总包项目研讨会02

工程总承包管理研讨发言

刘仁越

这里从“设计-采购-建造-调试-试生产-考核-保修（EPC）”项目的全面过程管理中，就一些我们通常的做法和本人认为在日后应该改进的方面进行交流，不足之处请大家指正。

核心的管理内容概括为：“四控制”即质量控制、进度控制、成本控制、安全环保控制；“二管理”即合同管理、信息资料管理；“一协调”即 组织协调。自始至终贯穿我们的整个管理过程，对设计、设备采购、土建施工、安装施工、调试试生产考核的每一个过程都从这几个方面来全面开展工作，在这里重点从设计和土建专业进行阐述。对于安装工程和调试试生产的管理不再细述，而只是提出一些须改进或强调的一些概念。

同时从总承包项目的经营和发展角度结合我们的现状总结了一些改进措施，提出一些我们必须提升的思想理念，供大家讨论。

第一部分 工程总承包经营管理

1、采用具有相关经验的设计单位进行联合投标：

该模式的采用是实现发电工程总承包合同经营从无到有的技术前提，在投标书的编制过程中，技术标由该设计单位完成，建造方案和商务标由我公司完成。(水泥工程总承包也经常采用

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该种方式，但设计的沟通工作要从项目跟踪一开始就高度重视，对设计者的能力要有比较全面的评估。对于水泥工程而言我们的人才培养和储备到一定的时候，应在项目的跟踪和投标过程中实现由我们的专业人员来进行设计方案的论证和阐述，包括和业主的沟通，同时在项目中标后由该部分人员来进行设计的管理，目前这块的工作应该是我们发展总承包事业的关键）

2、商务谈判及商务标的：

详尽考察类似工厂投资及形象结构，对工艺流程、工厂布臵及相关建筑物结构形式掌握第一手资料，同时应该完成：

(1)勘探费用、设计咨询服务费用、设备询价及合成； (2)土建施工详勘和报价合成、安装询价及合成、工程所在地各种管理税费（土建以主要结构形式结合工程所在地材料价格作出预算、测算）；

(3)风险规避：充分考虑市场材料价格及浮动的影响，工程所在地法律法规及地方政策对工程成本的影响，调试、运行、管理费用的测算（目前在该部分我们的报价略显粗犷）；对成本的充足、合理分析是重中之重！

3、合同条款的分析与总结：

对于总承包合同的管理，各专业各部门都有专业主管人员，熟悉合同条款和内容，对合同目标进行分解执行！

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我们每一个合同执行完成后的总结非常重要，有利于工程实施和操作的如何在别的合同中继续采用，不利的如何在以后予以完善，我个人建议应该作为一条项目考核内容进入项目管理考核；针对我们新涉猎的行业和新的地域市场的运作，缺乏对该行业或该地域的合同专用条款的了解与理解（从余热发电工程中得到的经验，当然跟我们在该领域的专业技术力量不够分不开，但通过该合同的执行提醒我们应该更谨慎的考虑项目风险的分析）。

4、良好的市场（客户）经营。

市场的经营主要取决于我们企业经营理念的贯彻和开拓，以及我们企业的信誉和能力！互利共赢，为业主的发展创造机会！真正做到尊敬我们的客户，这也是我们自身的战略发展的基础。应该说我们企业在过去取得了相当好的信誉，我们都以此为荣！但面对未来的发展我们应该更进一步的作些研究和探讨以适应新的形势，如何从行业角度开辟和拓广客户市场（包括大力发展维修服务市场）、拉开和别的竞争对手的差距。真正在总承包市场为业主实现便宜买便宜用的目标！有个著名管理者曾说：表面的技术优势只能是短暂的，客户价值的认同才是永保不败的法宝。

第二部分 工程设计管理

1、首先与设计进行充分的交流和沟通，尤其是设计理念、设计目标：

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从项目一开始要让设计方充分了解合同对工艺、设备、性能、及业主和总包对建厂的要求等，要充分理解合同的要求：建一个怎样的标准的厂，达到怎样的功能和功用等。（特别强调设计对业主和总包方对产品的要求，因为产品出来后的使用、维护的成本非常重要，这是业主最关心的！“便宜买便宜用”）

2、详尽和深刻的施工图会审：

从工艺布臵方案、主要工艺设备的选型到主体结构的设计方案，应该在初步设计时就做一次会审，在这一步应该完成对方案的合理性、科学性、节约性、及对合同的忠实性进行审核确认，施工蓝图出来后主要是规范性、符合性审查，我们从项目利益来讲当然是要对设计进行合理优化，但要把握好平衡点，我们的优化是为了更加合理的和科学的实现项目，这才是我们的出发点，也是我们还需要突破的。在余热工程和三德的二期工程中我们就做了大量的这些方面的工作，（三德二期工程在进行设计时对总图布臵方案的两次大的调整，和余热发电工程对布臵和结构设计的优化，我们就是从业主角度、从科学合理的角度对方案进行了优化，既为业主节约了土地资源，也为日后节约了生产成本，同时也为我们获得了相应的成本节约）。

3、对工艺设备选型的审定：

工艺设备选型是关乎工程最终运行效果的关键，设备配臵的

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科学合理为日后的运行所检验，也是控制完成性能考核而必须发生的成本关键，配备相当专业人员建立审核制度对其进行有效控制非常必要。

4、设计进度及设计质量的管理：

从组织上公司主管副总经理牵头，项目经理和公司主办部门落实，进行高层面、高水准的控制。（应明确为项目经理的主要工作职责），同时应配备专业人员与设计进行有效的交流和管理（目前最为关键的是工艺和结构设计人员）

第三部分 工程土建施工管理

1、施工队伍和组织结构的确定至关重要： (1)建立严格的招标管理制度；

(2)建立合理的清单报价、结算体系，并在实施过程中及时总结、堵漏补遗。

(3)对施工队伍，包括施工队伍的项目经理、管理人员、作业队伍的来源等做全面的了解（项目经理和作业班组最为重要）。 (4)对施工队伍的市场价值观、服务意识、协作意识的了解，其风格宜相近，有利于项目的协调配合。

2、项目管理组织的确定：

项目土建副经理，下辖土建工程部和预（结）算审计部（大项目必备）、安环部。

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