贝塔斯曼书友会失败内情

贝塔斯曼书友会失败内情

经济观察报 杨阳

虽说坚持是一种美德，但也许正因如此，贝塔斯曼至今只能在中国收获一个10余年的亏损。

在中国至今仍未赢利的贝塔斯曼发现，中国的连锁书店已成烧钱的“火炬”，并无法改变。于是这家公司决定，在8月份开始之前，关闭旗下36家连锁书店业务。

贝塔斯曼对中国市场的耐心可谓已经够足，但一个过时的营运模式、一个不紧跟时代的战略方向，被认为注定了贝塔斯曼在中国的图书的销售业务大失所望。

空降的高管

2008年6月13日，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司（简称“北京贝塔斯曼”）宣布，将于7月31日前，全部关闭其全国范围内的36家连锁书店业务。

贝塔斯曼集团称，多年来北京贝塔斯曼在管理和财务上做了大量

投入，但连锁书店目前的财务状况无法令人满意，也缺乏必要的规模效益，无法长期、持续地发展。

一位从贝塔斯曼离职的员工称，贝塔斯曼进入中国至今，公司始终亏损。

为开拓中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有所起色——可惜，贝塔斯曼唯一没做的事就是为中国市场找个中国管理者。

“贝塔斯曼最大问题就在于管理者水土不服”。当当网联合总裁李国庆认为，贝塔斯曼换了很多任老板，一个老板开门店，又来一个老板增发目录，在来一个老板就爱打广告。曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。

法国老板认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，但门店和书友会直销又形成了竞争关系；美国老板则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部；德国老板则喜欢传统的经营方式，不喜欢做改变。

门店在法国之所以取得成功，是法国的书籍定价高，利润丰厚，

而中国一本书大多20多元，门店地租昂贵。贝塔斯曼专门聘请一位国际知名快餐公司经营者做门店，仍无法扭转局势。

2006年7月，贝塔斯曼关闭北京10多家图书连锁店，此前还关闭了杭州3家店。

未竟的抛售

2007年10月，贝塔斯曼在北京召开全球战略会。期间与当当网接触，让当当网收购贝塔斯曼的书友会业务。

据称，当当网那时提出了两个条件：第一是必须同意当当网10亿美金的估值；第二是当当网坚持不要贝塔斯曼亏损连锁门店业务，仅对书友会估植3000万美元，令贝塔斯曼还需在出5000万美金现金。

这个要求抛给贝塔斯曼后就没了下文。后来传出贝塔斯曼不愿在出现金，并内部得出结论：年底让书友会扭亏为平——也许正是这次失败的出售，贝塔斯曼最终决定将连锁门店关闭。

同时，

对于贝塔斯曼在中国宣传推广，几位老总也有不同看法，有的认

为打广告有效，有的认为要缩短邮购书目录的周期，相比之下，打广告成本更高，因此也没有坚持下来。而书友会的目录周期则不时有所调整。

“他们一开始到中国都信心百倍，将自己成功经验复制过来，但一年后就发现这些法宝并不适合中国。”一位从贝塔斯曼离职者说，德国总部始终坚持认为书友会模式没有问题，不肯在中国做出一些必要改变。这样很多人开始绝望，陆续离开，有的就到了竞争对手公司去。

舶来的书友会

一位从贝塔斯曼离开的高层说，水土不服是其致命伤。

贝塔斯曼赖以发展的书友会制度就是如此。现在要成为贝塔斯曼书友会会员，买一本书即免30元入会费，如果邮购还需要再付至少5元的运费。会员每季度必须至少买一本书。如果过了季度一半时间仍未购书，会收到一封提醒信，半个月内在不购书，即发送一本当季的 “主要推荐书”，书送到必须付款，如果不接受，将自动失去会员资格，会员也打了水漂。

忘忧草

让软弱的我们懂得残忍 狠狠面对人生每次寒冷 依依不舍的爱过的人

往往有缘没有份 谁把谁真的当真 谁为谁心疼 谁是唯一谁的人

伤痕累累的天真的灵魂 早已不承认还有什么神 美丽的人生 善良的人

心痛心酸心事太微不足道 来来往往的你我遇到 相识不如相望淡淡一笑 忘忧草忘了就好 梦里知多少 某天涯海角 某个小岛

某年某月某日某一次拥抱 轻轻河畔草 静静等天荒地老

让软弱的我们懂得残忍 狠狠面对人生每次寒冷 依依不舍的爱过的人 往往有缘没有份 谁把谁真的当真 谁为谁心疼 谁是唯一谁的人

伤痕累累的天真的灵魂 早已不承认还有什么神 美丽的人生 善良的人

心痛心酸心事太微不足道 来来往往的你我遇到 相识不如相望淡淡一笑 忘忧草忘了就好 梦里知多少 某天涯海角 某个小岛

某年某月某日某一次拥抱 轻轻河畔草

静静等天荒地老

贝塔斯曼员工说，仅这一条会规定就让很多购书者望而却步。

在他所工作的门店，有时候一天都发展不到几个会员，来这里买书的消费者又享受不了折扣，北京一些大型书店，只花一元入会就能永远享受8折政策。“向所有没买书会员推荐同一本书，本来就不符合个性化需求的规律。”一位从贝塔斯曼离职员工称。

边缘的网站

中国购书者们不愿缴纳会员费，也不愿被迫持续购买那些可能并不需要的读物。他们更愿意去书店先看后买，或看中后也不买 ，而是去网上书店下订单以得到更多折扣。

败于互联网，是当当网联合总裁李国庆对贝塔斯曼失败原因的另一个判断。

早在1999年贝塔斯曼就创建了贝塔斯曼集团总裁兼首席执行官后，在2002年底，剥离BOL等电子商务公司，将其出售，又把目光重新聚焦于在19个国家拥有3000万会员的媒体俱乐部上。2003年，冈特。蒂伦将经营书友会“直销业务”确立贝塔斯曼集团新的战略重点。

中国的BOL没有完全关闭，但是该网站的图书订购业务并不令人满意。

“依靠目录卖书实际上就是一种赌博。当当网联合总裁李国庆说，印刷成本、投递成本会随发行量攀升，如果目录上书选不好就完全失去了机会。能上目录的书数目有限，就限制了整体销量，也就更形不成规模效应。”“而网站上位置资源无限，所有书都能展示，成本也低。”李国庆说。

黄育海称，2003年他在贝塔斯曼经营书友会业务达到了顶峰，年图书直邮销售额达到了1.5亿元人民币，但他听一位贝塔斯曼员工透露，2007年贝塔斯曼的直邮业务收入仅为5000万到6000万人民币。

贝塔斯曼关闭36家门店消息传出后，有消息传出贝塔斯曼集团正准备出售美国直销业务。“这与贝塔斯曼集团的整体战略有关。”黄说。

贝塔斯曼称，该集团在2008年3月提出新战略，是在对业务评估后，才决定关闭中国集团下36家门店的。

据贝塔斯曼集团2007年财报，该集团目前最大利润并非来自图书邮购，而是主营电视、广播媒体RTL集团，去年收入57亿欧元，做呼叫中心、IT服务的欧唯特集团去年收入也有49亿欧元。

黄育海说，经营书友会和其他业务的直接集团全年收入不过26亿欧元，利润只有1亿美元左右。

本站原创 商报 （2008-6-24）

中国图书零售市场仍处于由传统向现代转型的过程中，图书市场仍不成熟，存在着诸多问题。就全局而言，图书发行市场仍然牢牢地掌握在以新华书店品牌为主的本土企业手中。目前，中国图书零售行业市场不景气、不规范，同行业之间竞争激烈，民营书店关闭，新华主业缩水，加大多元化经营，需要更多的关心和支持。

中国书价低，是对贝塔斯曼会员俱乐部最大的影响。中国出版体系存在问题，如没有对图书进行分层开发。

数字化浪潮的到来以及搜索经济的成熟，确实已经从根本上改变了读者市场的阅读、购买习惯，相信对每一个出版社和实体书店都是严峻挑战。出版社和实体书店，都必须重视突出自身显著区别于互联网出版和虚拟书店的特征和价值，否则难逃厄运。

图书市场的升级对传统经营模式提出了新的挑战，图书发行行业

要加快业态创新。每家企业都要及时跟踪市场变化，研究调整自身战略。

图书零售业如何赚钱

周立伟（浙江省新华书店集团董事长）

作为国际传媒集团，贝塔斯曼调整企业转型发展目标和规划，重新审视企业在中国市场上的位置以及生存的价值，主动选择战略转型的做法正常务实，并不代表其放弃了对中国市场的进一步开拓。

自改革开放以来，中国在经济上高速发展，一般民众的生活水平也有飞跃性的提高，这为中国的文化市场提供了商机。在此背景下，贝塔斯曼进入中国市场是正常之举。

贝塔斯曼图书零售门店的关闭主要说明了以下几点问题： 第一， 中国图书零售市场状况不好，仍处于由传统向现代转

型的过程中，图书市场仍不成熟，存在着诸多问题。贝塔斯曼试水失败说明问题的存在。

第二， 图书发行市场竞争激烈，中国企业优势依然明显。近

几年兴起的外资大举进入，并没有对中国图书发行市场格局产生颠覆性的变化。国外资本的进入，在加剧竞争的同时，也促进了新华书店和民营书店的自我完善，有助于促

使其发现自身的不足，促进自身的进步和提高。就全局而言，图书发行市场仍然掌握在以新华书店品牌为主的本土企业手中。贝塔斯曼的连锁书店在规模、品种等诸多方面都没有自身优势。

第三， 贝塔斯曼的零售、邮购目录直销以及网上销售等业务

传统特征明显，直接集团没有明显的业态创新和突破。传统商业业态的保本微利，从一定程度上讲，阻碍了其在中国市场的进一步发展，因而不可避免地发生种种矛盾和问题。

第四， 贝塔斯曼在国外的书友会模式不适合中国的国情。中

国改革开放以来，人心浮躁，没有培养起稳定人们阅读习惯的产业机构，网上书店的兴起也让读者的忠诚度大大降低。

第五， 实际管理操作问题。贝塔斯曼高层更迭频繁，对中国

的国情、市场需求了解不足，甚至对本集团业务也是不甚了解。同时，整体运营的人工工资和管理成本高。与中国出版、发行企业的某些合作，也让其“吃错了药，深受其害。

贝塔斯曼实体书店的关闭，不存在“谁赢了，谁输了”的问题，而是纯粹的市场行为。这种事情的出现需要我们进一步反思行业自身问题。目前，中国图书零售行业市场不景气、不规范，同行业之间竞争激烈，民营书店关闭，新华主业缩水，加大多元化经

营，这需要更多的关心和支持。从狭义上看产品是龙头，从广义上看，市场是龙头。如何使得图书零售行业有钱可赚值得思考。

关注定价制和销售价格体系

杨文轩（北京华文天下图书发行有限公司总编辑）

贝塔斯曼战略转型促使我们重新反思中国整体书业，我认为是中国图书定价制度和销售价格体系导致贝塔斯曼在中国无法赢利。 第一， 中国书业未完全按市场化发展，产生了一些问题，如

书价问题。中国书价低，是对贝塔斯曼会员俱乐部最大的影响，因为没有赢利点支撑，最终也支撑不了贝塔斯曼零售、直销模式。据了解，国外图书定价相对来说一般都较高，柬埔寨、印尼、泰国等国图书定价都高于中国2倍。图书非必需生活用品，不像日用品需要重复购买，所以要有高附加植，毛利率一定要高，行业才能有积累，才能创造出更好的产品。

第二， 中国出版体系存在问题，如没有对图书进行分层开发。

欧美会对同一种图书进行不同程度的开发，形成不同版本，如有精装版、平装版和俱乐部版。精装版以满足高收入或先睹为快心理的读者需求，所以面世早、定价较高；平装版以白领或家庭主妇为读者对象；俱乐部版相对纸质稍差，但价格更低。而中国同一种书一般只有一个版本，这样导

致读者俱乐部没有核心产品。当书号成为资源，出版体系就无法进行分层开发。

恶性打折也是贝塔斯曼在中国书业失败的原因。当然，表面看是当当网或卓越网等网上书店逼退他们，但中国书业当前直销、分销和网络每种方式都很难赚钱。所以网上书店转做网上百货店，将图书变成策略而非战略，图书成为“人气策略”，吸引顾客眼球的手段，以转向购买其他能够赢利的产品。随时阅读方式的分化，以前书友会粘贴度通过价格，但价格体系被网上书店破坏了。综合因素导致贝塔斯曼关闭门店。

贝塔斯曼很偶然进入中国，通过媒体招募会员读者，以小恩小惠吸引会员。这使会员年龄以15~25岁的学生或参加工作不久的年轻人为主，伴随许多问题产生。这个年龄段读者消费喜好不稳定，口味变化快；因为求学工作时常变化，聚居地不稳定；消费能力也不稳定。俱乐部的三大忌讳，贝塔斯曼都存在。导致其会员流动性很快，贝塔斯曼发布广告招募会员。贝塔斯曼虽有先入优势，在高峰是有150万会员，但他们是“在流动的河中撒网”，捕捉成本大，但鱼又不均衡，而俱乐部因养鱼挖池塘。此外，单品采购量小，毛利润空间有限。这种商业模式使得贝塔斯曼要通过挤压上游而获得利润，从而限制其采购品种和范围。我认为贝塔斯曼在中国选择的逻辑起点有误。

此外，管理文化发生了冲突。德国人做事过于刻板，直接集团总裁一直是德国人，不像有些跨国企业用华人做直接管理者。所以

上层管理与书友会的专业人才未找到结合点，综合性的管理人才未能整合，两张皮现象一直存在。

我认为贝塔斯曼在中国错过了许多机会，首先，贝塔斯曼未将互联网变成公众网络。其次，贝塔斯曼未成为如麦考林、丽婴宝贝等综合目录运营商，如通过书凝聚高毛利的商品。第三，未成为细分市场的目录直销商，如应更关注主妇、白领，他们比学生的价值更高。第四，虽然物流体系建设很早，但未将第三方物流整合。第五，人才与管理在转型过程中未把握好机会。

当然，贝塔斯曼还有机会。如可以打通整个产业链条，把策划印刷发行俱乐部进行内部整合。贝塔斯曼地面管理、物流、软件运作都很完备，会员俱乐部可以利用现有会员，做细分市场。贝塔斯曼如能在中国快速发展，对中国书业的成长也是有帮助的。

加快业态升级

倪志敏（安徽新华发行集团董事长）

贝塔斯曼零售书店的关闭，对整个图书发行行业具有一定的影响。它主要说明了两个问题。一是图书市场的升级对传统经营模式提出了新的挑战，图书发行行业要加快业态创新。随着信息化大朝的势不可档和科技创新的突飞猛进，图书发行企业必须在更大范围和高层次上参与市场合作与竞争，充分利用新技术，优化资源配置，拓宽发展空间，以适应经济发展的新形式。正是因为

贝塔斯曼租赁零售的传统经营模式，使其实体书店的盈利水平未达到预期设想，关门才不可避免。增强企业的自主业态创新能力是推进企业战略转型、提高市场竞争力的关键环节。企业的自主业态创新要把握市场规律，关注市场变化，尤其要关注产业转型领域的市场变化。通过自主业态创新，保持和增强竞争优势。书业企业发展必须走文化市场化、产业化的道路，在文化企业的文化功能和市场功能相结合方面，进行科学的探讨和规划。 二是每家企业都要及时跟踪市场变化，研究调整自身战略。书店既要传播先进文明，又要讲求回报，实现自身资产保植增值。目前贝塔斯曼推进经营战略转型和各项业务的创新发展，也是公司股东回报的要求。新华书店既要发挥自身优势，也要借鉴贝塔斯曼书友会等模式长处，并根据自己的实际情况和风险承受能力，即使进行发展战略的调整和突破。 应对数字化浪潮

张东（广东美术出版社副社长）

贝塔斯曼开拓实体书店网络在中国市场的收缩，再一次说明图书产业存在严重问题。表面看来，贝塔斯曼在中国大陆市场的挫折，其原因归结于当当、卓越等虚拟书店的兴盛以及贝塔斯曼市场定位的失误。但出版社还应该从以下几个方面去关注其失利： 一是数字化浪潮的到来以及搜索经济的成熟，确实已经从根本上改变了读者市场的阅读、购买习惯，相信对每一个出版社和实体书店都是严峻挑战。出版社及实体书店，都必须重视突出自身显

著区别于互联网出版和虚拟书店的特征和价值，否则难逃厄运。 二是一般图书生命周期普遍过短，一般只有三年，这当然与盗版猖獗、选题跟风有关。但是由于不重视对图书的修订、内容的多次利用，导致图书生产成本过高，定价一直偏低，再加上近几年纸张价格的多次上扬所阻断。出版社目前正在经历着前所未有的资金流困难，原来“实体书店——出版社——印刷厂（纸厂）”之间的资金平衡关系已经被打破，社店关系的紧张化势所必然。 因此，贝塔斯曼“事件”对于每一位出版从业人员都是一个警示：传统出版的商业模式已经到了一个非常危险的边缘，必须对数字化浪潮及搜索经济市场给予足够的重视，并应当着手进行基于互联网平台、围绕数字化手段进行的新的出版商业模式的尝试；出版行政管理职能部门应高度重视出版业面临的困难，应当在政策、资源及资金上予以更大力度的扶持；出版社自身要加大对产业发展的研究与学习，注意分析、吸取报业、电视业转型的 经验与养分。要重视突出与互联网出版、虚拟书店、报业、电视业不同的价值特征，并首先立足于“内容”产业这一环节，着重尽快提升出版行业的商业化水平。只有提高了商业化水平，才能以商业化的手段去审视并恰当处理所面临的危机。 关键词成本 规模 网络 水土不服

邵敏（上海世纪出版社集团文学出版中心主任）

依我之见，贝塔斯曼终止36家连锁书店业务的原因大致有三点：首先是图书行业由于物业成本高和销售绝对金额的低廉所造成的差距。事实上国内零售门店不是自己的物业而能够赢利的凤毛麟角，进入这个领域如果不具备规模和特色优势，几天可能成功。细观其连锁业务，36家数量不算稀少，但在中国这样大的市场还是缺乏规模，且经营品种和手段与国内书店相比也不具备特色，而其成本（物业、人员工资）投入却远远高于一般书店。其次是经营模式决定了其门店的图书品种选择不具有竞争性，由于其刚性的进货折扣（一般是4折），必然会限制一些热销品种的进货，很多热销书出版社能够6折发给中间商，又怎么舍得4折发给他呢？因此，在品种上不仅无法与大型书店比，与一般民营书店也有差距。而在书业最棘手的回款方面，德国企业非常讲究信誉，因此，一方面回款依旧，另一方面库存累积，不胜负担。第三是网络书店的崛起和迅速发展，使得其生存环境更加恶劣，且无法看到未来盈利前景。网络书店虽然大多数也处于亏损状态，但是每年30%~50%速度增长。而反观贝塔斯曼的连锁零售，优势无却劣势显，因此，适时中止这一块业务还是明智之举。 上海人民出版社与贝塔斯曼的合作已有8年以上历史，其最大优点是按时结账回款、不退货；缺点是折扣低，导致图书利润较低。如果说，书友会模式多少还有会员数量和书目反馈数量之比作为

参照，因此库存尚在可控范围，这个优势在其连锁门店则完全丧失，这也是贝塔斯曼总部下决心终止连锁业务的原因之一吧。

韩飞（安徽出版集团出版部）

贝塔斯曼集团关闭门店警示我们必须注意以下三个问题：首先，中国图书发行业宏观环境发生剧烈变化。伴随城市发展，传统书店的用工、房租等成本急剧攀升，极大地吞噬经营利润。贝塔斯曼36家门店分布在18个大中城市，使得采购优势、物流优势、规模优势等诸多优势根本无法体现。同时，这些门店基本都是异地新建、扩建或租赁经营，必然加大经营成本，使得财务状况在短期内根本无法满足公司股东对利润增长的需求。现阶段推进的新华书店连锁经营，同样应当注意控制经营成本，广开财源，发展副业；要发挥连锁经营的优势，做到统一进货、集中配送，并努力平衡好进货成本和物流成本等，注意时间和效率的关系。 第二，传统书店与网络书店并存，数字出版和传统出版同在消费者在出版物品种、消费渠道、消费载体、消费方式等方面有着诸多选择。贝塔斯曼在品种、价格、服务、品牌等方面并不具备更强优势。

第三， 国民阅读率调查显示网络阅读率持续 ，表明消费习惯

正在发生着变化。传统出版业者应做的只能是适应消费行为变化，开发出相应的产品和服务，通过一定路径和方式告知消费者，引导消费。必须关注网络书店，扩大网络书

店的销售。

陈定方（学而优书店总经理）

贝塔斯曼关闭实体店与书业整体零售环境有关，零售小店越来越难做。传统书店的房租成本等运营费用较高，且采购和销售价格都缺少竞争力，中小型书店在大中城市受到网上零售市场和新华渠道大型书城的双向夹击，生存形势严峻。贝塔斯曼在国内一些大中城市以几十至100平方米的小规模方式开店，租金很高，人工成本也在增长，而摊子又大，比如物流层面费用就很高，无法形成规模效应，生存就很困难。

吴俊乐（大众书局图书连锁有限公司总经理）

贝塔斯曼关闭实体店可能是商业模式和公司战略的考虑出现了问题，贝塔斯曼在欧洲做的很好，但还需要研究中国读者的购买方式、消费习惯，要建立适应“中国特色”的商业模式。随着时间的推移，可能曾今的优势已经成了今天的“束缚”。同样是连锁经营，大众书局倡导文化MALL，进行文化产业链的延伸，满足人们“一站式文化消费”的需求，同时产生利润，重点考虑企业生存。

现在经营书业对企业要求很高，微观和宏观环境都要考虑。随着市场环境、生产生活资料需求的变化，任何商家都会面对市场竞争各类干扰因素，这些因素有利有弊，考验着企业的应变能力和危机处理能力。大众书局也要面临网络竞争、阅读方式变化等不利影响，而如何找到适应难题的发展点，非常重要。书业零售业

也不要悲观，坦然面对网络等影响，毕竟按照国人目前的消费习惯，近期内还是实体门店销售占主体。上下游要共同鼓励终端建设，不断发掘提升图书销量增长的新方式。当然，零售终端也同时要思考长期建设，大众书局在2005~2006年就进行了战略规划，将网上阅读、网络销售和实体终端三个商业模式相结合，以应对市场变化。

石涛（卓越亚马逊产品副总裁）

贝塔斯曼会把资源放到网络，但将来如何做，尚无法判定。网络对地面店都有冲击。贝塔斯曼原来是DM（目录营销）方式，但随着国内互联网发展迅速，DM有效性较以往相差很多，而且品种较少。所以会员中心模式很难赢利。原来卓越亚马逊也有书友会，但去年结束了。将来对贝塔斯曼的最大影响是如何做网络。但互联网企业何时能赢利，有待解决。 黄育海（久九读书人文化公司董事长）

在文化背景方面，贝塔斯曼对中国读者真正的市场需求了解尚不够，同时他们倾向于让外国人或海归派管理中国市场。要通过本土化策略预防“水土不服”，要掌握国人喜好。99网上书城类似亚马逊，与俱乐部结合紧密，99读书人俱乐部是免费入会，而加入贝塔斯曼要交纳20元入会费，对于许多中国读者来说，读书只是业余爱好，交入会费反而会让他们感到一种束缚。 周祝山（南京新华书店有限责任公司执行董事）

外资企业在西方国家成功运作的品牌优势只是先决条件，是否熟

悉并按照中国国情来运营才是成功的关键。贝塔斯曼在国外有足够的成功经验，但其缺乏对中国国情的了解。另一方面，会员制销售模式要求企业有先进的技术信息平台，贝塔斯曼实体书店系统不够完善，且品种有限，店面租金高，这些问题的存在让贝塔斯曼实体连锁店的关闭成为必然。同时，这让我们意识到，随着网络书店、电子图书的发展，图书发行行业需要进一步思考零售书店如何发展以及“卖什么，怎么卖”的问题。 彭英*（重庆书城经理）

目前中国图书市场几乎已被新华书店、民营书店、网上书店瓜分，留给外资企业的市场盈利空间不大。同时，贝塔斯曼自身在客户维护、跟踪服务、图书价格、渠道下延等方面都没有明显优势，这是导致其面临严峻经营压力的主因。宣传不到位也是其退出市场的一个重要原因。如果能识别具有类似需要的购买者，有针对性地提供相应的产品，并且运用恰当的分销渠道和广告宣传方式，企业可以在这部分市场经营的过程中获利。但就目前来看，贝塔斯曼在读者和市场中的宣传力度越来越弱。

外资需要一个适应过程，其优势目前还没有明显显现，但潜力仍不可小觑。未来外资还可能以不同的途径涉足中国图书市场。市场竞争度的不断提高，外部环境的变化，决定了本土图书发行企业必须进一步做好自己的事情，在经营理念、管理思想、运营模式、营销手段、服务方式等方面做好战略完善。

关键词 战术失误

外资巨头贝塔斯曼在中国大陆市场的折戟沉沙，似乎再一次证明了在中国书业厮混的艰难。贝塔斯曼的困局不在外部，而在自身的错误，即犯了战略对头、战术不当的错误。贝塔斯曼与二十一世纪锦绣联姻是为了更加贴近市场、更好的为书友会会员服务，在战略上毫无问题，甚至可以说，它是符合贴近市场和读者创造附加价值的产业发展趋势的，只是为实现这一战略，选择地面店连锁经营的模式，就犯了战术不当的失误。具体而言，贝塔斯曼的战术失误在以下三个方面：第一，连锁经营是一种高难度的经营模式，时至今日，在中国书业好没有出现真正意义上的连锁书店，这既有图书利润微薄难以支撑连锁经营高昂成本的原因，又有当下书业连锁经营管理能力瓶颈的制约，此前类似的连锁努力，不是以失败而告终（如席殊书屋），就是尚且艰难度日、仍在苦苦支撑。所以说贝塔斯曼一开始就选择了难度最高的模式，更糟糕的是，贝塔斯曼在中国大陆并无连锁经营的相关经验，其核心竞争模式（书友会模式）与连锁经营模式亦无法兼容而形成合力。纵然外资企业实力雄厚，但资本方岂能容忍长期的财务亏损，显然贝塔斯曼的管理层对此并无清醒的认识和足够的预见，此后发生的也就不足为奇了。

第二，连锁书店定位不清晰。中国图书零售市场越来越显现出两极化特征，一极是国有新华书店大书城，另一极是分散于各社区

的小书店和某个专业领域的特色书店。大书城以国有资本为支撑，通过品种齐全和提供一站式服务而占据主要零售份额，而小书店和特色书店则凭借各自的利基立足于市场，介于两者之间的中等规模书店则受到挤压而陆续退出了市场。贸然加入市场，贝塔斯曼如何定位？显然不是大书城;如果是小书店，那贝塔斯曼连锁书店的利基又在哪，外资企业运营成本高昂和不熟悉社区市场的缺点亦足以置贝塔斯曼于困境。

第三，美好的目的遇到了现实的困难。有人说，贝塔斯曼既不想成为大书城，也不愿和小规模书店竞争，贝塔斯曼连锁书店就是依附书友会发展模式，实现书友会模式的落地经营，通过发展会员，并为会员提供额外服务而立足市场。倘若如此，那真是又清晰又美好，可问题在于起先没有做过成本核算。地面店租金多少、人工几许、而发展会员能有几多、相应的又能创造多少营业收入。如果成本核算行不通，再美好的目的也是不现实的。事实上，贝塔斯曼北京门店就曾数度更换地址，从王府井东方新天地的“超级消费区”到新东安商场的“高消费区”、再到家乐福双井店等“中层消费区”，不断变换的定位说明贝塔斯曼的市场分析与成本核算工作混乱而且缺乏长期规划.

在这里列举贝塔斯曼的战术失误，并没有丝毫数落的意味，事实上贝塔斯曼在中国市场的努力足以赢得我们的致敬，因为它的努力是为了贴近市场、为了给读者创造额外的附加值，这两点都是目前中国书业缺乏的，也是书业持续发展的根基所在。战略对头

战术失误的贝塔斯曼应该赢得掌声，它为我们上了有价值的一课，但愿后继者能由此收获经验、获得教训。

余佐赞（东方出版中心副编审、书业评论人）

在销售模式的围追堵截下，书关门应是大趋势，也是世界潮流，不要说在中国，就是在欧美，也在猛刮书店关闭风，相信贝塔斯曼一直傲立潮头，当能深刻体会。其关闭书店至少说明一个道理，单纯靠砸钱不一定能把夕阳砸成朝阳。有人把关闭原因归结为水土不服，这个好像不对，书店都在关门，外资内资都一样，不存在水土不服一说，如果真有水土不服，最多是上市公司财务要求和国有、民营书店的财务要求不一样，贝塔斯曼在拖欠员工工资和挪用出版社书款等方面恐怕做得不比我们的国有、民营书店差。贝塔斯曼关闭连锁店之所以引起震动，还有一个原因就是人们关注贝塔斯曼的下一步动作，关心其会否关闭所有与图书相关的业务，最后会不会退出中国图书市场。贝塔斯曼作为跨国传媒企业，能否获得利益是它的主要考虑，书店销售模式已经无力可获了，贝塔斯曼现在要把这些门店都关闭；书友会的邮寄模式似乎也已经被网络订购模式所替代，获利越来越小，长久不改变策略，看来关门也是肯定的，只有时间前后的问题。当然，150万会员资源如果能充分利用，并在里面大做文章，相信肯定有惊奇，只是这个需要的是商业的智慧。

和很多工作室一样，作为外资贝塔斯曼也一直在搏中国出版社的

开放程度，当他们目前看不到内容上放开这个前途的时候，加上没有获利，开始部分或者全面撤退，也在情理之中。毕竟其在遍布60多个国家和地区的经营机构中，很大的一块是利用渠道做内容，利用内容拓渠道。 商报记者 郭虹

近日，有关贝塔斯曼直接集团关闭其在中国36家连锁书店的消息引起了业界广泛关注，一时间众说纷纭。本报第一时间予以报道（详见6月6日头版头条《寻味爱思唯尔数据库涨价风波》），随后又就相关情况进行了深度采访。

中国书友会或将撤销？

贝塔斯曼集团共有六个分支机构，即欧洲首屈一指的广播电视集团RTL集团、世界最大的图书出版集团兰登书屋、欧洲最具实力的杂志发行集团古纳雅尔、拥有音乐巨人索尼BMG50%股份的贝塔斯曼音乐集团？从事传媒及通讯服务的欧唯特、古纳雅尔、索尼BGM以及直接集团在中国都有业务开展，经营相对独立。

据贝塔斯曼中国总部企业传播部负责人介绍，直接集团在中国的业务包括三个部分：贝塔斯曼书友会、贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司好辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。1997年1月，直接集团与中国科技图书公司成立图书零售企业——贝塔斯曼书友会。目前书友会包括四个方面的业务，即BOL在线、呼叫

中心、邮购以及在上海的8家门店。2003年12月，直接集团收购北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份，成立图书连锁企业——贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司。几年来，贝塔斯曼已将原北京二十一世纪锦绣图书连锁公司的中型书店转型为小型书店，并部分进入家乐福等超市经营。2005年5月，直接集团与辽宁出版集团合资成立图书批发企业——辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。而此次贝塔斯曼要关闭的就是二十一世纪图书连锁公司在中国的36家连锁书店。

今年年初，除将2006年底成立的贝塔斯曼中国总代表处正式确立为世界范围内仅有德尔三个贝塔斯曼企业中心之一，即贝塔斯曼中国总部之外，集团还成立了贝塔斯曼亚洲投资基金，这个机构也设在北京。针对业界流传的 “贝塔斯曼书友会最终也将撤销”的说法，中国总部表示，目前直接集团正在全球范围内接受评估，有关方面将会根据评估结果做处相应调整。

中国战略缘何调整？

关于贝塔斯曼直接集团关闭其在中国36家连锁书店的原因，各方分析不外乎以下几点：一是随着网络的迅猛发展，新兴传媒产业势必代替传统出版成为主流。相应地，传统渠道也应向新业态转型。二是外资进入中国的本土化问题。这本是个老生常谈的问题，但随着国内房租等运营成本的大幅提升，实体书店的利润空间被挤压得十分厉害，不少民营书店纷纷倒闭，一些国有书店也

日渐艰难；同时中国目前的图书零售市场上，综合性的大型书城和专业类的中小书店比较受欢迎，规模不大又不专业的零售书店则很难找到自己的读者群，这对以非专业中小书店为主的贝塔斯曼中国连锁书店来说也是挑战。三是经营模式不清晰。贝塔斯曼近几年来不断更换管理人员，造成经营模式不稳定，也影响了其在中国的业务发展。

但贝塔斯曼中国总部方面表示，最重要的原因是资金管理投入很大却不赢利。关闭中国连锁书店是公司前行过程中的阵痛，有变化才能图发展，但调整并不意味着放弃中国图书市场，集团还将努力寻找这块市场积极发展的可能性。贝塔斯曼总部负责人于乐告诉记者，2007年年报显示，贝塔斯曼在中国的业务占全球业务的比例微乎其微，可想而知直接集团在中国的业务占全球业务的比重，更不用说二十一世纪图书连锁公司在全球业务的分量了。“我们也十分看好中国、印度和俄罗斯三大市场的发展潜力。从亚洲投资基金设在北京这一举动，不难看出我们继续投资中国的决心和信心。”

为了了解贝塔斯曼与中国伙伴的合作情况，记者辗转联系到原被北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司总经理罗鋭韧，罗表示，“作一直非常愉快，贝塔斯曼总是遵守协议、做事规矩、认真投入、认真做事，值得我们学习”。 对中国书业启示何在?

战略调整也好，有持续投资的决心也罢，贝塔斯曼关闭中国连锁

书店的举动，还是让我们不得不再审视中国出版发行业的现状与未来。

首先，中国图书零售市场目前仍处于由传统向现代转型的过程中，图书市场的升级对传统经营模式提出了新的挑战，出版发行业必须加快业态创新。应着手基于互联网平台、围绕数字化手段进行新的商业模式的尝试；要加大对产业发展的研究与学习，注意分析、吸取报业和电视业转型的经验，出版行政管理职能部门应当在政策、资源及资金上予以更大力度的扶持。

第二，国内图书定价制度和销售价格体系导致贝塔斯曼在中国无法赢利，国内出版体系应考虑对图书进行分层开发。

第三,图书发行市场竞争激烈，中国企业优势依然明显。国外资本的进入，在加剧竞争的同时也促进了新华书店和民营书店的自我完善。因此，及时跟踪市场变化，研究调整自身战略显得尤为重要。

第四，战略对头、战术失误，贝塔斯曼为中国书业上了一课。贝塔斯曼一直致力于贴近市场，为读者创造附加价值，这两点恰恰是目前书业最缺乏的，也是书业持续发展的根基所在。然而连锁经营是一种高难度的经营模式，贝塔斯曼的控制经营成本，广开财源，发展副业；发挥连锁经营的优势，统一进货、集中配送，并努力平衡好进货成本和物流成本等，注意时间和效率的关系。 值得反思的地方还有很多，比如企业发展战略、营销战略、目标读者等等，唯有遵循产业发展趋势，因势利导，制定并执行合适

的企业发展战略，企业生命之树方能常青。

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