问题分析与解决01

问题分析与解决能力提升训练(QC Story / QIT 活动)

问题分析与解决技巧Problem Solving Process

问题分析与解决技巧课程目的：了解问题解决的基本概念， 有效运用全面性的问题解决模式， 认知问题解决的程序与各阶段手法活用

一、问题的定义与发生1.1什么是问题？问题是什么？问题的一个简单定义：当现状与标准，或者 预期的状态有了差距时，就可以说我们遇到了 问题。

1.2问题的分类依问题发生的时间性来分：现状导向型(已经 发生的问题)与未来导向型(未发生的问题)。

问题的分类现状导向型(分析型)

感觉型问题(五官) 例：错误多 摸索型问题(分析)例：成本高，周转率低

问题改善目标型问题(提示) 未来导向型 (预测型) 例：成本、效率 创意型问题(认识) 例：产品开发 新技巧型问题(认识) 例：导入电脑化

1.3问题的结构以问题结构本身分析，则所有的问题可 分解为现象、问题、远因及近因等几个 层次，其结构就如冰山一般。即问题冰 山结构分析。

问题解决程序简表现 象 问 题 原 因 对 策 衡量,追踪及 控制改善成效

对策分为：处置：问题发生立即采取的措施 治标：解决问题的手段 治本：避免问题再发生的方法

1.4传统的问题解决方式事实 Why 进一步分析 解决地位 直觉 经验

二、全面性的问题解决模式全面性问题解决模式 是经由一套系统性的问题分析与解决过 程而达到全面解决问题的目的。

三、问题分析与解决的十程序问题发掘 问题评估 问题定义 问题检讨(现状分析与目标设定) 原因分析 对策拟订 决策分析 实施对策及追踪 效果确认 再发防止与模式建立

问题发掘问题可分为单一状况与复杂状况两种. 1.单一状况:问题发生的状况十分简单,就 可以直接进入问题定义的步骤去寻找原 因及对策. 2.复杂状况:由于大部分的问题均极为复 杂,因此必须运用团队的力量,将所有资料 加以整合运用,来寻找真正的原因.

协助问题发掘的方法一脑力激荡法:对于激励人们引发思考是很有效的, 重视的是构想的多样化,因此必须避免贸然的批 评,使得各种富有创意的构想都能在自由,开放, 相互沟通交流的情形下产生. 必须注意: 1.绝不批评别人的意见. 2.意见愈多愈好,通常至少50则以上. 3.让参与成员自由联想. 4.可以搭在别人的意见上自由发挥.

协助问题发掘的方法二名目团体法:利用纸条由主持人说明状况 要求成员将答案分别写在纸上,然后回收 纸条,从发纸条到收回纸条的过程就是一 般所谓的名目团体法.

前面两种方法的比较名目团体法的特点: 强调多数人合作 不公开,暗中进行 速度快 脑力激荡

法 利用激励方式 一切公开进行 速度比较慢

问题评估问题是否在自己本身能力的控制范围内: 1.对解决问题有控制权---即对解决问题有足够 的资料,专才,资源及权力. 2.对问题的解决具影响力---并无绝对控制权去 解决问题,但对决策者有某种程度之影响. 3.两者皆无---既无控制权也无影响力,因此必须 小心谨慎地去承受问题,或是只有等能控制时再 解决了.

表-1问题评估表问题 达成 掌握 困难 成本 急迫 合计 顺序 性 性 目标 性 效益 性*2

全面性问题解决模式P问题定义问题检讨 原因分析

A防止再发与模式建立

D对策拟订对策评估

C实施追踪

效果确认

问题定义定义问题： 这个阶段的重点是找出： 1,问题是何时发生？ 2,问题是什么？ 3,如依金钱、损失之订单或时间等换 算，问题所造成之本损失为何？

问题定义在定义问题时要注意拟定有效的问题陈 述： 尽量使用4W2H法以明确简洁又不失客 观的方式来陈述问题，以问题在什么状 况下发生为导向。

问题定义的4W2H格式what When Who Where How How much 什么事情 何时发生 与何对象有关 在何处发生 如何发生的 发生的次数或数量

问题检讨(现状分析与数据收集)问题检讨：为什么是问题？ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么 事情what”,以评估及澄清情况，而且要 追问为什么这是一个问题、是否真正会 影响到效率或是品质、解决以后是否会 再度发生？ 收集数据并订定改善目标。

原因分析这里主要就复杂问题来分析：1、对于经营上发生之问题或数据性之问题， 可采用特性要因图 查检表 柏拉图等问题分 析之程序或方法以找到原因。 2、对于偶然发生或非数据性之问题可采用特 性要因图或系统图，以询问3个或5个为什么的 方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常 会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图 等手法。

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