中南财经大学823管理学笔记（对照中南财大考研大纲整理）

823管理学笔记（中南财经政法大学）

第一章管理导论

一、管理的定义

1、管理的含义：管理是一个协调工作的活动过程，以便能有效率和效果地同别人一起，或通过别人一起实现组织目标的过程。 2、管理的效率与效果：（1）效率的定义：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样的稀缺资源，他们必须有效地利用这些资源。（2）效果的定义：指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（3）效率和效果的区别：管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。(4)效率和效果的关系：效率是关于做事的方式，而效果涉及结果、或者说达到组织的目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果却是低效率的。 二、管理者

1、管理者的定义：管理者指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含协调一个团队的活动。

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2、管理者的分类：（1）按层次分：1、基层管理者：指最底层的管理人员。他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理或工长。2、中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管工厂厂长或者事业部经理的头衔。3、高层管理者：即处于或接近组织顶层的管理者。他们承担者制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。（2）按领域分：1、综合管理者：负责组织全面管理的人员。2、专业管理者：只负责某一专业领域管理的管理人员。如财务、生产、营销、技术、质量等部门的负责人。综合管理者一般指组织的高层管理人员，但一些规模较大的现代组织，有些中层管理者也属综合管理者。

3、管理技能：管理者需要3种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。（2）人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。拥有良好的人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西。他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。（3）概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如

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何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

4、管理者的角色：管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合成3个方面，即人际关系、信息传递和决策制定。（1）人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。 1、挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 特征活动：迎接来访者；签署法律文件

2、领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。 特征活动：实际上从事所有的有下级参与的活动

3、联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 特征活动：发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员的活动

（2）信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。

4、监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 特征活动：阅读期刊和报告；与有关人员保持私密接触 5、传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 特征活动：举行信息交流会；用打电话的方式转达信息 6、发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。 特征活动：召开董事会；像媒体发布信息

（3）决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即

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企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

7、企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 特征活动：组织战略制定和检查会议；以开发新项目 8、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 特征活动：组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议 9、资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 特征活动：调度、授权开展预算活动，安排下级的工作

10、谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 特征活动：参加与工会的合同谈判 三、管理的职能与性质

1、管理职能：（1）计划：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动。（2）组织：包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。（3）领导：每一个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标，这就是领导职能。（4）控制：为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程即控制。 2、管理性质：（1）管理的科学性：指人们通过对管理活动的客观规律的总结和提炼，已经形成了一整套科学的管理原理、原则及标准的

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管理模式、程序和方法，人们从事管理活动，必须遵从这些原理、原则和标准。即管理的科学性讲求的是管理的标准和管理的共性。 （2）管理的艺术性：指管理活动应根据不同的环境和条件，因地制宜、因时制宜，灵活采用不同的管理方法。即管理的艺术性讲求的是管理的创造性和灵活性。 四、管理系统

1、系统的含义：系统指由若干相互作用相互依赖的组成分综合而成的具有特定功能的有机体。

2、系统的分类：（1）按系统的形成方式分：1、自然系统2、人造系统（2）按与外部的联系分：1、封闭系统2、开放系统

3、系统的特性：（1）集合性（2）关联性（3）目的性（4）适应性 4、系统原理：1、整体最优原理2、相互协作原理3、环境适应原理管理系统是一个人造的将输入转化为输出的开放系统，管理这样一个系统必须遵从系统的基本原理。 五、管理学

1、管理学含义：指研究管理活动的客观规律与方法的科学。 2、管理学的特点：（1）综合性与边缘性：管理学的研究要综合多学科的研究成果，处在多学科的边缘。即哲学为管理学的研究提供方法；政治经济学为管理学的研究提供理论基础；自然科学为管理学的研究提供工具；行为科学、法学、环保学等是管理学研究不可缺少的依据（2）复杂性和实践性：管理学研究对象的宽泛性决定了管理学研究的复杂性。管理学属于一门实践性很强的应用型学科。

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（3）科学性与社会性：指人们通过对管理活动的客观规律的总结和提炼，已经形成了一整套科学的管理原理、原则及标准的管理模式、程序和方法，即管理学有科学性。管理学要为不同的生产关系和社会制度服务，即管理学有社会性。

第二章 管理理论的演进

一、管理的历史背景

1、埃及金字塔和中国长城的建设；15世纪威尼斯人的商业活动，威尼斯人发展了早期企业的雏形

2、两个重要事件（1）1776年，亚当?斯密发表了《国富论》，主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将工作分解成狭窄的、重复性的任务。（2）始于18世纪末期的工业革命，是机器对人力的替代，使产品在工厂中生产比在家庭小作坊生产更有效率。

3、主要管理理论的发展（20世纪初至今）主要包括：科学管理、一般行政管理理论、定量方法、组织行为、系统观、权变理论。 二、传统管理理论（20世纪初——20世纪50年代） （一）古典管理理论

1、科学管理理论：（1）1911年，泰罗发表了《科学管理原理》。科学管理理论即应用科学方法确定从事的“最佳方式”。代表人物：泰罗（“科学管理之父”）、吉尔布雷恩夫妇。（2）泰罗的4条管理原则：1对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验

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方法。2科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。3与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按以形成的科学原则去办。4管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。（3）作业管理理论：1核心：提高生产效率2目的：实现作业管理标准化3动作研究---时间研究---工具与环境研究---标准化作业---科学地选拔和培训培训工人---实行计件工资（4）组织管理理论：1核心：提高管理工作效率2目的：实现管理业务制度化3内容：计划与执行职能分开；实行例外原则；实行职能制管理。（5）提出劳资双方为实现科学管理来一次心理革命（6）贡献与局限：（1）贡献：1改变了管理的发展历史，使管理有经验走向科学2极大的提高了生产效率（2）局限：1极端的把工人当经济人2局限于企业内部具体的基层作业问题的研究3仅重视技术因素，而忽视社会及团体因素对管理的影响（7）吉尔布雷恩夫妇的动作分类体系：1进行工作研究，并把工人操作时手的动作分解成17种基本动作。然后制定标准的操作动作和程序，以提高效率。（8）应用：分析基本的工作任务时，运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的激励性报酬体系。

2、一般行政管理理论：（1）代表人物：亨利·法约尔。代表作：《工业管理和一般原理》（1916年）（2）主要内容：1提出企业的6大职能：技术、商业、财务、安全、会计和管理。并指出：管理职能是核心。2提出了管理的5大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。3

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提出了14条管理原则：分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人服从组织、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神及团队精神。（3）贡献：在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足，使管理科学更加系统化。

3、古典组织理论：（1）代表人物：韦伯代表作：《社会组织与经济组织理论》。主要研究组织活动。韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。其核心观点是提出了“理想的官僚行政组织体系”。(2)主要内容:1揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型

传统权威

权威 超凡权威

合理合法权威---组织建立的基础

以合法权力为基础建立的组织的特性是有较高的精确性、稳定性、纪律性和有效性。------理想化2归纳了理想官僚组织体系的基本特征:1劳动分工 2权威等级3正式地选拔 4正式的规则和制度5非人个性6职业定向(3)贡献：适应了传统封建社会向现代工业社会转变的需要。（4）应用：管理工作的职能理论是法约尔的贡献。其14条管理原则是一个参考的框架。韦伯的官僚行政组织理论是试图将一种理想的组织原型公式化，以用于组织的设计。这种模型不具有普遍性，但有时官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。 （二）行为科学理论（组织的行为）

1、人际关系学说阶段（霍桑试验）（1）霍桑试验是20世纪20―30

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年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列试验。试验的本来目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出人意料，促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。（2）霍桑试验的理论：1工人是社会人2非正式组织的存在3以满足员工需要为原则建立新型领导方式行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。

2、现代行为科学研究的内容：1947年，在美国芝加哥召开了一次跨学科会议，会上把有关人的问题的研究正式定名为行为科学。（1）研究内容：1个体行为研究2团体行为研究3组织行为研究。包括组织设计、组织变革与创新、领导方式与风格等问题的研究。（2）主要理论：1人性假设理论：以道格拉斯·麦克雷戈的X理论与Y理论为主要代表。（即经济人理论与社会人理论）2需求层次理论：该理论将人的需求分生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求与自我实现需求五个层次，并认为人的需求是从低级向高级发展变化的。3领导风格理论4激励理论

（三）定量管理理论（管理科学理论）

（1）强调将自然科学（数学、运筹学、计算机等）的研究成果和方法在管理中的大量利用，以实现管理的定量化、科学化和精确化。 （2）主要观点：1利用数学、运筹学等方法对管理问题进行定量分

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析；2用计算机实现定量管理；3广泛运用现代科技成就（3）贡献与局限：极大地丰富和发展了管理的手段和方法，使管理工作更加精确、科学、有效，促进了管理科学的发展。 三、现代管理理论（20世纪50年代——今）

1、管理过程理论：以美国著名的管理学者哈罗德·孔茨为主要代 1将管理工作按计划、组织、领导与控制分为四个相互连接的过程 2对各职能的内部规律进行研究。

2、系统理论：（1）系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。（2）贡献：1系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。管理者的工作是协调组织中各部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。2管理工作的系统观点意味着决策和行动。在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。3管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。（3）该理论主张将组织当作一个系统，用系统的原理实施管理。系统理论认为，现代企业是一个将输入转换为输出的转换系统：

输入

企业

输出

3、权变理论：（1）管理的权变理论认为，不同组织面对的情境不同，

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可能要求不同的管理方式。权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单和普遍适用的管理原则。即管理 = f（环境）（2）环境变量包括：1组织规模2技术、任务的不确定性3环境的不确定性4个人差异。

4、决策理论：（1）主要代表人物：[美]赫伯特·西蒙。其代表作是《管理决策的新科学》（2）主要内容：1强调了决策的重要性。指出：管理的中心在经营，而经营的中心在决策，故管理就是决策。2系统地提出了决策准则。3归纳了决策的类型、过程与方法。4分析了决策中组织的作用。

5、其他理论派别：经验学派、艺术学派、企业文化学派、信息中心学派、社会技术系统学派

四、未来管理学要研究的主要问题

1、全球化：（1）管理不再局限于某个国家的边界。全球化意味着可以与来自不同文化的人一起工作，要处理反资本主义的情绪，可以将工作转移到劳动力廉价的国家。全球化具有争议性。各种规模、各种类型组织中的管理者在世界范围内都面临全球市场经营的挑战。管理不再限于国界，有效的管理者要适应不用的文化、不同的制度和不同的技术。

2、劳动力多元化：（1）劳动力多元化即员工队伍在性别、种族、名族、年龄和其他特征方面更加多样化。这对管理者来说是个挑战，即怎么处理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使组织更适合多元化的员工群体。多元化是一种资产，能带来更宽广的视野和解决问题

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的多种技能，还能帮助组织更好地了解具有多样性的顾客。（2）劳动力多元化对组织造成的影响：1是花费较高的成本；2是带来更宽广的视野和多种技能。（3）管理面临的挑战：是将具有不同性质的员工融合起来，使组织能包含多样化的群体。

3、创业精神：（1）定义：指一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。它包括发现机会和调动资源去开发这些机会。（2）要点：1对机会的追求：创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。2创新：创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。3增长：创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。

4、电子商务：（1）电子企业定义：电子企业指通过电子连接与他的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和效果的实现其目标的组织。（2）电子商务定义：电子商务指企业通过与其他利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式。电子企业包含了电子商务。电子商务实质上就是电子企业的销售和营销领域。（3）电子企业的3个类型：1电子企业增强型组织：在传统企业中建立电子企业单元，如电子商务等。2电子企业使能型组织：在传统组织中应用企业电子工具，如利用互联网实现企业与顾客、雇员、供应商之间的交流。 3完全的电子企业组织：企业的全部活动都基于互联网。如雅虎、搜狐等。

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5、管理创新与变革：PS：详见书本13章

6、质量管理：（1）质量管理是一种管理科学，它受到不断改进和响应顾客需求和期望的驱动。质量管理的目标是建立组织对持续改进工作过程的承诺。（2）全面质量管理的“全”包括质量管理的全过程、全员、全面的方法、全面的内容，其根本指导思想是满足顾客需求。（3）质量管理的内容：1高度关注顾客2坚持持续改进3关注过程4改进组织各项工作的质量5精确测量6像雇员授权

7、学习型组织与知识管理：（1）学习型组织的定义：学习型组织是一个具有发展持续学习和适应变革能力的组织。（2）知识管理定义：知识管理指培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的搜集知识和与其他成员共享之，以便取得更好的绩效。（3）它们之间的关系：知识已经成为现代企业的重要资源，是现代企业主要的利润源泉。创建学习型组织是有效实施知识管理的基础。（4）学习型组织与传统组织的区别 因 素

传统组织 不积极 保守

学习型组织

积极 积极支持 所有员工 不学习、不改进 知识和技能 推动和支持他

变革态度 对新思想

创新主体 研究与开发部门 主要担心 竞争优势

犯错误 产品和服务 控制他人

管理职责

（5）管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织

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的学习能力，包括从组织的最底层到组织的最高层和组织的所有领域。 8、工作场所精神境界

第三章 组织文化与环境

一、管理万能论与管理象征论

1、管理万能论：管理万能论认为，管理者对组织的成败负有直接责任。管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。即“责任承担者”由管理者充当。 这种观点在管理学理论和社会地位中占主导地位。管理万能论并不仅仅局限于商业组织。

2、管理象征论：管理象征论认为，管理者对组织成败的影响是很有限的，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者活动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。面对很多无法控制的因素，管理者往往表现为软弱无力。 3、现实是两种观点的结合：在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。 二、组织文化

1、组织文化的定义及维度：（1）组织文化的定义：组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了

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组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。（2）组织文化的维度：1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取心6稳定性7创兴与风险承受力。所有维度均有从低到高的变化。维度的高低由组织的基本价值观和信念所决定。一个组织的文化特征由最强的维度所决定。

2、组织文化的内容与特征：（1）组织文化的内容：1物质文化。如厂容、厂貌及其他物质面貌。2制度文化。如规章制度等。3精神文化。如价值观念、理想信念、经营思想等。物质文化是表层的，外显的；而精神文化是深层的，内隐的，是渗透在员工心灵之中的一种意识形态。 （2）组织文化的特征：1稳定性与可塑性2隐形性与潜移性3继承性

3、强文化与弱文化：（1）强文化：强文化是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。（2）强弱组织文化的对比：

强文化 价值观广泛共享 关于什么是重要的，价值观传递的信息是一致的 多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事 员工强烈认同价值观 弱文化 价值观局限于少数人——通常是高层管理者 关于什么是重要的，价值观传递的信息是相互抵触的 员工对公司历史或英雄知之甚少 员工不太认同价值观 共有价值观与行为之间存在密切联系 共有价值观与行为之间没有多大联系 （3）强文化对组织的影响：1强文化组织中的雇员对组织的承诺更

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多一些。2强文化与组织绩效紧密关联。文化的强弱与组织绩效正相关。但也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革期。 （4）强文化对管理者管理方式的启示：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

4、文化的来源及文化对管理者的影响：（1）文化的来源：组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反应了组织创始人的愿景或使命。（2）文化对管理者的影响：文化影响了雇员的工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。管理者的决策受到他所处的文化的影响。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。

计 划

计划包含的风险度；计划的主体是个人还是团队；管理者参与环境扫描程度。

组 织

员工拥有的自主权大小；依个人还是团队完成任务；部门间的相互联系程度。

领 导

管理者对员工的关心程度；管理者与员工的沟通程度；领导方式与风格选择。

控 制

员工自律与外控方式的选择；绩效评估标准的选择；预防控制的使用。

三、管理环境

1、外部环境的定义：外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的

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外部力量和机构。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。 2、外部环境的分类：（1）按影响程度分：1一般环境：指对所有组织都产生间接影响的环境，也叫间接环境。1政治法律环境2社会文化环境3经济环境4技术环境5自然环境2具体环境：指直接对某一特定组织产生影响的环境，也叫直接环境。1供应商：材料、设备、工具、资本、人力等的供应者及劳动服务机构。2顾客：个体或组织，最终产品消费者或中间商。3竞争者：现有或潜在竞争者。4政府：中央或地方政府。5公众压力集团：消协、新闻媒体、环保等机构。 （2）不同的组织面临的环境要素有多与少、要素的变动性有大与小之分。按环境的复杂程度分：1简单环境。即环境要素少。2复杂环境。即环境要素多。按环境的变动性分：1静态环境。即环境要素变动性小。2动态环境。即环境要素变动性大。

3、环境对管理者的影响：（1）环境的不确定的两个维度：1变化程度：指不可预测的变化。如果组织环境的构成要素经常变动，就称之为动态环境；如果变动很小，则称之为稳态环境。2复杂性程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越少，不确定性因而就越少。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。（2）环境不确定性矩阵模型：每个单元代表了变化程度和复杂程度的不同交点。单元1（稳定简单的环境）代表了不确定性水平最低的环境，其管理者对组织成果的影响力最大；单元4（动态复杂的环境）的不确定性最高，

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其管理者的影响最小。

复杂 程度

简单 复杂

变动程度 稳定

单元1简单稳定环境 单元3复杂稳定环境

变动

单元2简单变动环境 单元4复杂动态环境

简单稳定环境。环境要素少且变动性小，对要素复杂知识的要求低。简单变动环境。环境要素少但变动性强，对要素复杂知识的要求低。复杂稳定环境。环境要素多但变动性小，对要素复杂知识的要求高。复杂动态环境。环境要素多且变动性强，对要素复杂知识的要求高。 （3）环境的机会与风险分析：对一个组织而言，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。机会与风险往往为正相关。

4、利益相关者关系的管理：（1）利益相关者的含义：利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反之，这些

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机 会

大 小

风 险

小 理想环境 萎缩环境

大

风险环境 恶化环境

群体也可能影响组织。-----主要由 顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会及雇员等。（2）利益相关者与具体环境要素的区别：前者是从组织与相关者双向相互影响的角度分析的；后者则仅从外部具体环境要素对组织的单向影响的角度定义的。（3）管理利益相关者关系的重要性：1减少外部环境的冲击。2处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。（4）管理利益相关者关系的步骤：1确定利益相关者。2确定利益相关者的特殊利益或利害关系。3确定关键相关者。4采取具体的管理对策。

环境 不定性

高 低

利益相关者重要性 重要又关键 利益相关者伙伴关系 利益相关者管理

重要不关键 跨区域管理 扫描和监督

（5）利益相关者伙伴关系：组织与其达成非正式协议。 跨区域管理：组织与其开展互动合作。

扫描和监控：组织跟踪了解相关者的动向，不采取具体措施。利益相者管理：开展直接的利益相关者管理----营销调研、鼓励供应商间的竞争、设立政府关系部门、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。

四、全球环境中的管理

1、国际环境与全球观念：（1）国际环境：组织面临的国际环境与国

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内环境的类型基本类似，如一般环境也包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境及自然环境等。所不同的是国际环境比国内环境更复杂，竞争更加激烈。（2）全球观念：1民族中心论（母国取向）：该观念认为本国拥有别的民族所不具备的文化、技术、知识和经验，故不放心让国外员工掌握关键的决策技术和权利。2多国中心论（东道国取向）：该观念认为东道国员工知道经营业务的最佳工作方式，故给予国外机构独立经营的权力。3全球中心论（全球取向）：该观念认为无论是东道国还是母国都有优秀的人才，故应不受国际的限制寻求最佳的方式和人才。现代组织参与国际经营应有全球中心论的观念，但其难度较大，管理者必须同时具备当地知识和全球知识。 2、企业的国际化经营：（1）全球外购：在全球化的初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式。在这一阶段，公司可能采取全球外购的方式开始全球经营，即从国外购买最廉价的材料和劳动力。（2）出口和进口：全球外购之后，管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其他国家——即在国内制造产品，并将产品销往国外。这是走向全球化的被动的第一步。此外，一个组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化，即把海外制造的产品销往国内。出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险都是最小的。（3）许可证经营和特许经营：在进行全球化经营的初级阶段，管理者可以采用许可证经营和特许经营这两种相似的方式，它们通过一次性支付或销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。二者的区别在于：许可证经营主

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要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织，而特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理论的服务员组织。（4）战略同盟：战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险，共享收益。（5）合资企业：合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。相对于公司自己独立投资来说，这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速、低成本的方式。（6）外国子公司：管理当局可以通过建立外国子公司——自主经营而又独立的生产机构或办事处——在国外直接投资。这一子公司可以按照多国公司（国内控制）、全球公司（集中控制）的方式进行管理。这种形式投入的资源最多面临的风险也最大。

最低限度的全球投资←--------→重大的全球投资 ?全球外购 ?出口和进口 ?战略同盟 ?许可证经营 ?合资企业 ?特许经营 ?外国子公司 3、区域贸易联盟和全球性组织：（1）区域贸易联盟：此种联盟为多国公司与跨国公司的国际经营提供了舞台，创造了十分便利的条件。包括欧盟（EU）、东南亚国家联盟（ASEAN）、北美自由贸易协定（NAFTA）等。还有些贸易联盟正在筹建中。参与联盟的各国通过降低关税或非关税壁垒以及提供其他的便利条为本国的跨国公司创造良好的国际经营环境。（2）全球性组织：（1）跨国公司：跨国公司指同时在两个或两个以上的国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营

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进行集中管理的公司。（2）多国公司：多国公司指同时在两个或两个以上的国家从事重要活动，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。多国公司不实行集中管理，而是在东道国雇用当地员工，产品和市场战略完全依东道国的文化特点来制定。如雀巢公司等。多国公司与跨国公司是企业国际经营的高级形式。（3）全球公司：全球公司是指把管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司。这些公司把世界市场看作一个整体。它们关注的是如何实现全球化的效率。（4）跨国或无边界组织：跨国或无边界组织是指通过消除那些产生人为地理界限的结构划分来走向全球性组织。无边界组织采用全球中心论来处理全球业务，是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。（5）初始全球化组织：初始全球化组织是指那些从一开始就选择实行全球化的企业，这些公司调拨主要资源（材料、人员、资金）在多国开展业务，它们可能在国际商务中继续发挥更重要的作用。 4、国际文化环境（跨文化研究）：（1）霍夫斯泰德的评估文化框架：管理好跨国公司中来自于不同国家和地区、有着不同民族文化背景的员工是跨国公司能否有效经营的关键之一。同一民族内不同组织的组织文化有一定的共性，但不同民族的民族文化有较大差异。民族文化对员工的影响要大于组织文化。

不同国家和地区的民族文化的差异很多，而以下几点是主要的。 1个人主义与集体主义。 如美国人重视个人英雄主义，而中国人重视集体主义。2权力差距。权力差距大的地方，人们敬畏权力。权力差距小的地方，人们不太敬畏权力，尽可能追求平等。3不确定性规

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避（风险承受力）。低不确定性规避。人们对风险的承受力强。高不确定性规避。人们承受风险的能力差。4生活的数量和质量。注重生活数量，表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。注重生活质量，表现为重视人际关系，以及对他人幸福的敏感和关心。5长期与短期导向性。长期与短期导向性考察的是一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒。而且，在这种文化中，休闲时间并不是那么重要，人们相信生命中最重要的事件将在未来发生。短期导向性重视过去和现在，，强调尊重传统和履行社会义务。休闲时间很重要，而且人们相信生命中最重要的事件发生在过去和现在。此外，民族文化的差异还体现在对工作的态度、时间观念、管理科学方法的使用及人本管理等方面。（2）评价文化的GLOBE框架：区分民族文化的9个维度：1决断性：指一个社会鼓励人们能吃苦耐劳、勇敢面对、果断和提高竞争力的程度。这实质上就是霍夫斯泰德的生活的数量维度。2未来导向：指一个社会鼓舞和奖励诸如计划、投资未来和推迟分红等以未来为导向的行为的程度。这实质上就是霍夫斯泰德的长期/短期导向性。3性别差异：指一个社会充分重视性别角色差异的程度。性别角色差异可以通过女性的地位高低和所承担的决策责任的大小来衡量。4不确定性规避：与霍夫斯泰德的描述相似，GLOBE团队把这个维度定义为一个社会依靠社会规则和程序减少未来事件不可预见性的程度。5权利差距：表示一个社会的成员接受权力分配不平等的程度。6个人主义/集体主义：指为社会制度鼓励个人融入组织和社会团体的程度。7圈内集体主义：与

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关注社会制度相比，这个维度是指一个社会的成员以其小团体成员身份而自豪的程度，像他们的家庭、交际圈、所工作的组织。8绩效导向：指一个社会鼓舞和激励群体成员改进并取得杰出绩效的程度。9人性导向：指一个社会鼓舞和激励个人对他人公平、无私、宽容、关爱和友善的程度。这与霍夫斯泰德的生活的质量维度相似。评价：GLOBE研究项目给管理者提供了其他信息，帮助他们识别和管理文化差异。它只是扩展了霍夫斯泰德的工作，并没有取代他。GLOBE研究项目证明了霍夫斯泰德的5个维度仍然有效，但它同时也添增了一些新的文化维度，提供了关于民族文化特征的新描述。

第四章 社会责任与管理道德

一、社会责任

1社会责任的古典观与社会经济观：古典观与社会经济观的含义（1）古典观点的含义：古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润达最大化。认为管理者的主要责任就是从股东（公司真正的所有者）的最佳利益出发来从事经营活动。他还主张不管何时当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本。这些成本只能要么通过高价转嫁给消费者，要么降低股息回报由股东所吸收。值得注意的是，并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现利润的最大化。（2）社会经济学观点：社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经

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发生了变化这一信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。此外，社会经济观的支持者认为，企业组织不仅仅是经纪机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。古典观与社会经济观的争议：（1）赞成的观点：1公众的期望2长期利润3道德义务4公众形象5更好的环境6减少政府管制7责任与权力平衡8股东利益9资源占有10预防胜于治疗（2）反对的观点：1违反利润最大化原则2淡化使命3成本4权力过大5缺乏技能6缺乏明确规定责任

2、社会责任、社会义务和社会响应：（1）社会责任：社会责任是指这样一种社会意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益。但是，它同样也强调了企业要明辨是非。（2）社会义务：一个企业应承担的经济和法律义务，是法律的最低要求。组织做的只是法律要求必须做的事情，即遵循的是社会责任的古典观点。与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。（3）社会响应：社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。

社会责任（主动） 社会响应（被动） 25

社会义务（最低要求） （4）社会责任与社会响应的区别：社会责任加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织会去做正确的事情，因为它觉得有责任这样做。 社会响应的拥护者们用以市场为导向的实际行动取代了哲学空谈。他们将之视为比社会责任更具体、更可行的目标。具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨从长远来看什么对社会有益，也不对行为的道德与否作出评价和判断，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与的方式，从而对变化的社会状况做出反应。 社会责任 社会响应 道德 实际 结果 手段 义务 响应 长期决策 短期决策 3、社会责任与经济绩效：（1）企业承担社会责任产生的影响：影响以下两点：1社会绩效。作用是明显的，无异议。2经济绩效。这是争议的焦点。从短期的财务收益看，社会责任与经济绩效可能成反比变化；但从长期的经济绩效看，社会责任与经济绩效成正比。（2）企业承担社会责任带来的利益：1树立企业良好的形象2培养目标明确且讲奉献的员工队伍3得到政府和社会的更多支持由此，足以弥补企业承担社会责任所付出的成本。故从长远看，企业承担社会责任能带来良好的长期经济绩效。 二、以价值为基础的管理

1、共享价值观的含义与作用：（1）共享价值观的含义：共享价值观

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是一个组织中能为全体员工所接受和承诺的价值观，它反映了组织赞同什么以及信奉什么，它影响着组织的运营方式和员工的行为方式。当然，它也影响着组织所承担的社会责任。（2）共享价值观的作用：1指导管理者的决策和行动2塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望3影响市场营销的成效4在组织中建立团队精神。

2、建立共享价值观的途径：(1)公司全员参与(2)允许各部门或单位适当调整价值观.(3)预期并接受雇员的抵制(4)实践这些自己亲自参与建立的价值观. 三、管理的绿色化

1、管理绿色化的内涵：绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。

2、组织走向绿色化的途径：（1）法律（或浅绿色）方式：在法律（或浅绿色）方式中，组织仅仅是实现了法律的要求，表现出极少的环境敏感度。它们愿意遵守法律法规以及规章制度，没有卷入法律诉讼，它们甚至可能尝试利用法律保护自身的利益。这种方式恰好是对社会义务的描述。（2）市场方式：在市场方式中，组织对顾客的环境偏好作出响应。顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。（3）利益相关群体方式：在利益相关群体方式中，组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。市场方式和利益相关群体方式正好是对社会响应的描述。（4）活动家（或深绿色）方式：在活动家（或深绿色）方式中，组织在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现出最高的环境敏感度，也恰如其

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分地描述了社会责任。 四、管理道德

1、道德的含义：道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。 2、影响管理道德的因素：（1）道德发展阶段：道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。1前习俗：一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。2习俗：当道德处于习俗水平时，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期待之中。3原则：在原则水平上，个人作出明确的努力，拜托他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。 人们以前后衔接的方式通过六个阶段。不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上。大部分的成年人处于阶段4上，他们局限于遵守社会准则和法律，其行为往往是符合道德的。

原 则 习 俗 6遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律 5尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见 4通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序 3做你周围的人所期待的事情 前 2仅当符合其直接利益时遵守规则 习俗 1严格遵守规则以避免物质惩罚 （2）个人特征：一个人的价值观是关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。同一组织中的管理者常常有着明显不同的个人价值观。价值观的范围广，覆盖的时间领域宽，而道德发展阶段是专门衡量在外界影响下独立性的一个尺度。 有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。1自我强度：指衡量个人自信心

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强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。即自我强度高的人更可能做他们认为是对的事。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。2控制点：指衡量人们相信自己掌控自己命运程度的个性特征，内控的人认为他们控制着自己的命运，更可能对其行为后果承担责任，并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇，他们不大可能对自己的行为后果负个人责任更可能依赖外部力量。内控的员工将比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。（3）结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。（4）组织文化：组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成叫高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化。（5）问题强度：人们所受的伤害越大，认为是不可取的舆论就越强；该行为将要造成的危害的可能性就越大，人们越是能够直接地感到行为后果，观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。

3、管理行为的改善：一个综合的道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理的承诺，明确和实现的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构（1）员工甄选：一个组织的雇员甄选过程—

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—面试、测验、背景考擦等，应当用来剔出那些道德上不符合要求的求职者。甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。（2）道德准则和决策规：。道德准则一方面要尽量具体，向员工表明它们应以什么精神从事工作，另方面应足够宽容，允许员工有判断的自由。道德准则的内容一般包括三方面的内容：1做可靠的公民2不作任何损害组织的不合法或不恰当的事情3为顾客着想 道德准则发挥的作用1组织的领导者在树立道德风气的过程中起到了相当重要的作用。他们通过模仿恰当的行为，奖励工作上道德的人来树立道德风气。2各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违反准则的人。3组织的道德准则可以围绕一些涉及道德的核心问题进行设计。这些问题可以作为指导管理者制定决策时处理道德问题的决策规则。（3）高层管理者的领导：道德准则要求高层管理者以身作则，高层管理者建立了文化基调。在言行上，他们是表率，可通过领导的奖罚来建立文化基调。（4）工作目标和绩效评估：工作目标必须明确、合理，以防投机取巧或不择手段。（5）道德培训：道德培训可以带来很多好处：1可以灌输组织的行为标准2是希望雇员在制定决策时考虑道德问题的高层管理者的一个有力工具3可以阐明什么行为可接受，什么不可接受4当雇员在讨论他们共同关心的问题时，可以确信并不是只有它们自己遇到了道德困境。这种强化能够在他们必须采取令人不快但合乎道德的手断时，增强他们的自信（6）独立的社会审计：制止不道德行为的一项重要因素是害怕被抓住的心理。独立的社会审计——按照组

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织的道德准则评价决策和管理行为——提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是一种常规性评价，或者是没有预先通知情况下随机抽查。（7）正式的保护机制：建立一种保护那些处于道德困境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到处罚的机制。

4、国际环境中的道德：理解《全球契约》的内涵：联合国颁布的《全球契约》就国际环境中的道德从以下三方面进行了规定：1人权2劳工标准3环境参与国际经营的企业必须注意这三方面的问题。

第五章 决策

一、决策的含义及程序

1、决策定义：决策就是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的活动。 2、决策特征：（1）目标性：任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。（2）普遍性：决策是我们任何一个人随时随地都要从事的一项工作。对组织管理而言，决策渗透到管理的各项职能之中。（3）选择性：决策必须从两个以上的方案中做出抉择。（4）动态性：确定的决策目标及选定的决策方案并非一成不变，而应随环境变化进行不断的调整。

3、决策程序：（1）识别决策问题：决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体的说，开始于现状与希望状态之间的差异。理解问题的三个特征对于识别问题是有用处的。问题的三个特征是：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。（2）确认决策标准：

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管理者一旦确定了需要注意的问题，则对解决问题起重要作用的决策标准也必须加以确定，确定什么与制定决策相关。（3）为决策标准分配权重：决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。（4）开发备择方案：决策制定者应列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。在这一步中，决策制定者希望能创造性地提出一些可供选择的方案，无需进行评估。（5）分析备择方案：一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评估每一种方案，即将其与决策标准进行一一比较。这样经过标准及权重的比较后，各种备择方案的优缺点就明显了。（6）选择备择方案（7）实施备择方案：决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。在决策实施阶段，管理者需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段时间后，应考虑标准、方案和选择是否仍然最佳。环境是否发生了巨大变化以至于需要重新进行评估。（8）评估决策结果：决策过程的最后一步是评估决策结果，看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。对各种问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。

二、决策的普遍性：(1)计划：计划中的决策问题主要有确定组织的长期目标,短期目标,个人目标的难度,以及选择合适的战略保证目标的达成。(2)组织：组织中的决策问题有确定合适的管幅度,采用集权还是分权,职位应当怎样设计以及组织结构的调整等诸多方面。(3)领导：领导中的决策包括怎样处理员工情绪低落的问题,选择什么样

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的领导方式最合理,以及有关激励员工的问题等方面、(4)控制：控制中的决策问题包括要对哪些活动进行控制,怎样控制,绩效偏离到什么程度才算显著偏离等。

三、决策的理性假设、有限理性与直觉：（1）决策的理性假设：一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最大化的方案。（2） 理性假设的内容： 1问题清晰、目标单一。2方案的结果已知。3有清晰和稳定的偏好。4无时间和成本约束。5方案的选择按最大化（最优化）进行。（3）理性假设的条件：只有在下列条件下理性假设才能成为现实：1问题简单2目标清晰3方案有限4时间压力不大5寻找和评价方案的成本较低6有支持创新和敢于承担风险的组织文化。（4）决策的有限理性：把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。有限理性条件下，方案的抉择无法按最优原则而只能按满意原则进行。（5）有限理性的原因：1、决策者的信息收集有限2、决策者的知识和能力有限。能力包括预见能力和方案的设计能力。（6）理性限制的克服： 1、决策权力下放，适当的决策交给适当的人去做。2、组织民主决策，包括专家参与和下属参与。（7）直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。（8）直觉的形成要素：1、经验2、感觉或情绪3、任知4、潜意识5、价值观（9）直觉与理性决策的关系：直觉决策与理性决策是相互联系的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，在遇到某种类型的问题或情况时，迅速的

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作出决策，不是基于系统性的或详尽的问题分析，而是运用自己的经验和判断制定决策。（10）决策的普遍性：一项对公司管理层的调查发现，差不多一半的管理者更多地是依靠直觉而不是正规来管理他们的公司。 四、决策类型

1、战略决策与战术决策：（1）战略决策：指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失误，损失难以挽回。（2）战术决策：为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。

2、程序化决策与非程序化决策：（1）程序化决策：面对结构良好性问题，对一些经常重复发生的事项按既有的程序和方法进行处理的决策。 管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。1程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。2规则：一种清晰的陈述,告诉管理者应该做什么，不应该做什么。3政策：政策使管理者沿着特定的方向考虑问题.（2）非程序化决策：非程序化决策时具有唯一性和不可重复性的决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。（3）较低层次的管理者面对的通常结构良好问题，在大多数情况下是进行程序化决策，即依靠诸如程序、规则或者组织的政策来进行决策；随着所处的组织层次的上升，管理者面对的问题通常具有更

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多的结构不良的特征，需要进行非程序化决策。几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，应将决策问题看作程序化为主或非程序化为主来处理。

3、确定型决策，风险型决策与不确定型决策：考计算题！！！(1) 确定性决策：每一方案的结果都是已知的，能做出理想而精确的决策。(2) 风险性决策：在制定决策时可以估计某一结果或方案的概率的情形的决策。(3) 不确定性决策：在制定决策时不能作出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了，这时候决策者的选者会受到能够获得的有限信息和他的心理取向的影响。 五、决策风格

1、（1）人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：1思维方式：：·理性思维。讲逻辑、讲顺序。·直觉思维。讲创造、讲整体。2模糊承受力：· 模糊承受力高。能同时处理多种不同的想法。·模糊承受力低。追求一致性和顺序。

上述两个维度各分两个等级，可以形成四种不同的组合方式：

（2）决

模湖 承 受 力 思维方式 高 理性 直觉 分析型 命令型 概念型 行为型 策的4

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低

种风格：1、命令型风格：具有命令型风格的人在思考问题的方式上是理性的，讲究效率和逻辑性。决策制定快速简洁，关注短期结果，只考虑较少的信息和评估较少的方案。2、分析型风格：该决策者在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。决策过程较谨慎，能考虑较多的信息和较多的方案。3、概念型风格：趋向于考虑较多的选择，关注长期结果，愿意寻求问题的创造性解决方案。4、行为型风格：决策者关注下级的成就并愿意接受其他人的建议，与他人友好相处，他们通常通过会议方式进行沟通。

2、决策制定的偏见和错误：（1）管理者制定决策时，不仅使用自己特有的风格，也使用经验法则或启发法，以简化决策的制定过程。对决策制定者而言，经验法则是有用的。因为他们有助于人们理解错综复杂的、含糊不清的、模棱两可的信息。使用经验法则，可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。常用的12种决策制定的错误和偏见有：1自负偏见：当决策制定者认为他们所知的比他们所做的要多，或者他们对自己及其表现持盲目乐观态度时，他们表现出来的是自负偏见。2、即时满足偏见：即时满足偏见描述了想立即获得收益和避免成本的决策制定者。对这些人来说，能快速提供报偿的决策选择比具有长远利益的更具有吸引力。3、锚定效应偏见：锚定效应描述了决策制定者把注意力放在作为起点的原始信息上，而一旦这样，他们就不能充分接受新的信息4、选择性认知偏见：当决策制定者基于偏见而有选择地组织和实施活动时，他们具有选择性认知偏见。这样会影响到他们所关注的信息，所识别的问题和所开发的选择方案。

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5、证实偏见：当决策制定者搜寻出再次肯定他们过去选择的信息或与过去判断相左的信息时，他们将表现出证实偏见。这些人往往会偏爱肯定他们之前观点的信息，而对质疑这些观点的信息持怀疑和批判的态度。6、框架效应偏见：指决策制定者有重点地选择事物的某些方面，而摒弃别的方面。通过重点注意事物的具体方面，同时忽略其他方面，他们曲解了所看到的事物，也造成了标准的不正确性。7、有效性偏见：指决策制定者往往对他们最近发生的和印象最深刻的事情记忆犹新。结果扭曲了他们客观回忆事件的能力，也导致了失真的判断和评价。8、典型性偏见：当决策制定者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性时，他们会表现出典型性偏见。表现出这种偏见的管理者会找到相似的情况，但实际上这些并不存在。9、随机性偏见：随机性偏见描述了决策制定者试图从随机性事件中归纳出某个结论。他们这样做是因为大多数决策制定者在处理偶然事件时存在困难，因为随机事件会发生在每个人身上，而且没有办法预计。10、沉没成本错误：指决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。在评价决策时，他们过于把注意力集中在过去消耗的时间、金钱和精力上，而不关心未来的结果。他们不但忽略了沉没成本，甚至已将它们遗忘。11、自利性偏见：当决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素时，他们表现出的是自利性偏见。12、后见偏见（事后聪明）：指当人们得知某一事件的结果后，决策制定者错误地认为，他们准确地遇见了这个结果。（2）管理者避免决策错误和偏见的措施：1认识并不使用这些决策错误和偏见。2注意做出决策的“方式”，并

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试图辨认经常使用的法则，然后批判性地评估这些法则的恰当性。3借助周围的人辨认自己的决策风格的弱点并改进。 六、决策方法

1、集体决策方式（1）集体决策的优缺点：1、优点：1信息更完整，方案更多，提高决策质量，保证决策的正确性和合理性。2对方案的接受程度更大，决策的执行性好。3富有创造性、合法性2、缺点：1耗费时间，效率低。2它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并且责任不清，易产生无人负责的现象。（2）常用的集体决策的方法：1、头脑风暴法：一种能敞开思想、畅所欲言，不受任何限制地提出各种设想和方案的决策方法。同时禁止对各种方案的任何批评。内容： 集体讨论某个决策问题时，会议主持人不发表意见，而是 · 鼓励独立思考，自由发言； · 欢迎提出大量方案；

· 对别人的意见不反驳、不批评、不作结论；

· 可以结合别人的意见进行思考，补充或发表自己的意见。 分类：头脑风暴法又分：1直接头脑风暴法2反头脑风暴法两种方法的原理基本相同。2、德尔菲法：1具体运用步骤:1企业邀请并选择外部各领域知识渊博、学有专长的一批专家帮助企业进行决策； 2企业就某一决策问题需要征询的意见设计成调查表，并分寄给各专家；3专家们在互不见面的情况下填表，提出自己的意见；4企业将各专家的意见收集起来，整理后设计成新的调查表又分寄给各专家，各专家分析、调整、修订后重新提出新的意见。4如此反复进行，直到各

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专家意见基本一致或分歧明朗化为止。德尔菲法又叫专家意见法，其主要优点是能避免由于崇拜权威而产生的相互影响。3、电子会议法：与会者围坐在一张圆桌周围，桌上安置一系列电脑，打开电脑后其屏幕显示会议的主题，参与会议的人根据议题将自己的意见打进电脑，再由专门人员将每个人的意见进行收集整理。

电子会议法是群体决策与计算机结合的产物，它的最大好处是决策速度快，而且能发挥专家意见法的优点，当然也存在专家意见法的不足。 2、定量分析法：计算题！！！

第六章 计划基础

一、计划工作含义：计划工作包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，以及开发一个全面的计划体系以综合和协调各种组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。 二、计划的目的及计划与绩效的关系：（1）计划的目的：1计划建立了协调,他给出了管理者和非管理者的努力方向.2计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性.3计划还可以减少活动的重叠和浪费.4计划设定了目标和标准,这些目标和标准可以用于控制.（2）计划与绩效的关系：1一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。2高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。3正式计划并不一定导致高绩效，外部环境的影响通常更重要更关键。4计划与绩效的关系还受到计划时间结构的影响，组织要改进他的绩效，至少需

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要四年的系统性的正式的计划工作。

三、计划的种类及权变因素：1、计划种类（1）战略计划与战术计划：战略计划：战略计划是有关组织全局的长远的重要问题的谋划。它主要解决做正确的事的问题，即做什么、为什么做的问题。它的时间跨度长、范围广、内容抽象、方案是一次性的，而且计划的前提条件不确定。战术计划：战术计划的特点与战略计划相反，它主要是解决正确做事的问题，即由何人、何时、何地、用何办法、消耗何资源做事的问题。战术计划是战略计划的具体化。（2）长期计划和短期计划：长期计划：长期计划通常指超过3年的计划，战略计划属于长期计划，但长期计划不一定是战略计划。短期计划：短期计划为1年或短于1年的计划。（3）综合计划与专业计划：综合计划：有关组织发展的全面规划，它既可以是战略性的，又可是战术性的。专业计划：某专业领域的活动安排，它既可以是长期的，也可以是短期的。专业计划是综合计划的具体化，是实现综合计划的手段。（4）方向性计划与具体计划：方向性计划：也叫指导性计划，它只规定一般的方针，指出重点但并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。具体计划：具体计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划，有明确的目标，不存在模棱两可，即必须有明确的目标、明确的方案和明确的计划步骤。

2、计划的权变因素：（1）组织的规模和层次：较低层次的管理者主要制定战术决策，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。大规模的组织比小规模的组织所需要的计划要多。（2）环境的不确

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二、组织设计的要素

1、工作专门化:（1）工作专门化的现代观念:工作专门化的理论依据和基础是劳动分工理论，它是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一步，即个人专门从事某一部分的活动而非全部活动。（2）工作专门化可以提高生产效率和经济绩效。现代组织设计仍需做好工作专门化，但物极必反。当专门化已经相当成熟后，过细的分工常会带来一系列弊端:1本位主义 2工作单调影响员工工作热情3增加部门间的协调工作量由此产生的非经济性会超过专业化的优势。因此，现代组织设计主张扩大而不是缩小工作范围来提高生产力。管理理论从原来的“分工论”转向“集成论”。将分工与集成结合起来。 2、部门化：（1）定义：将若干职位组合在一起以形成专门化的工作单位的过程，是工作专门化的深化。（2）部门化的方式：1职能部门化2产品部门化3顾客部门化4地区部门化5过程部门化（3）现代部门化的观念：1顾客部门化受到高度重视2工作团队越来越盛行。3工作团队打破了传统的部门界限。

3、指挥链：指挥链的现代观念：指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。一条完整的指挥链必须包含三个基本要素：

（1）职权：指管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。职权又分 ：1直线职权。即主管指挥下属的权利。2参谋职权。即某些专业管理人员享有的建议、协商权。

传统观念将职权与权力等同起来，而现代观念认为职权只是更广泛的权力概念的一部分。权力是一个人影响决策的能力。

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职权 权力

其他权力

其他权力主要指个人影响力。

专家权力 强制权力 感召权力 魅力权力

权力是由职权层次、职能和权力核心构成的一个三维概念。 （2）职责：指完成任务的期待或义务。

职责有最终职责和执行职责。上级给下级授权的同时，必须授予下级相应的执行职责，但最终职责不下授。

（3）统一指挥：指一个下级只服从一个上级的领导。

这就要求上级不能越级发布命令，下级也不能越级接受命令，即一个下级只对一个上级负责。

统一指挥是组织设计应遵循的一个基本原则，是社会化大生产的必然要求。但过于强调统一指挥在某些情况下会造成一定的不适应性，因为：1影响分权2影响自主管理与控制3其结果会妨碍组织绩效。 4、管理幅度：管理幅度指一名主管直接管理的下属人数。（1） 管理幅度必须适中，过大或过小都不利于提高管理效率和效果。 扩大管理幅度，可减少管理层次，减少管理人员，节省员工工资及其他管理费用；但过大会导致效率降低，造成领导精力不济。 （2） 在组织规模一定下，管理幅度与管理层次成反比变化。即

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管理幅度=组织规模/管理层次

（3）影响管理幅度的因素：1工作能力2工作内容和性质，包括： ·下属工作的相似性 ·主管所处的管理层次

一般地，高层主管的管理幅度（4-6人）要小于基层主管的管理幅度（10-12人）。 ·计划的完善程度 ·非管理事务的多少 3工作条件，包括

·助手配备情况·信息手段·工作地点 4环境：主要指工作环境。 （4）未来管理幅度有扩大趋势

□ 可以降低成本，提高决策效率，增强组织灵活性，更接近顾客及向员工授权。

□ 要求：培训员工，增强它们的自主管理能力；设计合理的组织结构。

□ 原因：信息技术的发展。 □ 结果：组织结构的扁平化。

5、集权与分权：（1）定义：集权是指权力的集中化，即把决策的权力集中到组织的高层；分权则指权力的分散化，即把决策权力分散到组织的中基层。（2）集权与分权的优缺点： 现实中不存在绝对的集权和分权。集权的优点：1有利于统一指挥2有利于合理利用资源3有利于加强横向协调。集权的缺点：1不利于调动下属积极性2高层管理者陷入日常事务之中3降低组织的适应能力4降低决策质量（3）

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影响集权与分权的因素：影响因素很多，下表所列是主要的。 影响因素 管理环境 组织规模 决策重要性 管理者素质 工作性质 生产技术特点 集权 简单稳定 大 重要 基层素质低 战略性 连续性强 分权 复杂变动 小 不重要 基层素质高 作业性 连续性不强 6、正规化：（1）定义：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。（2）正规化程度越高，越有利于组织活动的稳定及保持良好的工作秩序。但同时又限制了员工的自主性和创造性，不利于组织的变革和创新。

三、影响组织设计的因素：（1）战略：战略决定了组织目标，故战略与组织结构是目的与手段的关系，战略的变化必然会导致组织结构的变化。

1、组织采用单一品种战略---多品种战略---多角化战略，其组织结构就越来越复杂化、正规化。

2、现代战略的三大类型，其相匹配的战略也是不同的； □ 创新战略---有机式结构。 □ 成本领先战略---机械式结构。 □ 模仿战略---上述两种结构的结合。

（2）规模： 1、大规模的组织，倾向于按机械式组织设计。2、小规

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模的组织，倾向于按有机式组织设计。

（3）技术：技术对组织结构的影响是多方面的，如：1、信息技术信息技术的发展使得组织结构日益扁平化。2、生产技术批量和技术的复杂程度分为三类：1单件生产2大批量生产3连续生产它们的生产批量越来越大，技术越来越复杂，相应的组织结构有所区别： 结构特征 单件生产 低度纵向化 低度横向化 低度正规化 有效结构 有机式 大批量生产 中度纵向化 高度横向化 高度正规化 机械式 连续生产 高度纵向化 低度横向化 低度正规化 有机式 3、知识技术按问题的可分析性和任务的可变性将企业所适用的技术分为：1常规技术。适合于机械式组织。2非常规技术。适合于有机式组织。

(4)环境:1、简单稳定环境，可按机械式组织设计。2、复杂动态环境，须按有机式组织设计。此外，民族文化差异等因素对组织结构也会产生影响。

四、常见的组织设计

1、传统组织设计:(1)直线制结构（简单结构）：由组织的直线指挥链所形成的组织系统。特点：除了行政直线系统外，没有职能专业管理。优点：有利于统一指挥，责任明确，信息沟通顺畅，决策迅速，管理灵活。缺点：不能发挥专业管理作用，难以适应组织规模扩大后管理工作复杂化的需要，加重了各级行政主管的工作负担。

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