宝洁的多品牌经营之道

保洁公司的经营理念

宝洁的品牌经营之道

要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。对于了解消费者这个因素我们在前面已详细叙述，这里不再更多涉及。

2.2.1多品牌战略

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业

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开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。 经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：

1. 集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之

一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品

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牌更好地成长。 宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体 现。 2002 年 6 月， 宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。 在 随后的三年间，宝洁为激爽共投入了 10 亿元的广告费，但激爽的销量 却没有大的起色， 市场份额始终在 3%左右徘徊， 整个市场也没有像预期 的那样增长到 20%。 在大品牌战略的指导下， 宝洁于 2005 年决定激爽下 市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。 2. 利用功能细分，增加品牌的产品线 在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的 需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘 柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如 表 2-2 所示。

表 2-2 宝洁洗发水产品功能细分品牌功能细分 品牌 功 能 细 分 鲜果系列：鲜果去屑、鲜果防毛燥 飘柔 精华系列：人参、焗油、焗油去屑、维他命、多效、薄荷、盈 润卷发、滋润去屑、首乌黑发 丝质顺滑、丝质去屑、乳液滋养、乳液去屑、弹性卷曲、日光 潘婷 护理、滋养防掉发、乌黑、莹彩、倍直垂顺

功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。 利用大品牌建立起的 品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不 应牺牲大品牌的定位。

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功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3. 动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。 宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4. 品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于 “专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

所谓品牌经理制，简单来说就是一个人负责一个品牌。具体来说就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他

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对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，并且他还负责产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响品牌所有活动的牵头人。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。

品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。

品类管理（Category Management，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品

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类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。

宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。

品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。

2.2.2持续的创新

创新是宝洁公司业务模型的核心。宝洁在管理上的突破就是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个可以整合的程式进行构思和执行。在带领宝洁实现经营大逆转的雷富礼先生眼里，创新是其在宝洁数十年职业生涯中最深刻的体会。

一提到创新，很多人都会想到实验室里的研发，所以在许多公司，获取专利就是衡量这些公司是否创新的标尺。而在宝洁，研发的确是体现创新的重要方面(随后的章节将会详细分析)，但是创新却不会止步于研发，它是宝洁的一种价值观，在打造、经营品牌的各个方面均会得到体现。

在一个以创新为中心的公司里，管理者和员工并不畏惧创新，因为他们已经发展出一套专门技术来管理随之而来的风险。创新使他们的精

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神和思维更强大，并为他们铸就了新的核心能力。他们知道创新将持续 帮助其组织保持灵敏性，不仅能应对变化，甚至能导致变化。一种向前 看的创新文化能以外部变化的速度持续地改造公司。 比如海飞丝的第一 个广告，表现得非常好，将产品功效表达得一清二楚，打动了无数消费 者，这正是宝洁带给中国市场的一个创新。玉兰油的专柜销售模式、佳 洁士在同一个品牌下面发展出不同的产品线，等等，都是宝洁创新精神 的体现。在持续、全方位的创新之下，宝洁不断创造着新的品牌价值。 2.2.3 产品销售能力 经过 20 年来在中国市场的发展， 宝洁越来越认识到渠道的重要性， 开始建设自己的终端销售队伍。 宝洁与分销商具有良好的互动及合作关 系，这将在本书后面的部分讲到。 2.3 案例 宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计 21 个品牌(如表 2-3 所示)。每个品类中代表性品牌的建设方法，比如海 飞丝、飘柔、佳洁士、玉兰油、汰渍，能更清楚地展现品牌的奥秘。 表 2-3 宝洁中国品牌 品类 美尚 品牌 玉兰油，SKII,伊奈美，潘婷，飘柔，海飞丝

,沙宣，伊 卡璐，威娜，舒肤佳 健康 家庭护理 吉列，博朗，护舒宝，佳洁士，欧乐-B,帮宝适 汰渍，兰诺，金霸王，碧浪，品客

2.3.1 海飞丝畅销中国 20 年的奥秘

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对于洗发水产品，消费者在选购时品牌忠诚度普遍不高，喜欢不断地更换品牌。此外，20年来，市场上曾风靡一时的洗发水品牌也有不少，但像海飞丝这样20年如一日，一直是市场领先品牌，同时品牌形象清晰的却不多见。海飞丝永葆青春的奥秘是：

1. 坚持品牌的核心诉求

去屑是海飞丝的核心功能诉求，也是海飞丝品牌的战略定位。宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。无论有什么外部影响，无论别人认为是否不需要去屑这个功能了 海飞丝都坚持在去屑这个领域做，努力把去屑做得更好。

2. 消费者的支持

消费者的支持要从两个方面理解：

一是对量的理解。要看大多数消费者是否还有去屑的需求。市场是否在萎缩，去屑的功能是否已过时，要从大多数消费者的情况来判断。海飞丝经常说到“使用习惯”（Usage Habit）， 就是看大多数消费者是如何使用产品的，是否还需要该产品。

二是对个体的理解。通过与消费者交谈，与他们一起生活，观察其尚未被满足的生活需求。

3. 坚持进行产品研发创新

企业的本质是要为消费者提供优质的产品。海飞丝就是要把自己最本质的东西做到最好。现任海飞丝品牌经理杨珊珊这样形容：“要把血液里最重要的东西不断提升。”比如去屑技术，海飞丝的研发人员破解了头屑的基因，下一步就是如何将这一发现运用到产品开发上。海飞丝80%的精力用于研究去屑这个领域，尽力把它做到最好；另外20%用于其

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他的一些方面，比如消费者不喜欢海飞丝什么，海飞丝就改变一些什么，如在产品中增加柔顺功能等。

4. 积极应对竞争

企业要在市场中取得成功，就必然要面对竞争，特别是当企业要做行业领导者时就要具备更加强大的竞争实力。作为洗发水市场的领军品牌，海飞丝不断接受着挑战者的邀请，并作出积极、及时的回应。 与清扬的君子之争

随着中国台湾地区的明星小S自信地在电视屏幕上告诉消费者：“如果有人一次次对你撒谎，绝对会，甩了他！”联合利华拉开了与宝洁争夺去屑洗发水市场的帷幕，目标直指海飞丝。目前洗发水产业主要分为两大细分市场——去屑和滋润。在去屑市场上海飞丝20年独领风骚。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势，特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌能够同宝洁的海飞丝相抗衡。

2007年4月27日，清扬正式在全国上市。作为联合利华10年来首次推出的新品牌，清扬此次有备而来，旨在弥补其在去屑市场竞争中的不足。为了将清扬推广为“消费者最值得信赖的头皮护理专业品牌”，联合利华的战略制定可谓疏而不漏，浩浩荡荡地向海飞丝扑面而来。 清扬品牌的高调表现，向国内洗发水市场投下了一颗石子，一石激起千层浪。为了应对清扬上市所带来的冲击和影响，海飞丝及时进行了市场策略调整，除了有序加大海飞丝在全国市场的广告投放力度之外，在终端策略和促销策略上也同步推出了一连串的“大动作”，但并没有

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把价格作为挡箭牌，而是另辟蹊径。海飞丝将对手清扬的竞争秘诀拿来套用，也推出了全新的系列套盒包装（内含400毫升洗发水＋200毫升护发素）产品。宝洁旗下的海飞丝、玉兰油、飘柔、潘婷等全线产品也开展了买400毫升送200毫升的促销活动。

除此之外，2007年8月，海飞丝还推出全新包装的系列产品，海飞丝升级版正式面市。酷似月牙的流线型设计，使其与海飞丝护发素相结合，就成为一个倒过来的月牙，阴阳结合，形成一个互补，体现出海飞丝洗发水和护发素一起，有始有终地把秀发护理得更完美的理念。当全新的海飞丝升级版推出的那一刻，清扬也只有再次寄希望于产品群的组合变换和价格促销所产生的效应了。这场两强的遭遇战依然在对决之中。 现任海飞丝品牌经理杨珊珊谈海飞丝的品牌资产

海飞丝具体做的事情就是要赢得消费者的心。

我们说做品牌，就是要有知名的品牌（Trade Mark）、信赖的品牌（Trust Mark）、喜爱的品牌（Love Mark）。 我觉得从了解消费者来说，中国的海飞丝是宝洁全球同行中做得最好的，它做了很多更新换代的事情，现在全球也只有中国去屑这个领域占到所有洗发水市场50%的份额，其他可能只占到20%—30%，如果是在发达国家，北美或欧洲的话可能更少。做品牌关键是要了解消费者想要什么，而不是说我想给你什么，因为是消费者选择什么而不是我选择消费者。当我们选择去屑这个领域时，我们就要知道消费者想要什么。比如说他们觉得我们的去屑不是最好的，我们就要在去屑上不断实现突破；如果觉得单纯的去屑还是不够好，我们就要在去屑以外再加点儿什么给他们；如果觉得去屑不是

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一个享受的过程，我们可能需要加些香味，让他们觉得洗澡、洗头是一个享受的过程。

另外，我觉得在理解消费者的新需求和对品牌价值的坚持之间，我们必须把握好度。很多时候我们都想创新，但有些品牌却不能坚持下来。这么多年我们还是一直坚持去改善去屑洗发水，而不是说我们就不讲去屑了吧，去讲漂亮、讲美发，那就会失去海飞丝最大的品牌价值。所以我觉得坚持和创新有一个很好的结合才能成功。

创新方面，我们的创新有几种：产品、广告和包装。包装的创新也是从消费者的需求出发的。就感觉像一个人，这人特别好，我很爱他，但是他穿得很邋遢、很老土，我就想让他穿得漂亮一点，带出去会觉得很有面子，就这是一个至爱品牌的建立。海飞丝更换过两三次包装。比如从最早的长脖形，发展到传统的方砖形，但是后来你会发现随着社会的发展，特别是海飞丝的女性消费者越来越多，她们会追求一种美——美观大方。我们发现欧洲设计师能比较好地表达出消费者内心对美的需要。我们到欧洲找了很多设计玩具和奢侈品的设计师讨论出目前这个新的海飞丝的外形设计，即月牙形设计。

如果从广告上来说，海飞丝是比较勇敢的。它从一开始就在讲至爱品牌了,虽然你们印象中会有“左边有头屑右边没有头屑”这样功能性的术语，但我看到的第一条片子，起码是我在大中华区看到的第一条片子，则描述了这样的情形：一对青年男女刚刚谈恋爱，正巧下起了雨，本来是很浪漫的，然后却遇到了头屑的尴尬 当时每次看都会很感动，像看连续剧一样。现在我们每次开联欢会，播到这个广告大家都会鼓掌。我觉得比较早就实行至爱品牌跟我们了解消费者以及与盛世长城国际

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广告公司这么多年的合作有关。是我们一起建立的至爱品牌,我觉得我们给了盛世长城很多支持，也放手让它们去做。我们以前的广告是比较功能性的，比如头发的左边右边，这个是用了什么成分，那个是用了什么材料，为什么这边有头皮屑，那边没有 2006年3月6号，我们推出了一则广告叫做蜕变，有一个红线球，广告语是“3月6号让你好看”。当时我们问消费者说你记得看过什么海飞丝广告，他们全部都说记得3月6号看过海飞丝广告，我们觉得很吃惊，因为过去他们只记得头发飞来飞去，而这次连具体的日子都能记得，就是一个蜕变的过程。如果有人觉得海飞丝是一个老品牌，我们希望今天你重新认识这个品牌，它是一个很新颖的品牌，有它的特殊性和美感。

对于清扬与海飞丝的竞争，我觉得联合利华的清扬是看中了中国的市场，而不是看中了海飞丝。海飞丝在中国把去屑这个市场做大以后，中国的市场就更加可观了，我们在宝洁工作那么多年，竞争对手的进入也是对我们的促进吧。我想联合利华的清扬是比较好的竞争对手，它是在跟我们一样的规则里面竞争的对手。第一，我们还是得注重根本的东西——我们的研发、包装、消费者的需求，所以我们能做的是做更好的东西，满足消费者还没有被满足的需要。第二，我们也学习竞争对手的东西，比如说清扬，它的产品大部分的设计跟我们的产品没有大的不同，但可能有一两个区别，像有一些新产品是针对男士的，那我们可能会想现在男士洗发水产品是不是新的发展方向呢？那我们是不是也应该在这方面研发呢？ 因此，有竞争是件好事，可以促进宝洁更好地发现消费者的需求变化。

2.3.2飘柔：浓浓的中国味

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区域、国家和种族的差异，不仅需要在产品和包装上体现出来，在营销甚至是品牌名称的选择上也要有所反映。飘柔洗发水就是最好的案例，证明了理解当地文化、为品牌选择有地方特色的名字，对业务发展有多重要。飘柔（Rejoice）是中国洗发水市场上的翘楚，远远领先于其他品牌，在宝洁中国的品牌里，地位仅次于玉兰油，而它的成功，体现了名字对于品牌的重要意义。

Rejoice在中国的名字叫做“飘柔”，意思是“柔软、光滑和飘逸”。正如时任宝洁中国飘柔品牌经理桑德拉 波蕾蒂（Sandra Beretti）所说：“飘柔两个字体现了亚洲发质的特点，我们把洗发水命名为飘柔，就好像我们拥有了这些特点。无论多少洗发水宣称可以让头发柔软光滑，飘柔才是它们的代名词。而且，在中国消费者眼中，飘柔已经成为柔软和光滑的标志。1989年，当公司推出这个品牌时，我们原本完全可以像以前一样，选择一个音译名，但是宝洁的前辈们鉴于对中国语言和文化的深刻理解，选择了形象、生动而有意义的中国名字。”自此，散发着浓浓的中国情的飘柔品牌迅速发展成为宝洁最贴近消费者、最大众化的一个洗发水品牌。

1. 飘柔的品牌延伸：向中端市场渗透

当清风拂过，发梢在风中飘动，美丽的女孩儿们的心中在想些什么呢？“发动、心动、飘柔”，还是“飘柔，就是这么自信”？无论是什么，飘柔洗发水与美丽的女孩儿们飘逸的长发已结下了不解之缘。飘柔于1989年秋天继海飞丝之后进入中国，是宝洁在中国的第二个品牌。与海飞丝最初在广州市场的成功相比，飘柔的成功似乎更是全国范围内的。中国消费者认识宝洁更多地始于飘柔。正如本书之前所述，20世纪

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80年代末期的中国，消费者对柔顺健康的头发表现出巨大的需求，飘柔所带来的柔顺效果是震撼的。有消费者认为飘柔对于中国人生活水准的改变有着划时代的标志性意义。

飘柔是宝洁洗发水产品销量最高的品牌，有着最广大的消费者支持。然而就在其他四大洗发水品牌一路高歌猛进时，飘柔却在2003年正式推出9.9元超低价位新飘柔产品，标志着一个飘柔新战略的开始。 飘柔的新超低价格意味着宝洁要将飘柔产品线向下延伸，向广大的中端市场渗透。飘柔此次的战略转型可谓大动作，在其他洗发水品牌还在努力打造自己在高端市场中的市场份额与领导地位时，飘柔却选择了去开辟另一个市场。事实上，飘柔的转型有着诸多原因，更多的是宝洁中国战略调整的需要。

（1） 宝洁中国战略调整

9.9元飘柔的出现是受到本土企业的启发。宝洁品牌人发现，中国本土企业及其他快速消费品企业在竞争中快速初尝品牌的魔力之后，竞争力骤强。比如纳爱斯的雕牌洗衣粉、丝宝集团的舒蕾洗发水都与宝洁旗下的产品发生过激烈的竞争。

然而与以往一样，每次遇到市场上的失利，宝洁都会向品牌的真正主人——消费者寻求问题的根源。消费者给出了答案：宝洁旗下的五大洗发水品牌虽然各具特色，但都集中在高端市场，它们没能听到收入不高但美的追求早已觉醒的人群的需求声音，在广阔的中低端市场留给竞争对手大量的机会。

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宝洁还进一步发现，现阶段的中国，广大中低端市场蕴涵着巨大的市场潜力，很多企业都在这个市场上迅猛发展。因此，宝洁向中低端市场的渗透刻不容缓。

（2） 飘柔的特点符合战略调整的需要

与宝洁其他四大洗发水品牌相比，飘柔是一个更加大众化的品牌，定位面向大多数消费者。所以飘柔在品牌沟通、价格定位上都力求符合大众的需要。这样做的结果是飘柔的市场份额持续保持五大洗发水品牌中的第一名。此外，飘柔在功能及产品定位方面都力求本土化（Localized）。与宝洁的其他品牌或市场上的其他品牌相比，飘柔是专门针对中国人所作改变最多的。它有着深厚的群众基础，并且飘柔对宝洁全球来说一直就定位于中低端市场（飘柔在国外的名字叫PERT），将其产品线下放，对宝洁的其他高端洗发水影响不大。将飘柔向低端市场渗透，可以利用飘柔已经建立起来的品牌知名度和美誉度与其他品牌形成强有力的竞争。毕竟飘柔以前是高端产品，拥有很高的品牌知名度，产品质量有保障。低端市场上的产品在质量及品牌美誉度上无法与飘柔抗衡，而其他大品牌在价格上与其相比又没有竞争力，因此，价格下放，飘柔志在必得。

2. 品牌延伸的成功要素

飘柔的具体做法是：在一个品牌里做两档产品，一档飘柔精华护理，一档飘柔家庭护理，而不是将原有产品直接降价出售。这有效避免了飘柔品牌向中端市场延伸而可能造成的品牌稀释。所谓品牌稀释，是指由于品牌的延伸而破坏其在消费者头脑中的原有定位，使消费者不再将品牌与特定产品或高度相似的产品联系起来。

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这种做法是经过了很深入的调查之后才决定的。宝洁发现中低端的消费者对洗发水产品有着不同的需求。中国低收入的消费者，洗头仍然用不上热水，还是用脸盆洗头，一个星期洗一两次头。这些消费者希望产品的香味更好，对清洁的要求更高，相反对护发的要求并没有那么高。宝洁针对新的目标客户群体进行了新的产品设计及品牌定位传播。大城市的人不太能看到家庭护理的广告，因为宝洁只针对农村及二线城市消费者进行家庭护理的品牌传播，传播媒介也从电视广告扩展到了户外墙体广告、电影、火车媒体，等等。

现任飘柔品牌市场营销副总监欧阳庆球谈飘柔的品牌资产

飘柔与其他洗发水品牌相比最大的特点是，第一，飘柔是一个属于大众的品牌。这一点与宝洁其他的洗发水品牌有所不同。它的定位是面向广大的人民群众。所以飘柔在品牌沟通（像广告）和价位上都是比较适合大众需求的，最终的结果就是飘柔的市场份额，也就是销量是第一的。注意是在销量上，而不是销售额上，销量比第二、第三位的海飞丝和潘婷都会大很多，但是因为价格定位比较中档，所以销售额就不是最高的。这是一个大众的品牌，我们称为peoples brand。除此之外，我们花费了大量的精力在品牌的本土化上。

洗发水市场的划分是：12元以上为高端，8元到12元是中端，8元以下是低端。有人说飘柔最初也是走高端路线的，现在向中端市场渗透是不是由于品牌老化的原因呢？我的回答是：当然不是。最开始去屑和柔顺是市场上最主要的两个需求。慢慢地我们自己的品牌多起来，外部的品牌也多起来。我们内部的竞争首先激烈起来，外部也有很多品牌都在高端，你就发现高端市场是一块小蛋糕，有那么多人都在争，而广

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大的中低端市场却是一些本土的品牌，很多是区域性的品牌在做那块蛋糕。这一点宝洁实际上是走在前面的，我们发现其实那一部分消费者也有需求，想要更好的产品。我们不能只争5%的蛋糕，因为可能有另外50%在等着我们。这时，因为飘柔是一个最大众化的品牌，最适合做这个市场，于是我们就把价格降下来（其实不单是价格，还有沟通方式等），让它更适合中端消费者，他们就会很高兴：这么好的产品我也能买得起。我认为绝大部分消费者会认为这是一件非常好的事。价格调整后的飘柔一直在增长。降价只是一个方向，并不会降低质量。但我们在很多方面都在进行成本控制，如采购流程等，我们有很好的成本控制来保证产品的运作。当然除此之外我们也有别的选择，也可以上市新品牌，但新品牌的成本确实很高，所以品牌老化在当时是不存在的。但柔顺越来越普遍确实是一个挑战。我们如何能把柔顺做得更加出众，让消费者一想到柔顺就想到飘柔呢？那就是把柔顺做到极致，比如飘柔的一种发膜，它的特点是过了一晚后头发还是那么顺。我不认为品牌的老化是不可阻挡的，市场部的工作就是让品牌重新焕发生机。

那么飘柔是如何处理两档产品线的运作问题的呢？飘柔的两档价位的产品一个是精华护理一个是家庭护理，两档产品都处在中端，一个是中端里的高端，一个是中端里的低端。两档的销量都在涨。在一个品牌里做两档价位产品的做法是经过了很深入的调查，是以消费者为主导的。对精华护理飘柔并没有作太大改变。对家庭护理，由于我们发现，中低端的消费者其实还是有不同的要求的。中国低收入的消费者，希望产品的香味更好，因为洗头少，长时间保持香味很重要，对清洁的要求更高，对护发的成分要求没那么高，因为太浓的话，搞得油油腻腻，消

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费者不喜欢。我们需要开发出一种不同的产品来满足这些需求。所以家庭护理是专门针对这些消费者的。它的清洁能力更强，香味更持久，护发的成分没那么多。大城市的人不太能看到家庭护理的广告，因为我们在大城市不做广告，而是在农村及二线城市做家庭护理的广告。在那里，电视、户外墙体、电影院、列车都会成为我们的广告媒介。因此，在传播方面也是针对不同消费者作出不同的定位。

宝洁是多品牌管理的开创者，宝洁的多品牌我们互相称为兄弟品牌，但它们实际上既是兄弟也不是兄弟，也可以说是竞争对手。说是兄弟，在于我们大家一起利用宝洁公司这个大环境，坐在一条大船上；说不是兄弟，我觉得更像一个组合，就像打排球，每个人站的位置是不一样的，我觉得我们就是一支这样的队伍。如果某个品牌针对的消费者与另一个品牌针对的消费者有80%的重合，那么这个品牌就基本没什么意义，就应该让另外一个比较有潜力的品牌上位。其实当你的品牌越有自己的位置时，你跟别人的相关性就会越小。比如说海飞丝的功能性强些，更注重有头皮屑忧虑的人，这部分人跟其他品牌的相关性就比较小。大家都很努力做生意的话，有时他会抢你一些生意，你也会抢他一些生意，长期来看，就打个平手，或者是你们的品牌都发展得更快。宝洁的品牌是根据不同需求研发出来的，海飞丝是去屑的，飘柔很注重柔顺，潘婷是修复受损，伊卡璐是香味，沙宣是发廊产品，你可以想象这五个品牌针对的是不同的人。

我相信宝洁是教会很多企业如何做品牌的，但本土的企业也教会了我们很多。比如，舒蕾教我们更加重视终端，如怎样把终端促销队伍建立起来，怎样让终端的顾问做得更好等。我们现在的终端就已经很强大

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了，这确实是一个学习的过程。通过这个过程，我们变得更强大；那些本土企业也会说通过与宝洁的竞争，他们也学到了很多东西。你会发现与国际企业的竞争是一个不能逃避的问题，其实在中国这个环境下，在自由竞争中，宝洁或其他的国际企业是在用自己的实力竞争，给中国的企业带来了很大的推动作用。

2.3.3玉兰油：塑造中国式美丽

作为宝洁23个年销售额超过10亿美元的品牌之一，玉兰油也是宝洁最早进入中国的品牌之一。19年来，玉兰油经历了一炮打响、发展、停滞甚至倒退，并再次通过市场调研抓住消费者的真正需求，成为众多中国女性的首选护肤品牌的成长历程。

1989年5月，玉兰油正式落地中国。当时的对外事务主管何丽英回忆说：“我拿着几包玉兰油找到广州市总工会的女工委员会请她们试用，然后通过她们来派发玉兰油试用装，原先通过邮局只能达到43%的派发率，通过工会达到了93%，一个月后，广州很多人都知道了玉兰油是护肤品。”

玉兰油在进入中国前已经是一个国际知名品牌，外国消费者对于护肤品的要求是希望它使自己的皮肤有光泽、看起来更年轻。玉兰油在最初进入中国时延续了这种诉求。那个时候中国刚刚开始改革开放，人民的基本生活水平有了一个很大程度的提高，中国的女性变得更为关心肌肤问题。当时玉兰油是以好朋友的形象进入中国市场的，玉兰油的广告设计就是一个女孩子跟另外一个女孩子在分享肌肤的秘密。玉兰油进入中国市场后迅速在主要城市取得了相当的强势地位。

1. 消费者是解决问题的法宝

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随着本土企业的迅速崛起，护肤市场的激烈竞争开始了。其中，大宝品牌以其低价位、亲民化的风格很快就赢得了大众消费者，“大宝，还真对得起咱这张脸”，“大宝，天天见”等广告语深入人心，使得消费者一度将大宝品牌作为护肤品的首选。与此同时，玉兰油的销售业绩开始出现了停滞甚至下滑。

1996年，当熊青云接手出任玉兰油品牌经理的时候，玉兰油在宝洁中国的生意份额还很小，几年都没有增长，反而有下降的趋势，巨大的推广费用让品牌处在亏损状态，而当时大宝品牌已占据了全国30％以上的护肤品市场。

玉兰油品牌把业绩不佳归因于还是没有为消费者提供更高的价值，一定还存在着玉兰油没有找到的消费者需求。1997年1月，邓邵云（Lena Deng）担任宝洁中国的市场研究部经理，熊青云担任玉兰油品牌经理。为了真正了解到中国消费者的生活需要，她们的足迹遍布全国各地。很快，她们就发掘到了非常有用的信息。

“你为什么用大宝？觉得大宝哪里好？哪里不好？是否想尝试新产品？”“还有什么不满意的地方，还想让产品带给你些什么？”调查的结果表明，消费者之所以不选用玉兰油是因为：第一，玉兰油价格太贵，一瓶30到50元，大宝才3元多；第二，只是听说过玉兰油，不知道是否好用；第三，没有亲朋好友的推荐没想过要尝试。

根据消费者的反馈，熊青云开始组织团队重新为玉兰油制定市场策略。当时，大宝和玉兰油主要的功效都在于滋润皮肤，但在调研当中，熊青云听到很多女性希望自己的皮肤能更白一点儿，她立即要求美国总部的产品开发部能够为中国市场研发一款有美白功效的玉兰油。但美国

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的同事对此无法理解，结果熊青云只好劝说他们亲自来到中国，才用事实说服了对方。1997年，玉兰油美白产品在全国十大城市派发了1,000万份试用装。

同时，在20世纪90年代中期，人们大多在国有商店购买化妆品，东西被放置在玻璃柜台里或者远离消费者的货架上，人们在购买前无法亲手接触和试用商品。玉兰油品牌决定大胆尝试，把第一个化妆品专柜搬进了上海的一家百货公司内，让玉兰油产品直接面对消费者。电视屏幕上出现了尚未成名的章子怡所代言的广告，主题是朋友推荐使用玉兰油。熊青云记得很清楚，最后一句广告词是“我们能证明你会看起来更白，更年轻”。事实上，宝洁就是按照消费者的意愿去做的：不了解效果，我就让你试用；希望美白，我就研发这个功能；只有朋友推荐才会相信，我就用广告来传达出这就是好朋友的选择。

2. 在竞争中取胜

通过一系列的努力，玉兰油的销量在1997年迅速上升，并开始为宝洁赢得利润。随着改革开放的进一步深入，护肤产业中出现了势均力敌的对手，市场上出现了越来越多的护肤品牌，既有国际性的大品牌，也有一些地方性的品牌；既有专柜的品牌，也有非专柜的品牌 达到3,000到4,000种，但玉兰油的销量却在往后的日子里节节攀升。当时的玉兰油品牌经理李迎阐释了她对玉兰油品牌资产以下的看法。

（1） 坚持自己产品的理念。品牌经营的理念不要因周围人的影响而改变，玉兰油坚持自己的品牌定位，就是要让自己的消费者由内而外更美好，并没有因为其他竞争对手的进入而改变，或者是跟着其他竞争对手

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