2015年上半年高项论文准备七论大型复杂项目的风险管理

提醒：论文可以按这个结构写，但一定要把子题目融入进去，切记！！ 论大型信息系统项目的风险管理 子题目：

摘要：

2012年10月，我作为项目经理参加了XX省地税系统税收专业化管理系统项目的建设，该项目主要是为XX省地税系统全面推行国家税务总局于2012年所提出的税收专业化管理提供有效的软件支撑平台，利用工作流技术推进税收管理的流程化进程，对所有涉税管理事项的过程和结果进行全省集中管理和监控，该项目被列为XX省地税系统“十二五”信息化建设重点项目。项目总投资550万元人民币，项目建设工期为18个月，该项目于2014年3月一次性通过了建设方的验收，受到了建设方领导和公司管理层的一致好评。本文基于大型信息系统项目的特点，结合项目实际情况，阐述了项目风险管理的主要过程，讨论了大型信息系统项目应该如何制定风险管理计划，以及在大型信息系统项目中如何进行风险监督控制。主要从编制风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、编制风险应对计划、风险监控这六个方面进行了论述。 正文：

2012年10月，我作为项目经理参加了XX省地税系统税收专业化管理系统项目的建设，该项目主要是为XX省地税系统全面推行国家税务总局于2012年所提出的税收专业化管理提供有效的软件支撑平台，利用工作流技术推进税收管理的流程化进程，对所有涉税管理事项的过程和结果进行全省集中管理和监控，该项目被列为XX省地税系统“十二五”信息化建设重点项目。项目总投资550万元人民币，项目建设工期为18个月，该系统整体架构主要由三个部分组成：综合办公管理平台、税收业务管理平台、纳税人服务管理平台。三个部分松散耦合交互，分别面对不同的使用对象群，但各部分之间存在着大量的信息共享和数据交换。该项目采取B/S架构，服务器使用IBM小型机，服务器操作系统采用AIX6.1，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic，使用JAVA语言开发，使用SVN作为配置管理工具。该项目具有项目周期较长、项目规模较大、项目团队构成复杂、项目目标构成复杂、项目干系人较多等特点，属于典型的大型及复杂项目，结合项目的实际情况和以往项目实施管理经验，在组织架构上我选择了强矩阵型组织，并将整个项目分为综合办公管理平台子项目、税收业务管理平台子项目、纳税服务平台子项目等三个子项目来进行管理，分别设置了项目经理。而我作为承建方项目总经理，主要负责项目建设过程中的项目管理工作，更多的时候是从事“间接管理”。

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受着众多因素的影响，这些内外部因素，往往会对整个项目的建设带来一些出人意料的影响，有时会使项目建设达不到预期目标，蒙受各种各样的损失，而有时又会给项目建设带来很好的机会，因此，要想尽量地避免和减少损失，将威胁转化为机会，做好项目的风险管理非常有必要。该项目业务覆盖面广，且时间紧任务重，团队核心技术人员并不充裕，造成项目还是存在着较大的风险，我作为项目经理特别注重了项目风险管理，主要是做好编制风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、编制风险应对计划、风险控制等六个方面工作。

一、编制风险管理计划

作为一名合格的项目管理人员，在从事任何一项活动之前都应该拟定科学合理的计划，以确保各项活动能够按照既定的路线正常运行。由于大型信息系统项目的团队构成复杂，在制定风险管理计划之前，我们首先考虑了组织及参与项目人员的风险态度和风险承受度，这些因素可能会对风险管理计划的编制方向起着导向性的作用。在项目建设初期，我们召集了由公司管理层领导、风险分析方面的专家、子项目经理、团队所有成员共同参入的项目规划会议，根据项目章程、项目管理计划、项目范围说明书，结合公司过程资产，通过充分讨论研究，制定了项目的风险管理计划。风险管理计划确定了项目中实施风险管理的方法、工具和可用的数据，明确了各项风险的责任人，确定了基本风险管理活动的开展频率等内容，例如在该项目的风险管理计划中，我们就确定了每15天召开一次风险评估会议，开展基本风险管理活动。同时使用公司制定的常见风险分解结构RBS结合本项目进行评估修订，使其能够更加合理地应用到本项目的风险管理过程中。

二、风险识别

风险管理计划一经制定，首先要做的就是要确定项目中可能会存在何种风险，对于该项目的风险识别我选择了头脑风暴法，邀请了建设方领导、业务部门代表、最终用户代表、公司管理层领导、风险分析专家等人，与所有项目团队成员一起，对于项目可能会遇到的风险认真分析集思广议，将所有风险罗列出来，并确定风险有哪些特性，可能会对项目的哪个方面产生影响，由什么原因造成的，最终形成了详细的项目风险列表记录。通过风险识别我们发现的项目风险包括了需求风险、技术风险、团队风险、关键人员风险、预算风险、范围风险等多个方面，例如：建设方同意将在不影响日常工作的前提下抽调业务能手配合我们进行项目建设，但目前由于税收专业化管理改革各部门人手都相当紧张，建设方领导也无法保证一定能够确保人员到位；缺乏熟悉税收管理业务及工作流核心技术的人员；时间紧任务重，进度压力大等等。同时，我认识到风险在整个项目过程中是动态变化的，且贯穿于项目的全过程，因此，在每15天进行的风险评估会议上，我都会将风险识别作为会议的一项重要议程。

三、定性风险分析

所有风险在项目建设过程中是有轻重缓急之分的，我们需要对当务之急较为严重的风险更加重视，因此，我和我的团队成员会同公司风险分析专家，对风险列表记录中罗列出来的风险进行了风险概率及影响评估和风险紧急度评估，对已识别的风险进行了优先级排序，以便风险量化分析及风险应对的工作开展。通过评估发现在该项目中，缺乏熟悉税收管理业务的技术人员所带来的风险排在了第一位，该风险发生的可能性非常高，而且影响很大，可能会对需求管理、范围管理、进度管理、质量管理等各个方面都带来影响。

四、定量风险分析

在定性风险分析的基础上，我们还需要对风险进一步实施量化，以便于根据风险情况，制定于切实可行的费用预算、进度安排或范围目标，同时通过定量风险分析的不断重复，我们还可以得到一种趋势，以此来推断我们需要采取更多还是更少的风险管理应对措施。例如：在对于工作流底层开发进行风险定量分析时，我们采取了决策树分析法，综合考虑了自行开发和外购两种方案各自的成本及概率，对成本、预期回报等进行了定量分析，并将定量风险分析结果记录在了风险记录列表中。

五、编制风险应对计划

对于可能存在的风险，我们不能置之不理，而是积极地去应对风险，通过制定相应的方法的措施提高项目风险可能会带来的机会，有效地预防和降低项目风险可能会带威胁和损失，对于负面的风险影响因素尽量去回避、转移和减轻，而对于正面的风险影响因素则尽量去开拓、分享和加强。结合风险记录列表，我们制定了风险应对计划，对不同的风险采取了不同的措施，例如：对于建设方业务能手配合不能确定的风险，我们积极与建设方领导进行沟通，特别强调了业务能手的参与对于建设方基层各部门在推广应用过程中可以起到至关重要的作用，以此来打动建设方领导确保业务能手配合能够及时到位，将业务能手配合但不确定这一正面风险进一步开拓强大，同时缓解了团队成员中熟悉税收业务的技术人员不足的负面风险，另外，我们加强了与建设方业务部门的沟通，通过现场观摩模拟操作实际业务流程，学习业务操作手册等方式，尽快使我的团队成员熟悉税收管理业务；对于缺乏工作流技

术开发人员的问题，积极向公司管理层汇报，强调该项目对公司的重要性，从其他项目组中抽调两名工作流技术人员加入我的团队；对于目前团队中的核心工作流技术人员存在离职可能，我着重加强了团队建设，加强团队成员的归宿感和凝聚力，同时安排年轻技术人员向核心工作流技术人员学习，一是为可能发生的离职可能做好AB岗储备，二是为以后的项目建设进行人才储备；对于时间紧任务重，可用资源短缺问题，我们利用前导图法、关键路径法，进行了资源和进度平衡优化，将更多的资源用到关键路径活动上，同时向公司争取更多的资源配置，以此来达到缩短工期的目的。

六、风险监控

风险监控则是一个跟踪已识别风险，监测残余风险并识别新风险的过程，以确保风险管理计划的顺利执行，并评价这些计划对于风险管理的有效性。我们每15天召开一次项目风险评估会议，通过风险审计，对当前阶段已识别风险的发展趋势进行评价，评估风险应对计划的执行情况和效果，并根据监控结果修正风险应对计划，同时继续通过头脑风暴法对现阶段是否有新的风险出现进行识别，制订出新的风险应对措施。对于项目主要的风险我还罗列出了主要风险清单，并随着项目建设不断地予以更新，以便于我在项目管理过程中能够始终清晰地了解掌握项目所存在的风险以及可能会对项目产生的影响，时刻保持着高度警惕的风险管理意识。

经过项目全体人员的共同努力，该项目于2014年3月一次性通过了建设方的验收，受到了建设方领导和公司管理层的一致好评。本项目能成功通过验收得益于我成功的风险管理。当然，在本项目管理中存在着一些不足之处，比如：对于项目干系人的复杂性所带来的风险估计不足，在做范围定义时需求调研耗费了一些时间，影响到阶段性进度，但是我们及时调整了应对措施，解决了问题，未对整个项目造成重大影响。通过参加此次的项目管理工作，让我深刻认识到风险管理在整个项目中的重要性，特别是大型复杂项目更应该加倍予以关注，因此，在今后的工作中，我将认真学习并熟悉应用各类风险管理技巧，努力提高自身的项目管理能力和管理水平，为我国的信息化建设贡献一份微薄之力。

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