盾的。

(2)期望理论认为人是理性的，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果以及这种结果对他来说是否重要紧密相关；激励效应取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效与由此而得到的满足个人需要的奖酬相一致、相关联的程度；激励是一个动态的过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也随之变化。该理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。

通过与认知评价理论比较，可知期望理论认为人的行为不仅受到内部因素的影响，也受 到外部因素的影响，认知评价理论只着重内部因素，但不能认为两者相互矛盾，因为两者具 有相同的内容——内部因素的影响。

2．“管理者通过恰当的选拔和工作设计，应该能让每个员工在工作中有巅峰体验。”你是否同意这种说法?请加以解释。 答：我同意这种说法。

巅峰体验指在工作中极为专注的状态，它的一个关键要素是，激发它的动机与最终结果

毫无关系。当员工达到这种忘却时间的巅峰感觉时，员工关注于活动过程本身而不是为了达到某个目标。 在某些条件具备时，巅峰体验是可以被激发出来的。这些条件包括： (I)工作任务具有挑战性，要求具有较高的技能水平； (2)工作任务是目标导向的，并且得到反馈以了解自己的工作水平； (3)工作任务需要全神贯注，并富有挑战性；

(4)工作任务要相当耗费精力以致人们没有精力关注或担心其他事项。

由此可知，管理者在选拔员工时，选拔的标准应有员工能接受具有挑战性的工作，有较高的技能，并且能够全神贯注的进行工作；在工作设计时，能按照上述可以激发巅峰体验的

工作任务要求进行设计。那么，管理者应该可以让每个员工在工作中有颠峰体验。

3．应用马斯洛的理论和赫茨伯格的理论来分析一个失业人口超过四分之一的非洲国或加勒比海国家。

答：(1)马斯洛的需求层次理论的内容：由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次。1）生理的需要；2)安全的需要；3)归属的需要；4)尊重的需要；5)自我实现的需要；马斯洛还将五种需要划分为高低两级。低级需要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。

赫茨伯格的双因素理论的内容：赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：激励因素和保健因素。激励因素指那些容易使人产生不满情绪的因素，这些因素常常与工作环境、工作条件密切相关；保健因素指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。

(2)①应用马斯洛的需求理论分析：在一个失业人口超过四分之一的国家，一个人的基本安全需要变得尤为重要，因为，个体面对失业的危机，他不仅需要考虑眼前，还要考虑以今后，考虑到已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。此时，不论是国家还是都应先满足个体的安全需要。只有在满足了个体安全需要的前提下，其他的需要才能依次满足。

②应用赫茨伯格的双因素理论分析：在这些失业人口较大的国家，保健因素显得尤为重要，如组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。这些因素作为给员工地位、安全的满足。

4．一个人是否会被过度激励，以致他的绩效水平会因为过于努力反而降低?请加以讨论。

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答：有人认为激励的强度越大约好。其实，则是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。因此，一个人由于过度激励，以致他的绩效水平因过于努力反而降低的现象是存在的。具体分析如下：

(1)从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。

(2)激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅自离职去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致企业绩效的提高，反而对企业有害，而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

(3)一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。否则，将会严重影响到他的绩效水平。

因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也可能造成绩效水平的降低。

5．列出你真心喜欢的三项活动(例如，打网球、读小说和逛商店)，然后，列出你真正不喜欢的三项活动(例如，看牙医、打扫房间、严格控制饮食)。应用期望模型来分析你的每一项回答。并加以评估，为什么有些活动能够激发你的努力，而另一些活动却不能。

答：(1)真心喜欢的三项活动：打网球、读小说、逛商店。真正不喜欢的三项活动：爬山、严格控制饮食、看牙医。 (2)V．弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。用公式可表示为：M=V×E，式中：M一激发力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度；V一目标效价，指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小；E一期望值，这是指根据以往的经验进行的主管判断，达到目标并能导致某种结果的概率。

期望理论包括三项变量：①努力一绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即我必须付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平?我付出努力后能达到该绩效水平吗?②绩效一奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想，的奖励结果的信任程度。即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏?③吸引力。个体所获得奖赏对个体的重要程度：即该奖赏是否有我期望的那么高?该奖赏能否有利于实现个人目标?

(3)①打网球：其目标效价是身体健康、充满活力；期望值，打网球是一件并不难的事，要达到强身健体的目的是很好实现的，结果的概率很高。根据M＝V×E，所以M代表的强度较高，激励作用就大，个人就比较喜欢去做。

②读小说：其目标效价是充实大脑，让自己懂得更多的人生道理；期望值，只要有时间、又能专心去理解，以读小说来充实自己的目的的概率是比较大的。根据M＝V×E，所以M代表的强度较高，激励作用就大，个人就比较喜欢去做。 ③逛商店：其目标效价是满足自己的购物心，了解最新流行趋势；期望值，逛商店可以看到许多的最新流行的东西，使得了解最新流行趋势的目的的概率也比较大。根据M=V×E，所以M代表的强度较高，激励作用就大，个人就比较喜欢去做。

(4)对于爬山、严格控制饮食、看牙医，去从事这三项的动机很小，其目标效价低，期望值也低，根据M=V×E，得知激励作用较低，所以个人不喜欢去做。

第7章 动机：从概念到应用

1．明确组织可以采用的五种为员工提供报酬的不同标准。根据你的知识和经验，你认为在实践当中绩效标准运用最广泛吗?请讨论这一问题。

答：组织可以采用五种不同的标准为员工提供报酬：岗位工资、技能工资、绩效工资、知识工资。

在实践中已经有广泛以绩效标准为基础的成功案例和经验，例如，以绩效标准制定的绩效工资，绩效考核体系等。遗

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憾的是大多数企业还是认为绩效标准好像汽车座位上的安全带，大家认为很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和积极作用发挥不出来。

(1)主要存在的问题有：

①一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。

②以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

③工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

④采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

⑧工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩交际准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

(2)由上述的问题可知，管理者应在考核中注意绩鬟标准的制定，并严格按照绩效标准评估。绩效标准的制定有以下原则：

①绩效标准应该是具体的、可衡量的；

②绩效标准是为人所知的。考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。

③绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套；

④绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，；标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”。通过考核要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。

2．“员工认可可以有一时的激励作用，但不会长久。这是一个虚无的强化物。为什么?因为当你去百货店时，他们不会因为你的表扬而不用你交钱。

你是否同意这种说法?请讨论。

答：我不同意这种说法。认可是对员工运用的精神激励方式，这是一个虚无的强化物，但是，精神激励同样能发挥非常好的激励作用，其激励昨用有时甚至比物质激励有效期更长，更能激发员工的内在潜能。在精神激励方式持久运用的情况下，激励效果也可以是长久的。

在此题的观点中提到的，去百货店售货员不会因你的表扬而不用交钱。而这实际体现的是激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标和组织目标相一致的过程。

(1)行为指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。凡是动机性行为都具有以下三个共同的特征：①行为是有内在原因的，即都是由动机引起的。动机是行为产生的直接原因；②行为是有目的的，即都是为了达到一定的目标，而不是无意识和盲目的；③行为是可以激励的，即任何行为在达到预定目标之前，总是不断的指向目标，而目标越适合于一个人的需要结构，他所受到的激励也就越强烈，他的行为活动也就越积极。

(2)行为是环境与个体相互作用的结果。在对行为分析的理论中，最具有代表性的是勒温“场沦”，这一理论用公式表示为：B=f(P，E)，其中：B一人的行为；P一个体特征；E—环境特征。由此可知，外在条件一定时，某行为的动机强度与

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内在的需要程度和个性有关，而内在条件一定时，该行为的动机强度随外部环境条件而变化。因此，行为是内外条件相互影响的结果，而非机械性的反应，它因时、因地、因个体所处的环境和内在的身心状况而表现出不同的反应。

综上所述，即便你对售货员进行表扬－—一种激励方式，但是售货员的行为要考虑到他自身所处的环境以及作出的行为给他带来的后果，如果不让你交钱，他就有可能被辞退，所以在你表扬的激励下他不可能不用你交钱，但是这种表扬会提高他的工作积极性，给他带来满足感。

3．“绩效无法衡量，所以任何试图把工资和绩效联系起来的努力都是异想天开的。绩效差异常常由体制造成，这就意味着，组织采取的各种手段最终奖励的是环境。这就好比由于某一天的天气好，气象预报员因而获得奖励一样。”

你是否同意这种说法?请以具体证据支持你的立场。

答：我不同意这种说法。绩效无法衡量这是事实，但是把工资和绩效联系起来的努力并不是异想天开。绩效差异常常是由体制造成的，但这并不意味着组织采取的各种手段最终奖励的是环境。题中的那个比喻因此是不正确的。

这种说法的原因是没有正确理解绩效工资标准制定的实质，绩效工资的制定是将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中，其建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。

(1)工作业绩与三个方面有关：员工的个人特征、工作行为、工作结果。其中，个人特征指员工的知识、能力、个性等；工作行为指员工在工作中表现出的实际行为；工作结果指员工的工作业绩或工作的实际产出。

(2)科学的绩效工资标准不仅包括产品数量和质量等，还包括雇员对企业的贡献，其标准既有主观标准，又有客观标准。主观标准又称定性标准，主要适合于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。客观标准又称定量标准，主要对可用数字衡量的员工工作结果的客观评价。

所以，根据绩效标准，绩效差异常常是由个体造成的，即员工的个人特征、工作行为、工作结果。组织对业绩好的员工的奖励也就是由于个体的原因，而不是由于环境。

4．这是一个不争的事实：美国普通工人的收入与高层经营者的差距越来越大了。1980年，CEO的平均工资是蓝领工人的42倍，1992年达到85倍，2000年增至531倍。组织中的这种激励趋势意味着什么?

答：这种激励方式是金钱激励，是把员工的个人工资与绩效相挂钩，只要员工的能力高、业绩好，工资必然要高，所以也就会出现CEO的平均工资与蓝领工人差距越来越大的现象。这种激励趋势意味着：

(1)使员工不断的自我提高。实施个人绩效工资制，它把员上的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要的依据。这样个人绩效工资制把个人的劳动成果与他的劳动贡献结合起来。这种薪酬制度使得个人绩效工资制体现了研究所分配政策的公平性，使“能者多劳，劳者多得”，这样有利于调动员工的积极性、主动性和创造性，鼓励了竞争，提高了满意度，并鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而促进绩效的提高。

(2)竞争力提高，影响了团队精神。在组织的薪酬设计与管理中，将绩效工资作为对员工激励的主要手段，这样使得实行绩效工资的组织凝聚力比较差，员工缺乏对组织的忠诚感。组织的个人绩效薪酬制度是通过鼓励员工之间的相互竞争来促进组织绩效的提高。但是这种竞争形成引起机会主义，容易引起员工之间的相互猜忌，阻止员工之间分享劳动经验，阻止组织之间的相互学习，容易引起明争暗斗。

5．本书一直在强调要认识到员工的个体差异，同时还要注意成员来自各不相同的群体这之间是否相互矛盾?请讨论。 答：这之间并不是相互矛盾的，主要原因是不同的群体会对个体差异产生不同的影响。本书强调的员工的个体差异指员工不同的价值观、知觉、态度、个性、意志和情感等。成员来自不同的群体则表示群体能够对个体产生影响。

个体是构成组织的最基本细胞，是组织行为学研究的基础和出发点。从组织由人组成这个事实，可以得出探讨组织行为的一个有效的方法，就是从单个组织成员的角度出发。在这个层面上，通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑个体的差异如价值观、知觉、归因、陈度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。同时要研究个体行为以及对不同的组织政策、实践和过程的反应，有关人性、需要、动机和机理等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效。

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同时还要注意成员来自不同的群体，是因为群体是员工个体在工作中合作并协调的情况下形成的。群体的领导者会影响到群体成员以及他们的能力，以便他们在一起通力合作，以提高生产率。群体的结构特点又会对员工的行为与态度产生影响。群体的内聚力会影响个体的价值观等。这些都是组织行为中有关群体对个体的影响，也是构成组织行为研究的重要部分。虽然研究的层次不同，但都是对组织行为的重要研究。

第8章 群体行为的基础

1.如何运用间断-平衡模型来更好地理解群体行为？

答：有的研究者认为，在群体如何形成和变化的方式上有一些明显一致的地方。因此，该模型认为，群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段。如图8.2所示：

图8.2 间断-平衡模型

运用间断-平衡模型理解群体行为，有下列几点： (1)群体成员的第一次会议决定了群体的发展方向； (2)第一阶段的群体活动依惯性进行；

(3)第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好发生于群体生命周期的中间阶段； (4)这次转变会激起群体内的重大变革；

(5)转变之后，群体第二个阶段的活动又会依惯性进行；

(6)群体最后一次会议的特点是，为了完成工作任务而显著加快最后的活动速度。

总之，间断-平衡模型的特点是：群体长期以来根据惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期。这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的最后期限和由此产生的紧迫感。但是，这一模型并不适用于所有群体。它主要局限在临时性的任务群体上，他们的成员在有限的时间段里完成工作。

2．找出你扮演的五个角色。它们有什么样的行为要求?这些角色相互冲突吗?如果有冲突，是什么形式的冲突?你是如何解决这些冲突的?

答：(1)扮演的五种角色：女儿、姐姐、班长、同学、密友。 (2)作为女儿的行为要求：听话、懂事、孝顺、乖巧等。 作为姐姐的行为要求：、稳重、做出榜样、有耐心等。

作为班长的行为要求：热心、自律、管理班级和同学、关心同学等。

作为学生的行为要求：上课认真听讲、按时完成作业、努力取得优异的成绩等。 作为密友的行为要求：认真倾听密友的倾诉、为密友保密、真诚的帮助密友解决困难等。

(3)这些角色之间是存在冲突的，例如，①作为班长应该能够很好的自律给班里的同学做出榜样，在考试时应严格按照考场的要求，但是，同时在这个情境下密友让把答案传给她，作为密友应解决她的问题，可是作为班长这是在作弊，此时，．作为班长的行为要求就和作为密友的行为要求发生的冲突；②作为班长应能够很好的关心同学，当同学生病时应细心

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例：雇员对上司说：“对不起，我在报告中犯了一个私，请原谅。”

④自我推销。突出自己最有利的品质，忽略自己的缺馅，引起人们对自己成就的注意。

例：销售人员对他的上司说：“麦克为了收回这笔款子干了3年却没有成功，而我仅用了6周就完成了。我是公司最好的催款员。”

⑤吹捧。赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。

例：一个新来的销售人员对他的同事说：“你对那名客户抱怨的处理真是太高明了，我永远也做不了你那么好。” ⑥施惠。为别人作些好事以获得他人的好感与认可。

例：销售人员对潜在的客户说：“我这儿有两张今晚的戏票，我没时间，给你吧!就当我对你花时间和我交谈表示感谢。 ⑦拉关系。通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。 例：一位求职者对面试考官说：“多巧啊，你的老板和我是大学室友。”

(2)在运用印象管理时是存在道德问题的。所以，印象管理者必须加倍小心，不要让人觉得你不真诚或在玩弄把戏。例如，在运用印象管理中的拉关系技术时，如果目的是为了做一些不道德、违法的事情，那么这就触犯了道德问题；例如，在利用借口实行印象管理时，如果采用的借口伤害到了别人的利益，这也是属于道德问题的。

第14章 冲突与谈判

1．你认为竞争和冲突不同吗?请解释。

答：我认为竞争和冲突既有相同的地方也有不同的地方。

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。竞争，指的是目标不兼容，但某一方对目标之追求，不足以影响另一方目标之达成。像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。

(1)冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容。冲突指的是某一方对目标的追求，不但足以影响另一方对目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。以跑百米作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。

(2)冲突和竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方；竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。 如果双方都能从他们的竞争结果中获益，那么竞争就狱可能变为冲突。例如，在工作单位里，如果符合标准就能晋升，没有名额限制，那么职员之间只有竞争而不会发生冲突。

实质上，竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否影响另一方目标的实现。这种区别表明，要想防止竞争演化为冲突，有效的管理策略是消除共同介入的机会。

2．“参与是一种发现差异并解决冲突的最佳办法。”你是否同意这种观点?请讨论。 答：我不同意这种观点。

(1)参与可以满足尊重和友爱的需要，可以融洽人们之间的关系，但是，下级参与程度越高，冲突水平也越高。员工可能是参与越多，个体差异也越大。而且，仅仅参与决策并不等于所提建议必被采纳。如建议不被采纳，下级无权把自己的想法付诸实践。并且，造成冲突的原因很多，如沟通差异、结构差异、个体差异等。因此，解决冲突的办法要根据具体情况来选择。所以说，参与可以发现差异，但是他并不一定是解决冲突的最佳办法。

(2)根据具体情况具体分析的原则，在分析造成冲突不同原因的情况下，解决冲突的最好方法有：

回避。有时采取回避措施，即从冲突中推出或者抑制冲突，是最好的冲突解决办法。对于一些微不足道的冲突，或者双方情绪极为激动并需要时间恢复平静的冲突，或者解决后可能招致不良后果的冲突，选择这一策略就十分有价值，也最为适当。

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②迁就。就是指把他人需要置于自己需要之上，从而达到维持和谐关系的目的。对于一些不太重要、无关大局的冲突，管理者可以采取迁就措施，这样做可以减少树敌、树立良好形象。应对一些非原则性的冲突或利益纷争较小的问题时，这一选择就十分有价值。

③强制。指以牺牲对方利益为代价而满足自己的需要。在组织冲突管理中是指管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件做出迅速处理，并且处理方式可以忽略其他人的态度时，这种方式会取得很好的效果。

④妥协。要求冲突双方都做出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时，常常采用这种方法。当解决冲突的时间较为紧迫，需要采取灵活变通的方法时，妥协往往是最佳策略。

⑤合作。指冲突各方都能够满足自己的利益。在这种处理办法中，冲突各方之间公开对话，积极沟通并理解双方差异，对有利于双方的各种解决办法进行认真考虑。当客观上不存在时间压力，冲突各方都希望得到互利的解决方式，且问题十分重要不可能妥协折中时，合作是冲突处理办法中的最佳办法。

3．描述一个你亲身经历过的功能失调的冲突情境。再描述一个你亲身经历过的功能正常的冲突情境。现在分析一下，在功能正常和功能失调的冲突中，冲突另一方是如何解释情境的。

答：功能正常的冲突指那些支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效的冲突，其具有建设性。 功能失调的冲突指那些阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性的冲突。

(1)功能失调的冲突情境。例如，公司准备提拔一个优秀的员工，委任以主任一职，在资历与经验方面，我和另一个同事都比较突出，但职位只有一个，此时我们之间就产生重冲突，为了达到自己的目的，我们可以说是明争暗斗，不但伤害了感情，还影响了工作，最后公司取消了这项决定。

在功能失调的冲突中，冲突的另一方的解释是：其认为自己才有资格任职，并下定诀心去争取这份职务，在此过程中他可以采用一些非常手段，只要他认为不违法就行，哪怕伤害了他人，触犯了道德问题。其结果两者会争的不可开交，目标非但不能实现，还影响了同事的感情，伤了和气。

(2)功能正常的冲突情境。例如，在一次考试的前几个月，老师对我们说，只要这次考试平均分在85分的同学都可以获得一份奖励。从这以后，同学们都拼命学习，努力取得好的成绩，希望能得到高分进入前十名。在这种情境下，同学们之间就存在冲突，但这冲的存在，使得班里的学习气氛提升了，班级的成绩也提高了。这个冲突就属于功能正常的冲突。 在功能正常的冲突中，冲突另一方的解释是：其认为对方的存在不对自己构成什么威胁，只要自己的水平好，目标就可以达到，并且还可以同冲突的对方共同努力来达到目标，彼此互相帮肋从而双双方都受益。

4．假设一名加拿大人要与一名西班牙人针对合同进行谈判。加拿大人可能会面对什么问题?为了使谈判顺利进行。你能给她提出一些建议吗?

答：(1)由于文化背景的不同，加拿大人可能面对的问题有：

①加拿大人在谈判时随和、友善、讲礼貌；但是，西班牙人傲慢、不友善，有时甚至到了目中无人的地步。 ②加拿大人不拘繁礼；但是，西班牙人十分注重穿戴，不能看到穿戴不整的人坐到谈判桌上来。

③英裔加拿大人常常希望迅速地称呼对方的名字，即使是对刚刚见面的人；但是，西班牙人不喜欢别人直呼自己的名字。

④加拿大人有较强的时间观念，一般很准时；但是，西班牙人时间观念不是很强，可能会迟到几分钟。 (2)为了和西班牙人谈判顺利进行，在谈判过程中应注意以下几方面：

①在谈判之前尽可能多的收集对手的信息，不论是关于战略方面还是个性特质、文化差异方面。

②在谈判过程中，尊重谈判对手、抱着诚意进入谈判角色，坚持不卑不亢的态度，提出合情合理的谈判条件，条款的提法易于为对方接受，并确保原则和立场不受损害，在条件允许的前提下，做出必要的、有限度的主动让步，尽可能专找双方均可接受的方案，会从根本上打破陷入困境的谈判格局，收到积极的、建设性的谈判效果。

③在谈判中要尽量避免双方由于文化差异造成的冲突。例如，在与西班牙人谈判时，往往会很难适应他们的行为举止，因为他们的表现就仿佛他们是世界的主人或者是你居住的那个地方的主人。但既然这是他们的民族习惯，就不要妄想由你

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来充当“救世主”，而去改变他们，最好顺着他。

总之，文化差异可能成为谈判的阻碍，为了使谈判顺利进行，要重视对方的民族文化。

5．沃尔特．迪士尼公司的首席执行官迈克尔·埃斯纳盼望在他的企业内部激发冲突，但他同时希望与企业外部的各方保持最低限度的冲突——代理商、签约人、工会等等。这种冲突在水平上、功能正常／功能失调方面是什么样的?如何来管理这种冲突?

答：这种冲突在水平上是较低的，是可以调和的。但是，这种冲突属于功能失调的冲突，如果处理不好就会给公司带来不良的后果。

对于这种冲突的管理，可以采取以下步骤：

(1)确定处理冲突的基本风格。在冲突处理中，每个管理者的基本风格是确定的，并且应该使管理者处理冲突的基本风格与这个冲突的情境保持协调一致，这样可以提高冲突管理的效果。在本例中的冲突处理的风格应该是具有稳定性和持久性。

(2)谨慎选择需要处理的冲突。由于管理者的时间和精力是有限的，处理冲突的基本风格又是明确的，因而在管理过程中，对于冲突管理要有所侧重、有所选择。

对于本例中的冲突侧重点是不要使引起内部冲突的素加大了企业外部的冲突水平。

(3)认真评估冲突双方的内容。当管理者选择了某一冲突情境进行处理时，投入一定的时间和精力了解冲突双方的具体情况是非常重要的。

在本例中重要的是需要了解冲突双方各自的利益是什么，引发内部冲突的因素是什么， 降低企业外部冲突的因素是什么。

(4)深入了解冲突产生的根源。冲突产生有其自身发根源，深入了解这种根源对于解决冲突、化解矛盾有重要作用。冲突根源发现的越及时、越准确，越有利于提高冲突管理的总体绩效。在本例冲突的根源是激发内部冲突和降低外部因素冲突的矛盾点。

(5)选择妥善的冲突处理办法。一般来讲，冲突处理的办法有五种：竞争、协作、回避、迁就、折衷。不同风格的管理者需要因时、因人、因势做出选择。

在本例中的冲突，最好选用协作的方法，即使冲突各方都能够满足自己的利益，处理过程中，冲突双方之间公开对话，积极沟通并理解双方差异，对有利于双方的各种解决办法进行认真考虑。公司内部激发冲突是为了提高员工的积极性，增加竞争性，提高员工的绩效水平，从而使公司获得更多利润；企业外部限制冲突是为了减少与代理商、签约人、工会之间的矛盾，其目的是维护公司的利益。因此，这个冲突的双方的共同点是为了公司的利益。所以，在处理冲突时，要两者进行协作避免那些破坏公司利益的因素。如激励内部冲突的因素之一是通过增加工资、奖金、对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争。但是，如果竞争的程度处理得不好，会使员工之间的冲突水平增大，与工会的冲突就会相应地增大。因此，竞争程度的控制就是十分重要的。

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