中粮集团董事长宁高宁专题：中粮的战略转型

中粮的战略转型

主讲人：宁高宁

各位同学，各位老师，很高兴来到山西财经大学，因为我一直觉得在中国的这种商业管理的教育上，在过去，特别是从建国以来，一直到今天，真正有质量的管理方面的教育是在财经大学，为什么这么讲呢？因为我在华润和在中粮，都有很多山西财经大学的同事。在财大当时是以财务、会计教育为主的一个学校里面，他们学到了最扎实、最实用、又最能联系企业现实变化的一些知识。今天整体的MBA相对比较宏观，相对来说比较大而化之，那些知识，相对来说对企业做大做强，走向全球更实用，在企业更受欢迎。所以今天很高兴能够来到山西财大。

这个题目是来之前出的，叫“中粮集团战略转型”。来的路上，因为我是第一次来太原，一上飞机，我坐的非常巧，旁边的人我相信他一定是一个我们通常说的煤老板。因为他上了飞机以后打电话，他说他在北京买房子，他说买两栋，定了。付定金了吗？没有。然后说，一把付清了，一把付清了。我听了以后，我说：遇到真人了。我就想我到了以后怎么给同学讲这个事情？一个人真正掌握了资源以后，应该怎么用这个东西？中国的企业，像上午柳总讲的，有多少可以像联想这样，像蒙牛的牛总这样，扎扎实实做一个企业，做了一个品牌，往所谓的百年老店奔去。

虽然蒙牛出了一个事故，他是一个企业的思维，不是一个投机者的思维，也不是管一个家庭理财的思维，今天炒了这个，明天炒了那个。从这个来说，我觉得我们的同学，对中国未来的企业来说，如果能培养一批真正使企业能

从长远关注股东的权益，关注企业价值、市场价值的人，就太好了。而如果再掌握了每一个运营的环节，比如有多少人做研发？有多少人做??一个品牌的树立，有多少人去做内部？有多少人去沿着一个目标去做要搞清楚。因为我来之前，看了网上有一句话，说任志强也来山西了。我和他合作了很多年，任志强就是做地产的那个，被别人扔鞋的那个。任志强要来山西（他今天应该不在吧？）他要在山西搞一个基金，这个基金好像是替山西的资金找一些出路。刚才我在吃饭的路上回来，我说太原在省会城市里面不算先进的。岳总说山西人消费不在这里消费，有钱的都跑出去了。

今天我说中粮的战略转型，它就是一种完全不同的环境和思维的一种逻辑。这个逻辑就说，这是一个企业的逻辑，是一个我们受了正规教育的企业的人，这是一个思维的逻辑。我们可能没有像老牛他们一样突然发财了。但是呢，我们这些人被培养了做什么？做经理。我本人就是这样的。被培养了，被教育了，教给你一些技巧去做经理。如果你不去做MBA，特别是你胆子比较大的话，你就去创业，这个思维就不同了。这个思维就是把整个企业的东西弄清楚，把人管好，把企业管好。我觉得这也是今天中国的企业界最缺的东西。比如说找工作。中央每年的就业、招生，一个是竞争比较激烈。招聘的人进来以后，一问你去什么部门？大部分人第一个说并购、战略，他们都要去并购、战略部门，资本运营部门，不想去其他的部门。他没有一个真正运行性的、扎实性的管理企业的经验。这样的话，企业未来的成长就短了一块。但是你不是老板，老板可以不懂装懂，他可以让别人去做。但是大学生进入一个企业，不懂装懂，那就很容易露馅，因为你整个思维就错了。思维的起点错了，就容易发生错误。

下面我说说中粮的战略转型，刚才主持人就介绍过了。我就说几句话，

1999当华润集团走向困境，2004年当中粮集团走向困境，来了一个宁高宁。后面一句话是对的，前面几句话是错的。不是他们全搞黄了，我来了就好了，真正的事实是一代一代的人积累起来的。也不是说，我来了以后做的更差了，我来了以后企业发展的更好了，但是整体来讲，他们一路一路还是使这个企业没有垮掉。中午吃饭时，柳总也说，他那个时候在香港。那个时候华润的业务收缩了一些，但到现在也没有一个企业，说他去了一个人，就把这个企业搞好了的。特别是华润和中粮这样的企业，我一个人更是不可能的。他的外部的、内部的环境都是必须得具备的。今天因为来的是同学，老师，我就稍微把中粮作为一个案例，看这个企业能不能给大家带来一定的启发。因为哈佛大学写中粮的案例已经写了两遍了，北大也在写中粮的案例，我知道写案例是非常考验水平的。我看了他们写的案例，当然他们费了很多的劲，但我看不出他们抓住了中粮的实质。

我今天给大家介绍一下中粮到底是怎么走过来的？现在建国六十年了，这个企业怎么走过来的？如果能把中粮包括华润放在一个大的中国经济历史的背景下来看的话，我想我们的同学一定会有更高的思维，他会对现实、对中国的政治、经济有更多的认识，他就会是一个非常塌实、非常有韧性的人。比如说美国人不吐痰，我们老是吐痰，像美国人过马路不抢，我们老是抢。我们老是说，不要吐痰，遵守交通规则，为什么还老发生呢？因为没有抓住实质。如果你把中国的企业放到中国历史里面来看的话，上、下都有它的原因在里面。特别是国有企业，那个原因都是非常复杂的，而且和民族的历史都是联在一起的。今天我们要接受这一点，我们要知道怎么改变它？怎么用我们的努力去修正它，让它在这个环境下过的更好，让它随着环境的变化发展的更好。

这是我们的一个任务。

今天的演讲，我分三个部分。第一部分讲中粮集团的情况简介，第二个部分有一个“新国企”，第三部分是讲产业链。我希望尽量不要讲太长，能够让大家有更多的时间和我讨论一下大家关心的问题，我非常喜欢。 我先说公司的简介。这个可能有一点背景，公司是49年成立的，进入全球500强是从94年开始的，是中央管理的A级企业，在50家里面排到20多位。中粮曾经非常的牛过，非常的自豪，非常的被人感觉了不起过，是在计划经济的时候。那个时候粮食是大商品，粮食的进出口都是很大的金额，而且粮食有很强的政策性。一个是和政府联系密切，第二是交易额很大。当时中粮一个粮食贸易部门的业务员，在外面会受到很多人的欢迎，就曾发生过专机只把中粮集团的业务员拉走却把部长给丢下这样的情况。可以看出这是一个非常了不起的企业。这样的企业从80年代中期开始，一直到九十年代初期，被改革开放特别是被外贸体制改革，不断的拿掉了其所有的特权，逐渐逐渐被变成了一个市场化的企业。在这个转型里面，如果说大家注意过，我不知道山西省的外贸企业是什么情况，反正大部分省的外贸企业在过去的时候都不太好，为什么？因为外贸过去比较牛，几乎得罪了所有的工业企业。因为外贸当时是一个垄断，买东西求他，卖东西也求他。一旦垄断以后，自己也学懒了，大家都知道把孩子惯坏了以后，真正想学好就学不好了，一旦暴风雨来了就不知道该如何干了。

在中央几个大的外贸企业里面，中粮算是一个不错的企业，通过逐步逐步的转变、维持，得到了今天的发展。大部分是以前的我们的工艺品、轻工等比较小的产品，土畜产品在八十年代中期是大的产业，这也能看的出来。走下来以后，那个企业有没有去转型？有没有按照当时的情况，在时间和业

务范围上去做一个转变？就完全不同了。柳总的企业，比如联想，联想最近推出了一个电话叫乐phone刚开始卖，柳总和我讲，对乐phone抱了一个很大的期望值，能不能做到像iphone和ipod那样？这应该是一个非常大的转型。这个对企业的战略来讲就转变过来了。

中粮走了这样的转变。到今天公司变成能和自然资源??我想中粮能不能和自然资源有一个联系？人类的生存、营养和自然的关系，通过中粮能不能有一个交换？这个本身是说的哲学化的东西。能不能把中粮变成一个比如说粮食的贸易、粮食的加工、食品的加工，包括果品的加工、肉食的加工，包括土畜产品的加工，地产、酒店、金融服务等，整个变成一个产业链连在一起的综合性的企业？我们这样的品牌，像福临门，像最近入股的蒙牛、像五谷道场等。有没有人听说过悦活？有人听说过。它逐渐变成一个品牌驱动的企业。这里面有几个阶段的变化。第一个就是公司成立阶段，前面已经讲过了第二阶段，中粮在84年中期，有一个很大的转变。

这是几张照片，什么照片？这是1987年的时候，中粮集团整个集团开最后一次会议，那个时候全国所有公司的经理都来中粮开了一个会议，他们内部戏称为“散伙饭”。基本上那一次，人在开完会之后就解散了。各地地方的炼油企业都归地方了，中央不管了。所以中粮从一个过去条条的纵向管理、纵向控股的企业就划为地方去了，这样足以使这个企业消亡掉，这是一个比较大的转变。在这个转变基础之上，中粮就做了当时的实业性的投资。今天也是一样，如果今天中粮继续做贸易还能不能做？不能做了，因为整个生物链里面，贸易已经没有了，今天进口的、出口的最终以消费品、品牌为主，最起码是以消费、服务来做的，没有一个是贸易公司了，过去是拿政策保护住的，现在带人去成交，已经没有意义了，没有人需要了。

这里面我相信了解外贸的人都知道，曾经有一段时间，所有中国的外贸在转型中都有一个“三不见”的业务，不见钱，不见人，不见货，仅仅是用了银行的信用额度。虽然外贸企业转变了，但是你的信用额度还在，这就变成了帮人融资的角色。这样的事中粮也做过，等到“三不见”，钱别人拿走了，货别人拿走了，最后就剩下我们的负债。一直到上个礼拜我们还在做这个事，一直到做实业化投资。比如我们中粮去做进出口玉米，玉米是后来做的，过去是进口大麦给中国。现在中国啤酒行业成长，大麦进口越来越多了，大麦进来以后卖给啤酒厂。后来不行了，因为大麦的进口放开了，啤酒厂根本不需要中粮来做。后来就做麦芽厂，一定要做到服务上，送货到啤酒厂里。这样啤酒行业才去买你的麦芽，否则他自己就去买大麦，不会去买麦芽的，这样没有价值。几年前我写了一个文章叫《生物链》，生物链就逐步消失到这个行业。到今天为止，不管什么样的外贸企业，纯粹的中间商已经不存在了。今天呢？中粮提出了打造全产业链的食品企业，希望把中粮各个行业、各个产品作为一个产业链结合起来，后面再具体讲这个。

49年到87年。这是一个小胡同，这个照片很有意思，是我非常喜欢的一张照片。喜欢它的原因，不是因为它小，而是我喜欢看这些人的面部神情，他们当时是比较苦的。五十年代初，饭不是吃的很饱，但是面部表情的那种沉稳、那种修养、那种满足、那种自信、那种信心是今天的人所不具备的。那个时候共和国刚成立，他们觉得担负了非常大的责任，男男女女，还带了老知识分子的负担。今天有幸在中粮的根里面有个比较强的对业务、对市场、对企业的使命，有一个比较稳固的承认，我觉得这是非常重要的一点。很多企业到今天都没有建立起来，中粮很幸福，49年10月份就成立了，就变成了有一个非常好的底蕴的企业。

然后开始向实业化的转型，经过多年的发展。刚才说的在几个行业里面，不再重复这几个行业了。然后做了一些投资，组织架构也做了一些调整，后来变成了上市公司。后来做了区分。后来也对中土畜、对新疆屯河做了一些并购，调整之后，终于稳定下来，变成了一个有实体的企业。 这是第一步。

第二步就是所谓的“新国企”，所谓的新国企就是等到中粮觉得企业应该有一个标杆式的比较，应该有一个行业性的地位时，它就发现虽然自己看起来是一个庞杂的不同类型的投资，可是它有很多问题。我觉得找这些问题对中粮自身还是比较痛苦的事情。因为大家比较习惯于去总结成绩，去激励士气。我们有多强？我们有多大地位？我们是什么500强，我们怎么做的好？谁谁来表扬我们了，谁来参观我们了，这是我们的一大堆成绩，每年说来说去。

后来总体进入平稳期，发现增长性不行。集团整体业绩虽然每年保持平稳，但增长性不够，经营业绩表现平平。这个提出来还开了一个会议，中粮有200—300人参加，用了一个团队学习的方法，是通过团队学习逐步分析业务。我们分了很多小组，小组里面不断的讨论。这也是到目前为止，中粮用的非常多的一个方法——团队学习的方法。这个目前变成了中粮最常用的一个方法。说到几个问题，它就已经是大家共识的问题，不是谁提出的，不是某个领导提出的。比如说成长性不够。如果做一个上市公司的话，大家说的最多的就是企业成长性够不够？如果说你是每年30%的成长性的公司，你的市盈率很可能就是30多倍，将近40倍；如果你每年只有10%的成长性的公司，你的市盈率只有15倍左右；如果你的公司每年要下降5%的话，你的市盈率可能只有7、8倍。成长性影响了股价，股价影响了市盈率，市盈率影响

了企业在资本市场的规模，影响了你企业的市值，同时也预示了企业未来的发展前景，你的市场地位有没有建立起来。

再一个对行业整体缺乏战略的部署。所谓整体，就是外部看起来是一个很强的企业，外部看起来都抹的很光，实际上内部有很多诸侯，很多不同的业务断面，很多不同的小的团体；实际上企业本身除了帐目以外，其他的都综合不起来，这就变成了一个很大的问题。因为企业的中层经理有一个很强的离心力。你任命某个中层的经理，他就希望有更多的自由，有更多的决策，离总部远一点。比如说我在华润和中粮都遇到同样的情况。华润当时在50楼上有一个餐厅，我就说，除了我以外，我希望所有的中层经理请你们的客户的话，都来这里用这个餐厅。但我发现他们都不来。我就问为什么不来？他们说，我们请客户吃饭，在外面多舒服，跑到这里突然碰到你了。我以为这是华润自己的特性，结果中粮也是如此。中粮集团有自己的餐厅，他们也不去，觉得有压力。这是一个基本的管理的离心力。

对这个离心力，企业自身用一个什么样的协同性的模型和文化把它统一起来，把我们内部所有的组织架构设计成整体来服务于客户，而不是让客户再到处分？你这个中粮内部到底找谁？那样架构就不一样了，那问题就来了，就是内部协同融合不同，业务逻辑不清楚，管理架构不清晰，管理比较薄弱。这个我相信不管是学财务，还是学金融，企业里面的评价系统都是英文，有一个话叫“No measurement，no management”，你只要不能去评价的话，就不能去管理。到今天我猜，没有企业真正能解决的了这个问题，都是在摸索。到了年底什么叫好，什么叫坏？到目前为止，如果战略不清晰，目标不清晰，大家对行业的认识程度不一样的话，这样到了年底评价就不清晰，到了年底就开始吵架，吵来吵去，吵得不亦乐乎。这个企业是10亿，是不是好

企业？不一定，因为10亿投资是100亿，1亿投资是20亿，有不一样的回报率。再一个环境是不一样的，企业阶段是不一样的，市场竞争程度是不一样的，战略上定位也是不一样的，怎么看到企业好还是不好？怎么看人好还是不好？这就变成了一个企业打架的问题。中粮就面临着这样的问题。 再一个从体制来说，从体制来看中粮是一个很复杂的企业，一个是国有企业，国有成分，国有控股，还有很多的合资企业，还有很多的上市公司，体制是非常混乱的。我们正在努力变成一个上市公司，这个努力还要用一两年的时间。所以从所有制来讲就非常混乱了。

从管理方式来讲，一个多元化的企业，也是控股的企业，它又是自己在做运营的企业，有三个完全都不一样的公司存在的形式。

从战略选择来讲，是一个转型中的企业。我们希望把它做好，同时战略性非常强，我们希望转型是在球赛的过程当中去改这个队形或者打法，处在这样的一个环境里。这是成长型的企业。

怎么做呢？从一开始，我觉得这个图很有意思，这是企业内部讨论后自己画出来的，中粮内部是以一种系统思考的方法画出来的。关于这个东西最近出了一本书，是哈佛大学一个黑人教授好像叫Linda Hill，她的名字记不太清楚了。她就说要做CEO的话，去了一个公司第一天应该怎么来做？和这个思维也有一点点的吻合。什么意思？你进入一个企业里面以后，如果你看到这个企业比方说，我到中粮来刚进门，发现这个楼很旧，因为华润的楼很新，但是灯不亮，厕所的味道比较大，食堂的饭比较差，发现每个办公室都是关着门的，每个员工跟你说话都是躲躲闪闪的，你问谁都说很好，哪个企业也都很好。我去了食堂，我不管是谁，和谁都想聊两句。没有几分钟，他公司的总经理、副总经理都来了，因为他发短信告诉了。所以我觉得我基本上是

不起作用的，因为他们有很强的防备感，过去被国企里面的体制吓坏了，他们一起研究看怎么来搞定他？这个过程我们一起走过来了，今天没有中粮的员工在这里，但我这个话已经讲了很多次了。但是反过来说，你会觉得员工的眼神里面那种渴望把企业做好的东西是非常强的，他们没有一个坏人，他们相对比较年轻。中粮的平均年龄就30多岁，这么年轻的公司，因为它是外贸企业，文革期间有一个断层，那个断层一下就没有人进了。文革10年没有大学生，基本上没有怎么进人。这样的话，就变成了什么呢？怎么来说这个东西？

当时第一个我说，可不可以大家谈一谈你自己想干什么？你对今天的你满意吗？你对企业目前给你的生活环境、待遇满意吗？比如你挣的工资你老婆是不是满意？你的孩子希望去哪上学？你是不是有钱给他？是不是你有一个朋友，他开了一辆李书福刚买的沃尔沃，而你开的是桑塔纳，所以很不舒服？有人说，我有一个同学，现在都是在什么什么企业，都是多少亿的身价；也有人说，我什么什么同学，人家现在都当了部长了。我说你们两个可以走了，因为中粮第一不可能给你多少亿；第二个部长也不行，我还不是，你就更不是了。有这种理想的人，你不要在企业里面去做，你应该冒着更大的风险去选一个行业。我中粮可以给你体面的生活，可以给你一个在相对不错的企业里面做一个经理的体面地生活。什么是体面地生活？你们会有多少收入？你们开什么车？你老婆会有比较漂亮的衣服，你孩子会有好的学校，你每年会有比较好的休假这样的生活环境，你的生活会随着企业的进步不断的改善。我先把这个说清楚了，我们一起努力，应该把这个企业做大，一起体面地生活。我们先把世界观沟通一下，这个是由我们企业的收入、业绩带来的，而不是由贪污受贿带来的。你说我还要发大财，没关系，你的人生使命

和这个企业是不一样的。今天“体面生活”这四个字变成了中粮内部强大的动力和行为准则。好，如果想做到这个，怎么办？

我们必须树立一个目标出来。树立什么样的目标？可以达到所要完成的企业使命和价值观所吻合的一个目标。你突然发现，我原来是为企业工作，也是符合我的价值观的定位的，也是为我自己工作的。如果说你不想自己，就想着怎么奉献，这个是讲不通的；怎么把企业变成自己的，这也是讲不通的。这样的目标我们怎么定位？我们有了这样的战略定位，我们就选择这样的行业，根据自己的基础选择我们的资源配置。我们的资源配置比较集中，有计划，要服务于战略，我们最终要形成竞争力。我们的架构要重新设立一下，一个总经理管着五个副总，我们是用什么来管理？我们用什么管理方法？我们形成什么样的一个市场竞争力？我们有什么样的业绩？最终反过来每年的业绩有没有达到我们当时定的个人和企业的使命？我们满意不满意？这样就变成了一个循环中的定律，你就会发现企业突然被梳理的清楚了，大家的牢骚少了很多。发展业务的和为企业着想的东西就多了很多，这样就自然形成了一种文化，大家比较能够敬业，比较能够去创造，比较能够去相互尊重的文化。比如最近，两个礼拜以前、一个多礼拜，中粮刚刚提拔了三个副总经理，除了他们的业绩表现以外，业绩表现是放在第一位的。三个副总经理，在我们整个班子里面投票，全都得的满票，一票都不差的，三个人没有一个人差一票的。后来国资委给我说，这样的情况不多，为什么会都是满票，是不是做工作了？

我说，第一，三个人都是好人；第二，工作目标一致。如果不是这三个人，那么我们过去五年的工作白做了。所以大家形成了一个企业文化。我们的文化是浑然一体的，你说不出来，但是你感受到了，你会感受到企业自身

的内部在形成一种行为准则，这个就变成了一个新的思考方法。在商业模式上??因为在这个基础之上，就说商业模式，当时就想把中粮的国内贸易、国外贸易、加工业务和品牌消费品的业务找出一个逻辑的联系，这个逻辑联系使得企业的上下游是可以协调的，整个联系是协同的，逐步的有一个努力的方向和过程。这是使命和愿景，就不再讲了。

当时就树立了一个新的目标。当时中粮的盈利不到10亿，就7、8亿左右。树立一个投资的目标，经营额的目标，盈利的目标，这是五年前。当时讲有限度、相关、多元化。这个东西为什么这么讲？我讲一下多元化。因为中国的企业在这个过程当中有意的、无意的都会走入多元化的陷阱里面。多元化受到了正规管理理论的批判，很多企业也因为多元化而出现了失误，使多元化也变成了不懂企业、不懂管理、乱投资的人的必然结果。我觉得这个问题应该从两个方面去看。

第一个呢？中国的业务，可能在过去最少20年的时间里，中国的经济给中国的企业提供了一个多元化的机会，为什么这么讲？过去20年间，中国很多行业是有很多投资机会的。为什么这样讲？因为你想最大化你的机会，想去优化你的机会，你可能就应该去多元化。但也可能由此也带来第二个问题，一旦多元化了，你的管理就很难，资源分散也带来了很多问题。由此很多多元化的企业破产了。反过来说，多元化需要一个管理的方法，一个管理的模式。在中国能不能找到有限度、相关的多元化管理模式来管理它？这就相当于你创造一个魔鬼出来，你必须能制伏这个魔鬼，这样就造就了中粮多元化的方法。

这个方法就是在中粮内部不断地通过一种研讨、一种培训，用这样的方式向别人去灌输。在这个战略执行的过程当中，逐步形成了一个如何管理多

元化企业的方法，这个方法被中粮称为“6S”的管理方法。华润现在也用这个方法。这个方法我觉得是不断在完善，不断在增添新的内容。这个方法的好处在于比较系统地把一个多元化的企业放到一个可控，而且是在一个有限度的范围之内可以去管理的这么一个公式。我是在五六年前，专门和韦尔奇讨论这个方法怎么样。因为当时对多元化批评的非常厉害，包括国资委，包括企业界、包括管理界学术的权威，都觉得多元化基本是一个陷阱，基本是一个末日。像北大的几大教授，国内一些人都在批评多元化。那个时候如果没有当时的通用电器GE，多元化几乎在全球内就被杀掉了。可恰巧有一个通用电器东山再起，但通用电器今天也变了，当时就因为通用电器的存在，我觉得多元化是可以拿来比较研究的。

韦尔奇说GE不仅没有多元化的discount折让，反而有一个多元化的溢价premium。他怎么来管？实际上从他自己管理的方法上，我觉得在逻辑上和“6S”是一样的。大家可以看到通用电器的每个单元、每个BO的管理方法，在这些管理方法里面，从总部自身来说，由战略单元体系开始，每个单元体系一定是一个小的战略体系，这个战略体系一定有一个战略的制定、回顾、反思，来协同和总部的关系。它有一个比较活跃的体系，有一个全面的目标预算体系，这个目标预算体系包括一个所谓的评价体系在里面，还有一个全面的财务报告体系。大家都知道，目前企业里面如果说你拿一张财务报表评价一个企业是评价不来的，你只能评价一个大概。如果你拿一个一般的财务报表去评价他的经营竞争力，评价他历史上的改进，评价他的创新性，评价他处理一个临时的紧急问题的能力，评价他去管理团队的能力，这是评价不来的，因为大家一路一路的在争论这个报表。

比如我经历的几个企业最常见的话，就是“这不是我搞的，这是前面的

人搞的”，一句话没有了，为什么？因为前面已经搞成这样了。再一个比方说，在折旧、摊销、存货帐目的处理上有很多很多的方法，这些方面使得每个人搞搞，都把这个帐打平了。中国还有一个非常不好的方法，因为中国的经销商都和公司有很密切的关系，他们到年底都可以做一个假账给你。其实也不是假账，因为你卖货，他们移仓库，虽然经销商不想卖，把公司的货可以移到经销商那里去，货少卖了也可以来平衡一下。如果这个东西不搞清楚，会带来很大的问题。为什么是管理报告系统，这个不是一般的报告，和我们财务管理报告的模式一样，这个企业你做到这个，你的帐只能这样做。不要拿一个一般的会计体系来和我谈，这就变成了一个内部的东西。当时华润的审计部的总经理就是我们这个学校毕业的，姓谢。

有绩效评价体系，经理人考核体系。所谓绩效评价体系，就是专门评价人，包括团队的发展，包括团队人的努力，把它当做一个标杆，要努力去做标杆，不要老和自己人比，去和行业老大比，去和竞争对手比，最后形成了一个“6S”系统。

这个方法最大的好处就是集合起来就可以去管一个所谓的多元化的企业。多元化的企业你发现，华润是119个，这里面有一个战略逻辑关系在里面，有一个模式在里面。今天华润也好，中粮也好，他们有7、8个上市公司，都是在不同行业里面有不同的竞争力和领导力的公司，和当时的多元化是有关系的。如果当时不搞多元化，如果没有多元化，只做某一个事，就没有今天的规模，也没有今天的成绩，但现在架构比较简单；如果做了多元化，没有管理方法也不成，也会有问题。

这是企业每年都用的一个方法，叫系统的战略思考法。怎么看战略的问题？咱们的课里面有战略这个课，有讲战略的课本，将来可能有不同的学派，

Michael Porter（迈克尔·波特）的理论，每个人讲的很多，拿到企业里面都可以去用，可以把每个人都搞的稀里糊涂，云迷雾里不知道讲的什么。 我们看这个分析里面（PPT），这里面就有战略，这个蓝色方框里面的，都可以拿来做工具，而不是做思维模式，这个不具体讲了，这是很复杂的事。 还有一个“五步组合论”，这个用的比较多。我今天在这里说一下，因为今天我们在学校里面真正教的课，都是教的左下角的市场竞争力，同学学的最多的MBA就是讲营销、成本、人力资源等，当然也讲战略，但是是作为一个市场竞争力的环节来讲的。这个呢？我觉得就没有放到一个大的逻辑架构上来讲，使得你出去不会用。你遇到的第一个问题，他都是有一个不同的逻辑关系，要追根溯源的。比方说，左下角是成本，你说这个企业成本太高了，怎么办？减成本，怎么减？用财务，财务费用不报销了，拿财务去卡成本，买原料，不能买贵了，工资不能发多了，下班了记着把灯关死。结果搞了也没用。为什么？根儿不在这儿。可能你的行业布局就错了，可能你是10个车工厂，你应该在沿海建5个，内陆建5个，结果你在沿海建了9个，内陆建了1个，这样你是大布局错了。也可能是两个副总闹矛盾，结果搞的成本高了。再往后找，也许是国有企业，没有体制管理，也就变成了成本问题。你会发现顺着成本这个问题会追溯到很多环节去，这样的话，从哪里开始？ 这个路径不是每个人都应该掌握，但是你作为一个经理，你作为一个小经理也可以，你的第一个目标是看这个企业好不好，怎么看？你必须先看经理人队伍。有人说很简单，就看一把手，这被通俗化了。这个所谓的经理人能不能选好，和所有制架构、和股东价值取向很有关系。我碰到很多企业，很多次，包括我选一个经理人的时候，是做了很多妥协的。这个妥协是不是足以支撑整个企业当时的使命？比如说当时因为治理架构的问题，因为要平

衡关系的问题，只能同意这个人做经理了。因为所有制的问题带来政府的干预问题，结果选人的时候，却把科学的标准给扭曲了，这都是有的。大家反过来讲，即使一个人选完了，用了非常好的办法，到现在为止，企业选经理人，我不知道大家听说过这个方法吗？现在已经变成了数字化的方法。 它有一个评价的过程。最近很多国外公司在推一个工具，四万块钱给你选一个人，你给我30个人，30个候选人，五天以后我告诉你谁最好，每人要4万块钱。我给你做了从大脑切片，透视实验，血液、心跳、性格、头发全给你做了。模拟环境，假设考试给他，不是按一般答文章的方法回答。假设你在办公室里面打电话，会突然进来一个女秘书问这个事怎么办？这些全部都是在实验室里面选的，能不能这样去做？这样的话，人已经很无奈了，没有办法，光靠你一般的判断没有办法了。当然这样的方法很好，到了第二步就出问题了，这个人领导力不够。可能这个人很聪明，是非常好的业务员，非常好的单一的会计人员，非常好的做投行的人员，就是不能把队伍带动起来。不是说这些人不听他的指挥，而是他不会给这个团队一个使命，一个动力，把这个团队凝聚起来。这样的人非常多，他们都是很好的人。也有的人到第二步不公正，就更麻烦，比第一类人还麻烦，看着很好，说的很好，就是不公正，一搞就是自己的朋友，所有的人都是说的很好，一干事就不行。两下，就坏了，大家不服气了。团队组建，一要团队很好，也要遇到很好的人。

团队组建完了之后，再一个是现状的问题。现状有行业的、有地域的，得先吻合起来，吻合不起来，还不能走，所以必须对自己的现状认识非常清楚。我在未来五年要走向全世界，不可能，因为你的现状不支持你。你必须做一个新的战略出来，或者把老战略修正，你才会得到一个评价。这里面社

会、政府、股票、客户、员工都评价你，评价的好了，经理人接着干；评价的不好，就换人了。这个循环又开始了。基本上是这样一个循环再开始。每一个经理人都知道这个评价，都知道这个方法，五步，我们每年走五步，反思一下，企业就有活力了。大家都知道怎么做，他也不会感到很冤枉，也不会不服气。

中粮的企业文化也不多讲了。这个企业文化建设，可不可以我们搞搞旅游，唱唱歌，大家一起吃个饭，搞个运动会？我今天嗓子有点哑，他们前天搞了一个拔河，因为我是裁判，一直喊，嗓子就哑了。但是这是企业文化吗？今天我们搞了什么什么活动，搞了书法比赛、演唱比赛，和企业文化完全没有关系。企业文化自身事实上是企业的价值导向所带来的一种人们的行为规范。这个行为规范主要是下班以后，非正式情况之下的。开大会，我去讲这个会，你们下面怎么去动？大家都不好意思起来，但是换了场合就不一定了，这就变成了企业文化自身的形成了。

我说企业文化只是一个结果，不是一个手段，说咱们用企业文化。企业文化不用塑造，说咱们这个企业没有企业文化。不是没有，一定有，从来没有企业文化的企业，流氓团伙有流氓团伙的文化，政府有政府的文化，每个组织都有自己的文化。我在香港写了一个文章，是我遇到一个律师。他是爱尔兰人，属于爱尔兰里面比较活跃的人，他在香港一个最好的律师行里面做了五年，写文件、打官司都很好，就是和律师行文化不吻合，他后来辞职回爱尔兰开了酒吧。你本身的文化和律师行的文化不吻合。他是一个开酒吧的人，怎么能和律师行的文化吻合起来了？中粮的集团文化是逐步专业、团队、诚信、简单、透明、处以公心。有的企业越做不到越往墙上写，结果越提醒越不行。因为这是一个结果性的东西。

并购一些企业。并购的过程，这个东西很复杂，当然这个并购是在企业自身是有一个核心的战略、核心的主业和核心的企业文化的主导下进行的。后来就变成了直线式的管理方法，组织架构，上市把各个环节、不同的品牌分开来。大家看到中粮集团是内部做分工的。现在有些上市公司，香港有三个上市公司，506、606，还有一个包装企业，在内部有地产，在下面还有蒙牛，中粮作为它的第一大股东。这是目前的一种架构，我们现在正在努力变成一家公司。

关于业绩。这几年的业绩应该是不错的，如果业绩差的话，也不能证明这个战略正确，最重要的是靠业绩来说话。09年大概是1400多亿的营业额，这是境内的，有80多亿的利润，应该说比几年前增长不少。但是这里面有一个很重要的因素就是中国经济的成长，并不是说我们有多大的本事；如果你要把它搞到日本去，日本的经济老下降，肯定不会这么好。中国的经济是增长的。这是前面的五年计划，后来实现了，08年实现了这个计划。 最后说一下中粮的全产业链。这是在去年年终说的一个事情，这个事情说的比较多，社会比较接受，行业内部也比较接受，什么意思？我是非常想给中粮找到一个模式，这个模式不需要再转型，要找不到话就得老转型。大家总认为一转型就是英雄，实际上总转型也没用的，前面搞错了才需要转型，做对了就不需要转型。像我们大学里面有老师，有同学，100年前就是这样。但是中粮不是这样，我希望以后能找到一个模式，这个模式可以叠加，可以积累，可以一代一代的人去累计他的知识和能力，使我们今天干的每一件事情，在50年以后，在10年以后是有用的。不要说今天干了一件事，去交了学费，学完就完了；而是希望通过新的模式，使中粮在这个基础上不断去积累它，不断的去有一个叠加式的成长，而不需要基础，重新再来一次。

最近中央在北京要拆三栋楼。一个是北京的老台湾饭店，一个是凯莱饭店，还有一个北方老土畜（音）的一个总部。这些房子，最老的台湾饭店不到20年，也就18、19年，老土畜（音）的房子不到10年，今年报规划都已经报了，政府也批了。从前几年开始，报纸就开始评论了，怎么一回事？闲着没事了，这么好的楼就拆了，为什么拆了？台湾饭店已经关门了，顶子已经拆了。台湾饭店差不多做了20年的时间，这个饭店4亿资本金全部亏光，20年以后，又亏了1亿，我也记不清了。基本上全部亏光，为什么这样呢？ 因为第一个它的位置没的说，位置就在王府井。可是从它建立第一天起，就不是百年老店的建法，房子很低，还矮，更不要说互联网了，这些都不行。成本不是很低，成本没有控制好，我说你这是三星级的酒店，四星级的定位，五星级的成本。反过来就好了，结果他闹反了，这个就亏损。但是这个酒店位置很好，接旅行团一天120块钱，甚至100块钱，还包早餐，根本不想员工工资，没有用一个百年老店的方法来建这个企业。第二你要把它拆的时候，为什么拆了？人家瑞士的酒店300年还住着，我们20年就拆了？我非常不好意思，因为这个楼面地价已经4万5千块钱。这个地方如果只要再加上6000块钱的建筑费就可以变成一个非常好的五星级酒店。他的房价就可以从200变成2000，这个地已经占了整个建筑成本的80%，建筑费并不很贵，香港的房子95%的成本是地价，剩下的5%是成本。

我今天为什么说这个事情？我希望这次建，我们建一个黄铜的酒店，我希望在我的有生之年不要看到再拆掉了，我们是向着百年老店的想法来建的。因为过去我们改革开放一开门的时候，大家心比较浮躁，大家都想快，现在看起来是得不偿失的。当然我们以后转向了管理公司，也希望管理公司是一个百年老店式的管理公司，是一个有一点品位的，相对来讲比较凝练的、有

一定高度的管理公司。这个管理公司不能稀里糊涂的，很肤浅的，是一般的服务的东西。中粮希望未来能朝这样的企业走。不要着急。大家说宁高宁，你不要说哪天就走了，你怎么想这么远？我希望有一个好的开始，我希望我走了以后，这个团队比我在的时候还要好很多。我觉得中国的企业是可以延续的，没有一个企业是你自己的，人都会死掉的。要是这样的话，就得考虑一个什么样的文化模型、战略模型可以使得企业继续往前去走。 这个里面就是全产业链食品企业。

为什么会想到这个问题呢？这个也是很有意思的，我觉得中粮未来的定位，必须是真正作为一个企业来讲，不仅仅是提供米、面、粮、油、蛋等。再一个，在中国人的消费环境之下，找到一个中国人的营养、健康、食物构成和中国人的体重、身高、寿命、生活素质的提高相联系的，能真正把自然资源的东西通过转化来提升中华民族的体制。我只是提这个问题，这个问题是中国所有的食品企业、生物的企业，当然包括制药、医药行业应该考虑的问题。因为目前来讲，外国人研究他们的寿命、研究他们的疾病、研究他们的营养也已经很深入了，但是没有人告诉我们，你今天应该吃什么。我突然觉得日本鬼子都长高了，这是怎么回事？为什么？饮食结构不一样了。还有一个问题，寿命。现在长寿变成了日本人的一个生活问题，因为日本有几万人都100多岁了。我们请了一个人去算，他说按照现在的情况，一年几乎要少90万人，如果按这个来算，过了95年以后，日本就剩下1个人了，因为每天都往下降。可是降到一定程度，人就生孩子了，这就使得寿命、疾病、身高、智力都有影响。为什么他的智力都有影响？这些东西和食物是有关系的，从人的胚胎、基因来看，是可以活150年的，为什么没有活到呢？是因为食品，这些食品使得这些胚胎在中途夭折了。现在你看新疆、哈萨克斯坦

那些老头，他不知道今天他们多少岁了，一说什么时间出生，结果一算都150岁了。寿命，不管是宗教还是什么，人类的生命是人的个体追求的最终目标。如果没有献身机会的话，还是把寿命延长一些比较好。这是一个整体生活的民族的素质。它寿命好，智力发育好、生活条件好，这个民族会更幸福。 现在有一个问题，大家都知道有一个恩格尔系数。恩格尔系数是说，任何国家在你所有的居民支出里面，食品占的比例越低，这个国家越进步。我说这个好。那天柳总说，你弄一个电话，一会儿卖3000，一会儿卖5000，没有人嫌贵，为什么鸡蛋涨五毛钱，人们就嫌贵？我们养鸡，现在已经接近40多天。现在鸡自从孵化出来以后，就没有站起来过，因为站起来就是消耗，消耗能源，所以让鸡蹲着，赶快长起来，1.6斤的饲料就换一斤肉。因为处于工业化的过程，就这样走过来了。但是我觉得对所谓真正的人生来讲，如果我们最终慢慢的走到一个阶段，饭也吃饱了，穿的也暖了，那我们就要开始重视生命的质量了，我们应该反过来看这个恩格尔系数对不对？是不是把人吃的东西做的最便宜、最差是最好的，而把别的东西搞的很复杂？比如说华润在深圳有一个楼叫万象城，这个楼里面去年的年终开了LV的旗舰店。开业我去了，有幸和LV的老板聊了几句话。他对中国LV的销售是非常高兴的，远远超过了他的预期。他说LV的东西，在欧美，只有最有钱的人才会买这个东西，但在中国所有的女孩，ordinary girl普通的女孩都想买这个包。便宜的几万，贵的几十万。你说鞋穿的这么夹脚，你提一个LV的包能怎么样？这个和食物是有关系的，大家应该对生命中最基本的、影响到你生命质量的、影响你身体寿命智力的、你真正最自然感受的到的东西更重视，而不是对表面的重视。中粮应该能完成，这个是最好的，这个方面哪怕贵点，但是成本高，由此产生了一个全产业链——粮食产业链的想法。

这张图看不出来，因为字太小了（PPT）。这是什么图？中间是一个加工的过程，里面有很多的贸易的、加工的不同的过程。左边有稻谷、小麦、玉米、油菜籽、棕榈油、番茄、葡萄等，基本上普通的原材料产品都在里面。中粮希望都走到右边来。我举个例子，举一个玉米的例子：玉米比如说，中粮最早做玉米，买玉米，卖玉米，出口到日本、韩国最多，很多淀粉、饲料中都有。今天中粮做什么？今天中粮已经是玉米最大的加工企业，不是贸易企业。比如做玉米酒店，玉米淀粉，玉米油，柠檬酸、赖氨酸等一大堆产品做下来，也可以做饲料，但是一路走下来之后，把玉米整体细分开来之后??什么叫科学发展观？不是分细一点。比如饲料和玉米，现在用来喂猪了，因为这里面有30%—40%是淀粉，这是能量饲料。这个能量饲料放在过去，猪满街跑，是被消耗掉的，因为他它跑的。所以你搞一个猪圈，怕它消耗，就不要让它动，结果淀粉就变成了肥肉，最后还要用瘦肉精再打进去把肥肉变成瘦肉。玉米变淀粉，淀粉变成肥肉，肥肉再变成瘦肉，这个过程非常不低碳，能量全部浪费了。所以你要把它分开来，怎么分开来？把淀粉提出去，也可以做碳糖，把蛋白拿去处理，拿纤维去喂它，这样叫高蛋白饲料。这样会消耗的比较平均，不浪费任何一部分能源。因为从能源转化来讲，淀粉、能源转化都是一样的东西，只是能源存在的形式不同罢了。这是一个转换的，比较科学，而且安全。营养，所谓营养，就是细分了。什么是营养细分了？比方说什么是老人可以吃的？什么孩子可以吃？什么是冠心病人吃的？什么是糖尿病人吃的？使得营养自身比较平衡。

最近我听说，现在中国患糖尿病的人已经很多了，什么意思？糖尿病已经成了一个非常常见的病，这是因为相对食物比较紧缺，缺糖分，就是碳水化合物比较紧缺。在这样一个社会，在逐步变向protein就是蛋白质消费的过

程当中，是人体很容易发生的问题，因为过去人体没有吃过这么多的糖，人体的胰岛分泌素里没有可以消化这个东西的。就像我们和老牛搞的牛奶，有人一喝进去就吐，因为你过去没有这么多糖进来，消化不了，就产生疾病了。这个问题是因为自身在食品转化的过程是不对的。我相信下一代人不会这样了，因为他们从吃东西上已经适应了食物的构成。我现在50多岁了，50多岁的人，我30年前吃的东西和今天吃的是完全不同的。30年前有一块硬块糖是很宝贝的，那个时候没有养成我们消化糖的能力，今天哗哗全都来了，我们受不了了。在食物里面有一个问题，中粮希望通过这个全产业链逐步去解决它，让中国人更健康，个子更高，人长的更精神，智力也更好，没有疾病，患病的概率低，没有恶性的疾病，不会因为营养而带来疾病，那才真是提高人的生活素质了。

中粮自身来说，为什么会这么去做？我不再具体讲。现在这个模式基本是这样做的。从田间到餐桌，从种子到低值消耗品，中粮中间是有短掉的，有些是不做的，我们也会选择一个所谓的控制性的手段，使得我们可以在安全和手段上做一下控制。我今天讲的这些，是中粮要用五年来做到的。到今天已经有一些有自己的特色了。这个案例哈佛大学也写过，北大正在写。什么案例？中粮屯河。这个是五年前中粮从当时要破产的德隆的手里买过来的。当时这个企业是比较困难的企业，大家知道德隆炒股票，把钱调走了，当时中粮就是他的代理商之一。做到今天，我觉得最有意思的是，这个企业目前所卖的产品在中国比普通竞争对手高了25%到30%的价格。那天几个北大的教授要去看这个，我说你就写一条，你为什么卖的价格比新疆其他的产品要贵？为什么？因为产业链，因为它从种子开始，到采摘、收割，它是把整个产业链控制了以后，把农材、药材、霉变、固体物含量、红丝素含量控制的

最好的。像国外的蕃茄酱、Nestle雀巢等，他们来到中国，只买一个企业的产品，因为这个企业的产业链是他们看得见的产业链。我觉得这是一个比较成功的产业链的控制。今天他们从新疆做到内蒙古，做到宁夏，从过去不做种植，到前年开始现在差不多种了50多亩地。这个案例非常有意思，农民村长叫站长，农民把土地集中在一起，把种植过程重新细分。中央电视台《焦点访谈》曾做了一个专题，叫“一手牵着国际市场，一手牵着农民”。这是一个比较成功的例子。

还有一个例子，还有一个咖啡，大家注意的话，可以看，这个咖啡是Nestle的，雀巢这个企业是食品行业里边的老大，一年差不多有1000亿美元的营业额，管理有30亿美金以上的销售品牌，这个企业竟然也可以做一个创新。它的创新是在三、四年前，创新的咖啡品牌Nespresso，3、4年前做的一个新品牌，今天这个品牌是50亿美元的营业额。在中国很少有店有，我看北京新光天地有，这个是典型的从咖啡的种植一直到最后的咖啡店，不光是喝咖啡的店，还是卖咖啡机的。这个咖啡，那天我见到李彦宏，他说我公司的人喝了这个咖啡以后再也不去星巴克了，为什么？我在公司给每一个副总买了一个这样的咖啡机。我是每次你们记着创新、创新、创新，产业链、产业链、产业链。它是把产业链一直做到极致了。这个品牌三年以后就到40亿元了，你到Nestle的网站，它有一个做到大品牌的营业额，增长性。这个品牌，就这个Nespresso这个品牌已经连续三年排到第一了，为什么？产业链控制出来了。

工作重点。这个协同、优化成本、战略结构，这些是公司每天要干的事。今天我换一种思维，这个东西能够使中粮变成一个老百姓认可的，让大家知道的，让商业模式可以稳定发展的东西。我们做了一些并购，老牛回来了没

有？像蒙牛、五谷道场等，都做了一些产业并购。

还有一个叫中粮生产队，好像是游戏，你们知道吗？这个东西我回去得给他们说一声了，你们不知道是不是？因为我也不知道。他们说这是一个游戏，网上有2000万的客户玩这个。说做广告太贵了，就搞了一个游戏去玩，让他们一路一路走过了中粮产业链，大家就知道中粮是干什么的了。 还有一个食品安全问题，食品安全是一个主要问题。这个产业链自身，如果做到最后，它会形成几个主要的目的。第一个目的，使得中粮现有资产的协同性提高了，公司变得更整体了，公司内部变得更整体了，它是以一个统一的整体来服务客户的。客户看到出口，不需要看到里面的过程。现在不是，现在老是让客户看里面，你们自己来找我，这就不对了。为什么想到这点？我弟弟是一个医生，在上海，我去找他，他让我在门口等了一会。我一看，医院是把内部矛盾推向外部的机构，为什么呢？因为一个人去看病，先去挂号，什么什么病，分什么科，然后去化验，然后去验血，全都是病人自己去窗口排队，为什么这样？这些问题本来是医院内部的问题。我来看病，你告诉我怎么看病就可以了，你不能把窗口给我，你们自己去排队。这些都应该是你们内部协同。我去查体，他带着我一下就好了。他们也知道怎么叫好？你为什么不把内部的矛盾在内部协同？这样一下子就把问题解决了。 从这个方面来讲，中粮是希望把整体性提升。第二因为整体性带来好产品，好产品包括质量好、营养好，也包括了因为产业链连接，成本低，更有价值。这样就变成了有价值的一个连接。从公司来说，也希望他的价值链往下移，尽量大贸易不做，不要纯粹做大贸易，应该把价值逐步的提高，像玉米、大豆一样，因为一个玉米，卖了玉米、饲料有没有利润？1%的利润都不到。今天你把玉米走到LE3，这样价值就出来了。同时也变了商业模式，转型

到什么？转型到这个模式可以随着经济的增长而增长，随着人民对各种食品、营养价值要求的提高，它一直可以满足这个需求，而不需要这个人又做错了，没有需求了，我们要换个新生意。我相信人们会不断提高对生存、营养、生命质量的需求。中粮希望做一个自然和人的生活的一个中介，先把这个串联起来，这样的话，公司也发展，也对社会有点作用。 促进三农就不说了，感谢了，谢谢大家！

我很愿意和大家讨论，问题也好，你们发表你的观点也好，对我做出一些批判也可以。

岳普煜：刚才宁总给我们做了一个非常好的演讲，他从中粮的历史、五个阶段、四个战略转型，一直说到企业文化，国有企业的一些弊端、缺陷。怎么把这个缺陷改了，怎么把战略转型的过程剖析的非常清晰。比如他讲到企业文化的时候，提到一个体面生活，这是非常重要的。大家的价值观就是要体面生活，在内部怎么协同？怎么整合？怎么统一大家的思想？在企业整个并购、扩展的过程中，创造性的提出了“6S”的管理方法，“6S”的核心管理体系。后面给大家介绍系统的战略思考的方法，五步组合论等等。在最后，应该说给大家勾画了一个中粮下一步的发展目标——全产业链的目标。最后是要把中粮的定位定到什么地方？定到要提升整个中华民族、整个民族的人民的品质、寿命、质量、智慧。振兴中华，离不开我们中粮，要达到这么一个水平。互动环节我看老师也好，同学也好，提了相当多的问题。 实际上我想先问一下，跟EMBA相关的问题：中粮竞争的时候，录用新员工的标准是什么？

宁高宁：说实话，我也不知道。这样子，先说学生，它是一个过程，这个过程??因为说实话，现在是竞争比较激烈的，因为我曾经看到过他们考试之类的。很多人又面试、笔试的，好几次。实际上真正说，如果说标准，我觉得中粮发布了很多标准。我自己觉得这个标准，真正的作为一个同学去申请中粮的话，我觉得他的基本的业务的扎实，基本的在学校领导力方面的表现和他对中粮的业务、对中粮自身经营方式的认可是需要的。因为他们跟我讲，中粮内部人力资源部，他们对中粮都有一种骄傲感，他说你进门以后，能说几句话听起来像一个中粮人的话，他们会觉得你了解公司，你有这种感情，你很投入。他们说这个学生好，他说这个学生怎么准备，那个学生什么也不知道，虽然分高一点。实际上这个过程，对同学来讲，我觉得是一个比较痛苦的过程。但是我想，财经学院的学生在中粮内部是很受欢迎的，每年有很多同学进中粮。它的基本的标准和社会上一般的标准没有什么大的区别，如果你真的想进中粮，你要控制好这个过程，要把自己展示出来，这是必要的。

提问2：你好，由于经济学家说过，美国今年通过控制中国的粮油等基本物质类，企图控制中国的经济命脉？你对这个怎么看？

宁高宁：我能知道是谁问的吗？是老师还是同学？（同学）你是学什么的？（金融的）

怪不得，你和温总理问的问题是一样的！我觉得这样，中国五亿吨的食品加起来，五亿多吨的粮食产量，今天我们自己说的叫紧平衡，什么意思？我们尽量做到自己能自给自足，为什么这么讲？这是很高级的领导说的话，他说：我们这种国家，和欧美是不一样的，我们真有问题了，他们不会帮我

们的，所以我们在粮食问题上一定要很谨慎，要自给自足，所以要尽量平衡。到目前为止，我们自己说的这个量，97%、97.5%、98.8%，这里面有一个问题，大豆，纯粹大豆，不算豆油，这里面进口4千万吨，中国还有1千万吨，这样就变成了中国消费类大豆70%多一点是靠进口的。过去我们讲的漫山遍野的大豆、高粱，20年前我们的大豆都是出口的，现在不存在了。高粱还在，但是不够了。为什么这样？因为中国人蛋白质的消费量、油脂消费量在过去十年占到了400%。过去年龄大一点的人知道，那个时候，提一大桶油回来，不太可能，见到肥肉丢掉不可能。现在大豆第一个是油，第二是饲料，今天我们肉、蛋、奶、海产养殖的都是这样来的。过去中国人是直接吃粮食，也可以说直接吃饲料，但今天呢？一定要先把粮食喂了鸡、牛，再去挤奶。因为每一个都有一个料、肉比，最便宜的鸡1.7、1.6，因为牛肉，要7点多换一斤肉。羊肉更贵，10斤多，10斤多粮食才能换一斤羊肉。

前年我去达沃斯开会，关于粮食贵的问题，中国人说美国人烧掉了，他们做乙醇烧掉了。但是中国人呢？中国人消费掉了。中国人的大豆，全球大豆贸易量的70%、60%到中国了，巴西、阿根廷、美国这些国家目前，特别是巴西、阿根廷，扩产的量都是为了卖给中国的。这样说到底是谁把粮食价格搞高了？中国人能消费粮食了，是中国人进步的表现，中国人本来就应该消费这个粮食的，过去没有消费，是因为中国人消费水平低，没有这个水平。你美国人努力的目标也是为了让全球人吃的更好，现在反过来又来了印度，他上升也很快，他也将近10亿人，非洲上升很快，俄罗斯、黑海地区上升也很快。突然间，粮食消耗的问题就变的比较大了。这样来讲，中国就可能从一个全球的角度来看粮食安全，这样的话，像刚才那位同学说，他控制我们了，我们怎么办？

中国目前如果说现在的消费量想够的话，中国要再多5亿5千亩土地才够。要种大豆，要种棉花，棕榈油也要进口。因为实际上我们过去讲我们地大物博，我们什么都够了。这个本身是有问题的。当然反过来讲，我那天见了袁隆平院士，我说袁老，中国人就等着你再出新一代的科技了，只有你解决这个粮食问题了，因为中国人连田间地头、连地垅上都栽上粮食了。现在的话，如果在一个全球角度看这个问题，好不好？中国可能没有这么自给自足，但是全球是够了，因为美国有继续增产30%的可能性，也就是说他们再有2亿吨的出来；巴西更大，它现在尚未开垦的土地，还有接近30亿亩，接近中国现在耕种面积的两倍，你现在只要从这个圣图斯（音）那个港口往上走，因为越往北，物流越贵，因为成本提高了。因为能源成本提高了，要运出来，石油也贵了，这样的话就要增加成本，但是地是有的，阿根廷有、非洲有，非洲有大把的土地，没人种罢了，包括俄罗斯、包括乌克兰。

我觉得从全球角度来看，没有这么严重的粮食危机，但是有一个短期之内的炒卖的现象。我举个例子，像大豆，从14块钱到15块钱多，跌到了7、8块钱，现在又回到9块钱。美国的玉米，那个时候到过7块钱多，现在是3块多，继续供给还是很充分的。我觉得没有人能控制中国的，是控制不来的。他们这些国家巴西、阿根廷、美国也是市场化的国家，他们也有不同的公司，很多不同的公司，美国也卖，法国也卖，俄罗斯也卖，谁控制起来不可能，中国自身目前中粮希望??我今天没有讲，中粮希望能不能做一个国际化的战略，把采购的过程搞的更稳妥点，通过股权的形式连通起来。当然不是百分之百都买回来，但是最起码有一些对前线的供应，对供货这一块有一个触觉，有一个把握，更好一点。我觉得控制不了。谢谢！

提问3：有两个同学问类似的问题，上午柳总讲企业真正是要有一个企业所有权，要克服经理人不是企业的主人所产生的短期行为，作为一个国有企业，你是怎么激发你的经理人为企业长期着想的？中粮是怎么做的？ 宁高宁：我能知道是哪个同学问的？我想知道你在什么角度来提的这个问题？我看你们学校的女同学比较活跃。

学生：我想知道，你今天讲的战略转型是一个很长期的事情，国企的职业经理人的换动频率是比较快的，在你的战略当中怎么避免这个问题？ 宁高宁：因为这个问题本身就可以讲两个小时、甚至讲两天也讲不完的事。因为这个企业的所有权，我觉得在中国，本身由于历史过渡的原因，可能非常敏感，一说企业先说国有还是私有。特别是这几年，争论比较厉害，争论比较大。这一两年下来，对国企骂的很多，比方说，国企买地就像酒后驾车，腐败、垄断很多，社会上对国企有很多误解，网上说的话有很多仇恨感在里面，但是没有办法。

但反过来讲，比方说，我在香港一直跟同事讲，汇丰银行是谁的？通用电器是谁的？没有人。汇丰银行从章程上没有人一个人超过1%，现在有所谓的基金经理，但那个基金经理钱也不是他的，因为他是拿别人的钱来投资的。再往下说，别人是谁？比方说，是某一个学校的资金，很多这种的，学校里面有endowment，学校里的存钱，都可以交给基金经理去管理的，几层几层，上面就找不到了。由此可以印证，并不是所有制可以解决所有问题，也不是所有制自身去决定所有问题。我可以举很多这种例子，什么东西出了这个问题？为什么在中国这个公式就不行？这里面我觉得最主要的一个还是治理架构和经理人。因为中国人要么就给自己干，要么就不干。就这两个选择。要干也不好好干，因为他老想这不是我的。但是我相信未来随着社会的发展，

大家会知道，很多事情不是你的，但是你一定要做好。你做好以后，这个社会的公正就给你一定的回报，你不能说在短期之内你干了没有回报就不干了。这个事情我在公司里面讲过，美国总统就是四年，像咱们这样想，第一年上来熟悉一下，第二年干点事，第三年安排点自己的事，什么关系啊之类的，第四年还有半年多时间就不来了。这个对我们来说太正常了，我们很多人一过了年，就不上班了。什么意思？我觉得这里面有一个职业性的问题。你去创业好不好？当然好。我和老牛说王利芬做的那个节目非常好，就是鼓励创业的。但是反过来说，不是每个人都可以创业的，也不是每个人创业都可以成功的，你去一个大型的外企、国企、民企也好，你先去这些企业锻炼四五年。最近有一个创业基金，但这个基金不是给刚毕业的大学生的，必须是在企业里面工作五年以上的。

刚才我讲过了职业经理，你是不是作为一个职业经理人来看你自己？组织架构怎么搞，董事会有个章程，但是所有的骨架都靠一个职业经理来填充起来。就像一个大房子，钢筋再好，最后一定要用水泥堵上缝。中午我和牛总聊天，牛总现在做慈善，做这个做那个。我说我建议你就做教育，做大教育，做真正可以启迪一部分人的事，你不可能做太多。中国这么多人，就做一部分人的教育，使得这些职业经理人有一个良好的心态，我就是来做这份工作的。这个工作不是你回头可以得到奖励，可以得到期权，而是你会得到提拔，你会得到很多公司给你的锻炼的机会、工作的平台，这也是可以的。但是反过来讲，中粮和华润都有很多人离开的，离开的人，有人混的好，有人混的不好。但是整体来讲，他并没有对这个企业产生什么不好的感觉。这样的话，企业的文化就可以继续传承的，这个企业不靠一个人。他走了，假如我今天离开中粮，中粮没有任何问题，这是新的团队建立以后，没有我也

没有任何问题，我相信他们一定比我还好。那中国企业的未来，不一定非得夫妻店才可以好好干活。任何一个企业都有这个问题，除非大街上一个老太太卖矿泉水，但她就没有这个问题了吗？她也有，因为回家她老头要钱，儿子找她要钱。这是一个非常核心的问题。如果解决不了这个问题，是很麻烦的。

我现在正在逐步的调整，现在公务员是很热门的。去年中粮有三四个，经过面试入职后不来了，后来才知道考上公务员了。那你当上了公务员，你就只是吃吧，喝吧，啥也不干了？那也不行吧？

提问3：你平时饮食和普通人一样不一样？有什么区别？你对中国的食品安全怎么看？同时还有两个同学问，中国的油脂加工里面有没有转基因食品？转基因原料生产的油脂对人有害吗？玉米会不会出现跟大豆一样，也是用转基因的？出现很多压榨性的企业？

宁高宁：第一，我吃饭和大家一样，因为我在食堂吃饭，要么就在餐厅陪客人吃饭，没有任何的区别。但是有一点，中粮食堂饭做的很好，好几年入职的员工，他们说就是为了食堂去的。有人说，我来这里就是为了两个事，一个是食堂，一个是杂志。中粮有一个员工杂志。中粮食堂允许带家属来吃饭，尤其是小孩谈恋爱的。那儿的可口可乐是随便喝的。这个方面没有什么大的区别了，一个人生活在整个社会上，除非是整个社会的层面提高了，要不然你自己想提高很费劲的。

中国目前进口的大豆全是转基因的，包括中粮，这里面大豆的压榨油在瓶上标识的很清楚。这个转基因大豆有没有害？到目前为止是没有害的，转基因已经很长时间了。现在美国、欧美、日本人都有消费转基因压榨油的，

这是给他一个选择。转基因自身目前来讲，它是转基因，但并不是转基因就可以声望很高。现在很多的转基因实际上这个产品是在抗旱的，抗虫灾的上有帮助的，对产量并没有多大的帮助。从这个角度来看，玉米会不会转基因？中国正在推广转基因的东西，因为现在是这样的，转基因自身它是一个全球性的东西，因为转基因是比较??反对转基因的人都是不了解的人，像基因专家，比如你问袁隆平，他是不反对转基因的，因为他是专家。现在反对转基因的是不懂这个。说会不会出什么问题呢？现在为止是没有，从整个化验里面不存在这个问题。

这个问题真正的控制是一个国家整体的政策，是国家对转基因风险的一个评估。玉米在目前的中国是自然产的，不是转基因的，但进口的是转基因的。转基因的都做饲料了，饲料虽然不是直接被消费，也是通过转化被消费。你可以做成化工用品，可以做成酒精烧掉了，可以做成淀粉，可以做成工业用。我自己看，大家是不用很担心的。

问题4：山西虽然是一个能源大省，但是山西也有很多有营养价值的农副产品，有大枣、小米、莜面、大豆等，一直没有得到产业化，没有得到发扬光大，不知道宁总对这个感兴趣吗？ 宁高宁：这个问题看起来像政府官员问的。

岳普煜：你要不问问是谁问的？应该是山西农村出来的，为老家着想。

宁高宁：中粮有一个商品粮基地。中国虽然是多少多少粮食，因为70%的农产品是就地消费掉了，没有形成商品粮，本身就不够。山西可能从大众粮食讲是一个调入省，某些品种有一些调出。中粮自身现在正在全国搞这个中粮产业园，已经搞了几个了，就是希望把中粮公司沿着刚才说的战略，把

他本地化。希望未来在一些主要的大品种、有商品粮的品种上有一个产业，在本地进行的不仅仅是采购，而是和生产、供应链联系比较密切的，比如说小米，像中粮现在卖杂粮，现在有很多的品种。山西这个一定要有一个品牌，目前大部分的??像山西的小米，我相信我没有见过，我相信山西的小米一定是很多家在卖。就像黑龙江的大米一样，一个产地的大米卖了几十家，搞到最后，把消费者搞混了，因为谁也没有专利，谁也不知道真假，质量参差不齐，价格五花八门。最后把这个品牌搞砸了。

我最近两个月在北京，在北京故宫后面的景山西街上有一个陕西的餐馆，这个餐馆的楼下就是卖山西小米的。当时堵车，我一看窗户上写着什么醋，一个盒子上摆着一瓶醋，这个醋1288。怎么这么贵？我想这个醋就是10多块钱最多了。我说司机你停一下，我买两瓶，1000多钱一瓶。回来，司机给我打开车门，帮我把这个醋一提，掉在地上，因为袋子不结实。我一看，两瓶摔坏了一瓶。第一，我觉得买一瓶1288的话，这个袋子要搞好。第二个最主要的是，这个醋我吃了以后，没有任何不一样的感觉。这个醋光拼包装，这个东西我觉得山西的产品??因为我刚好有这个经历，我觉得中粮来做也好，谁做也好，把一个本地的产品，中国现在，把本地的产品变成了不可信的东西，实际上这个东西，本身中粮非常有兴趣和当地合作，比如中粮在新疆做大枣，在江西省做大米，在河南新乡县做小麦，都把产地限制的很严格，希望把品牌逐步地做起来。

问题5：大家知道宁总当过兵，你如何看待发展战略里面有前500位企业，世界前500位的企业掌门人里有230多位都是军人出身的，包括你和上午的柳总，你知道在美国的500强企业里面有多少是军人出身的？

宁高宁：我真不知道外国的500强有多少？部队会对性格有一定的影响，但是和企业不一定有多大的关系。什么性格？他会比较守纪律。比方说，我是在部队考上大学的，我到了大学以后的第一个礼拜天，休息。我和同学出门了，我也想出去，走到门口，没敢往外走，因为部队是不能随便进出的，你想出去可以，要给班长请假，有一种约束。这个东西会给我带来一种纪律性。再一个带来一种韧性。因为比较苦，很知足。再一个可能带来一个团队自身的天然的感情，在部队里面特别强调班里面、团里面互相帮助，因为老是模拟战争状态是什么样的。这样也有一个不好处，不好处就是可能会比较死板，会比较直接一些。但整体来讲，我觉得任何人，特别是男的，如果经过部队的训练是有好处的，对性格是有好处的。要不然英国什么王子都去当兵了？那是想提炼他的性格。当然我觉得不一定非得当兵才有这个性格，当兵是一个外力，推你去提炼这个性格；如果自己想去形成这种性格，也是可以通过自己的磨炼、自己的体验、学习来得到的。

大家可能知道，以前说了很多年了，在企业里也是一样，有一个叫“把信送给加西亚”，这个东西到今天对企业来说都不会过火。因为有的同志会这样，谁谁，你去送个什么东西？好，没有问题。回去了。回来了以后，写计划，最多再说，这个方向对不对？然后就执行了。有些同志谈半天，好，没有问题。刚从办公室站起来，还没到门口了，如果什么什么我怎么办？如果什么什么我又怎么办？一出门，就如果如果又怎么办？说了一堆，最后的结果，什么事没有发生，他也很辛苦，也很努力，就是别人太坏了，他没有办成这个事。像部队一样，需要成事。不能总是Nothing happen。有一次我跟同事说，我说怎么你周围都是坏人？实际上本身的问题在于这个人有没有毅力去决断，去把这个事干成。如果是军人，有这种性格的话，在企业里面是

很重要的。我说这个性格是指在一个大的战略、大的企业架构、大的管理目标下，不是乱来的。军人也有比较容易乱来的，这个方面的例子也有，今天就不说了。

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