如何看待各种人性假设理论
更新时间:2023-12-24 13:45:01 阅读量: 教育文库 文档下载
【案例】如何看待人性假设理论----X理论与Y理论
(说明:《管理学》第8章第242页第2讨论题) 【案例资料】
新上任的销售部王经理
上个月月底的一次公司办公会议上,公司李总经理宣布了一项人事任免决定:考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后,销售部工作受到了一定的影响,为了加强销售部工作,任命王军为销售部经理,免去他现任的公司办公室副主任职务,以便于他全力抓销售部工作。 王经理上任后,一直在琢磨:怎样才能抓好销售部的工作呢?他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上,因此抓好销售员是个关键。王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示,他先要花一周时间作调查研究,在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周内王经理做了三件事:一是查阅近5年的本公司销售统计资料,特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30~40台/月,可这两年一直在25~30台/月之间。销售员的人数从原来的6个,增加到8个,现在是10个,但销售总量却没有大的增加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂,了解它们的销售情况,特别是销售员的工作情况,了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30~35台/月,差的只有10~20台/月。三是制定一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现,以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩,但拉开的差距不大,浮动工资基本是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。
在第二次全体员工会议以后,王经理把10位销售员留下来继续开会,在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三:(1)每位销售员每月应完成的销售量定为38台。(2)完成这一指标得全奖,如完不成,则每完不成一台扣20%奖金,达不到34台,扣除全额奖金(值得一提的是,全额的奖金金额约为工资的2/3)。(3)连续3个月完成指标,第4个月向上浮动一级工资,连续一年完成指标再向上浮动一级工资,如享受浮动工资后,没完成指标,第2个月起取消浮动工资,如连续半年完不成指标,则下浮一级工资,连续一年完不成,再下浮半级工资。在对试行方案作解释时,王经理说,方案是在调查研究的基础上制定出来的,试行方案首先需要大家转变观念,要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员,他实施奖金向销售员倾斜的原则,销售员的奖金额为一般人员的200%,但要拿到,则必须完成指标。同时他补充,完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这方案一宣布,马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案,他口头上解释说:这是试行方案,可在实施中修改,但一定要试。心里却在想:就得要采取强硬措施,好好管一管,要不大家怎么肯拼命干。
讨论:王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?王经理的方案是否能激励员工?为什么?你认为该如何改进?
【案例分析】
道格拉斯·麦格雷戈从人性的角度,提出了两种完全不同、甚至可以说是截然相反认识的理论,即X理论与Y理论。
X理论,又称经济人假设,它是指以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,人的行为是由经济因素推动和激发的。这种观点认为个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。X理论对人的本性作如下假设:① 人生来就是懒惰的,只要可能就会逃避工作;② 人生来就缺乏进取心,不愿负责任,宁愿听从指挥;③ 人生来就以自我为中心,漠视组织的需要;④ 人习惯于守旧,反对变革,把个人安全看得高于一切;⑤ 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力与创造力;⑥ 人缺乏理性,容易受外界或他人的影响,做出一些不适宜的举动。
Y理论,又称自我实现人假设,这种观点认为,人们是自我激励、自我指导和自我控制的,人们要求提高和发展自己,期望获取个人的成功。Y理论对人的本性作如下假设:① 人并非生来就是懒惰的,要求工作是人的本能。人们从事体力和脑力工作就如同游戏和休息一样自然。② 在适当的条件下,人们不但愿意而且能够主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及只关心个人安全是经验的结果,不是人的本性。③ 人追求满足欲望的需要,与组织需要没有矛盾。只要管理适当,人们会把个人目标与组织目标统一起来。④ 人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度,形成这样的原因是由组织压力造成的。⑤ 人对于自己所参与的工作目标,能实行自我指挥与自我控制。对企业目标的参与程度,与获得成就的报酬直接相关。自我实现需要的满足是最重要的报酬,它对促进人们努力工作起着显著作用。⑥ 大多数人都具有解决组织问题所需要的想象力与创造力。在现代工业社会里,人的智力还没有充分利用。
X理论与Y理论的相同点有:① 都是关于人性的理论。② 管理者关于人性的观点是建立在一些人性的基础上的,管理者根据这些假设塑造激励下属的行为方式。
X理论与Y理论的区别是:① X理论认为,一般人天性都好逸恶劳;Y理论认为,人们并不是天生就厌恶工作,他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。② X理论认为,人都以自我为中心,对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度;Y理论认为,人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度,而经常是采取合作的态度,接受组织的任务,并主动完成。③ X理论认为,人们缺乏进取心,反对变革,不愿意承担责任;Y理论认为,人们在适当的情况下,不仅能够承担责任,而且会主动承担责任。④ X理论认为,人们易于受骗和接受煽动;Y理论认为,大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力,而且没有充分发挥出来。
麦格雷戈认为,Y理论的假设比X理论更实际有效,因此,他建议让员工参与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,认为这有助于调动员工的工作积极性。
结合本案例,我可以得出如下结论: (1)王经理对人的看法属于“人性假设”中的“X理论”。这是因为他口头上向销售人员解释说:“这是试行方案,可在实施中修改,但一定要试”。心里却在想:“就得要采取强硬措施,好好管一管,要不大家怎么肯拼命干”。而X理论就是悲观的、静态的僵化的。认为控制主要来自外部,也就是由上级强制使下级工作。王经理的实际想法就是与“X理论”吻合的。
(2) 我认为为王经理的方案能发挥一定的效果,但这种效果反映在销售、业绩上的成果将很不明显,而且这种激励手段将难以发挥长效。
理由如下:
① 不恰当的“人性假设”。因为王经理首先将销售员的行为模式建立为:较低层次的需要支配着个人的行为,即X理论。这在理论和实践方面都是不可行的,具体来说:
a. 在理论方面:麦格雷戈本人也认为,Y理论的假设相比X理论更实际有效,因此他建议让员工参与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,这都会极大地调动员工的工作积极性。
b. 在实践方面:施行“X理论”虽然也有成功的例子(如军队),但在现实的管理实践中,绝大多数成功的企业在对人的假设方面都是承认人的自觉和才能,并且根据情况来调整他们的行为。
因此,王经理头脑中基于对人的“X理论”,必然错估或低估销售员对工作的态度和能力等,而基于此做出的决策也必然是缺乏根基的。
此外,王经理在制定今后具体的销售计划时,虽然对本市和邻近地区的同类厂家进行了
走访,同时了解了它们的销售情况,特别是销售员的工作情况,但是他却仅凭个人的武断想法,就盲目地制定了销售最低定额,即每位销售员每月应完成的销售量定为38台,而实际上王经理调查了解下来的结果是:大体上好的厂家销售员的销售量达30~35台/月,差的只有10~20台/月。所以这不仅对于王经理所在企业的销售员来说定额较高(这两年销售员完成的量一直在25~30台/月之间),而且对于同类企业的较好厂家的销售员来说这样的销售量也偏高。这样的结果必然是王经理所在企业的销售员很少完成任务,不仅拿不到基本工资,还要受到惩罚。这容易引起销售员的不满乃至逆反心理,不利于稳定销售员的队伍和提高士气。
(3)建议王经理从以下几个方面考虑来激励员工:
① 改变对人性的基本假设。即将原来所认为“人性假设”转变为“Y理论”,并将基于新的“Y理论”的假设运用于实际工作中,使销售员感到自己得到重视和信任,从而使他们更加热爱企业并为之效力。
② 结合市场需求变化、产品生命周期、竞争对手动态、替代产品出现等方面系统地认识销售下降的原因,为制定正确的销售策略及指标打下良好的基础。对于自己本身不能解决或与其他部门配合的工作,及时上报企业领导来帮助协调处理。这样基于理性的市场预期等方面的销售策略方符合实际工作情况,使销售员减少了工作压力,稳定了员工心理,有助于销售业绩的提高。
③ 建立合理的薪资计划和佣金计划。对于销售员来讲,由于其具体的职位特点,销售人员的报酬计划都极端依赖于销售佣金形式的资金。这样销售人员可以得到更多的奖金; 由于报酬明确地同绩效挂钩,因此它可以吸引高绩效的销售人员;由于销售成本同销售额成比例(而不是固定不变),因此可以减少公司的销售投资;佣金基准量也易于理解和计量。
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