画出公司的互联网进化路线图

画出公司的互联网进化路线图： 用互联网思维重塑产品、客户及价值

李蓓 著

目录

导语 .................................................................................................................................................. 3 第一篇 重新思考产品 ..................................................................................................................... 6

问题1：可以数字化吗 ............................................................................................................ 6

第一节 登上数字化快车 ................................................................................................. 6 第二节 20年前，你预见到了电子书吗 ........................................................................ 8 第三节 比特的“魔法世界” ......................................................................................... 10 问题2：可以配套吗 .............................................................................................................. 12

第一节 索尼为什么又输了 ........................................................................................... 12 第二节 完整！完整！完整 ........................................................................................... 15 问题3：可以形成数字产业链吗 .......................................................................................... 16

第一节 “躺着赚钱”的数字平台 ................................................................................. 16 第二节 视频行业的纵深融合 ....................................................................................... 20 问题4：可以成为平台吗 ...................................................................................................... 22

第一节 只能向上游延伸吗？不 ................................................................................... 22 第二节 “两端开放”的“轻”公司 ........................................................................... 26 问题5：可以模块化吗 .......................................................................................................... 30

第一节 “积木”的多种玩法 ....................................................................................... 30 第二节 野蛮生长的“山寨机” ................................................................................... 33 问题6：可以预售吗 .............................................................................................................. 35

第一节 “众筹”筹的是什么 ........................................................................................... 35 第二节 “定制”打乱了谁 ............................................................................................. 41 问题7：可以持续订购吗 ...................................................................................................... 44

第一节 终身价值有几何 ............................................................................................... 44 第二节 “盒子模式”有多美 ....................................................................................... 47

第二篇 重新思考客户 ................................................................................... 错误！未定义书签。

问题1：可以发现社区吗 ...................................................................... 错误！未定义书签。

第一节 建设有生命力的社区 ....................................................... 错误！未定义书签。

第二节 主动融入社区 ................................................................... 错误！未定义书签。 问题2：社区可以自我演化吗 .............................................................. 错误！未定义书签。

第一节 活跃社区的“自增长” ..................................................... 错误！未定义书签。 第二节 社区成长的两个条件 ....................................................... 错误！未定义书签。 问题3：可以聚合需求吗 ...................................................................... 错误！未定义书签。

第一节 传统营销已死 ................................................................... 错误！未定义书签。 第二节 是评测，不是广告 ........................................................... 错误！未定义书签。 问题4：可以找到核心追随者吗 .......................................................... 错误！未定义书签。

第一节 突破“鸡蛋困境” ........................................................... 错误！未定义书签。 第二节 “约吗？”如何变成暗号 ............................................... 错误！未定义书签。 第三节 不分内外的“吃货”大军 ............................................... 错误！未定义书签。 问题5：影响可以持续吗 ...................................................................... 错误！未定义书签。

第一节 “传染病”的退却 ............................................................... 错误！未定义书签。 第二节 博客缺了什么 ................................................................... 错误！未定义书签。 问题6：可以建立信用体系吗 .............................................................. 错误！未定义书签。

第一节 用户信用等级 ................................................................... 错误！未定义书签。 第二节 信用转移 ........................................................................... 错误！未定义书签。 第三节 群体智慧 ........................................................................... 错误！未定义书签。

第三篇 重新思考价值 ................................................................................... 错误！未定义书签。

问题1：可以成为数据终端吗 .............................................................. 错误！未定义书签。

第一节 信息成为“第六感” ....................................................... 错误！未定义书签。 第二节 闪烁的“小屏幕” ........................................................... 错误！未定义书签。 第三节 万物互联 ........................................................................... 错误！未定义书签。 问题2：可以发现最低成本吗 .............................................................. 错误！未定义书签。

第一节 “网络中介” ................................................................... 错误！未定义书签。 第二节 社会企业 ........................................................................... 错误！未定义书签。 第三节 寻找“零成本” ............................................................... 错误！未定义书签。 问题3：可以去中心吗 .......................................................................... 错误！未定义书签。

第一节 网络效应 ........................................................................... 错误！未定义书签。 第二节 扩张即增值 ....................................................................... 错误！未定义书签。 第三节 无中心的网 ....................................................................... 错误！未定义书签。 问题4：可以随需即得吗 ...................................................................... 错误！未定义书签。

第一节 “分享经济” ................................................................... 错误！未定义书签。 第二节 想得到的立刻就能得到 ................................................... 错误！未定义书签。 第三节 更多体验，更丰富的人生 ............................................... 错误！未定义书签。 问题5：可以形成生态圈吗 .................................................................. 错误！未定义书签。

第一节 告别“寒武纪” ............................................................... 错误！未定义书签。 第二节 产业链“解体” ............................................................... 错误！未定义书签。 第三节 “创新大爆炸” ................................................................. 错误！未定义书签。

导语

如果我问你，2014年哪个概念最火？也许你会脱口而出：“互联网思维！”的确，对某些互联网企业来说，2014年是丰收之年。阿里巴巴上市，经过十几年的努力走上顶峰；小米手机快速冲进市场“前三强”，“轻公司”再次惊艳全场；在支付入口、手机打车、个人对个人信贷等领域，互联网思维被炒得火热、红得发紫；甚至在传统的餐饮、洗衣、家政等领域，也闪现出线上线下联动的商机，不谈O2O，你就out了。

所有在风口飘扬的大旗上，都写着互联网思维五个大字。不过，在本书中，你不会找到经常被引用的互联网思维案例——烧饼店、餐馆和情趣用品商店都不是本书关注的重点，原因很简单，它们并非真正的互联网企业，而是传统企业在利用互联网制造喧嚣，这种喧嚣甚至不能形成口碑。这就注定了喧嚣远去之后，它们将被人们遗忘。因此，这是一本谈互联网思维的书，但与那些你读过的谈互联网思维的书不一样。

在各式各样对“互联网思维”的解读中，几乎没有一种能够告诉我们为什么“互联网”能够“凭空”创造出价值？如果把1995年看成是“互联网”商业化元年，那么，回首这二十年，无数的创业者、先行者、探索者都在力图回答这个问题——互联网创新中的核心力量到底是什么？1999年，雅虎的崛起，让分析家们一度以为找到了答案，整个互联网被解释成媒体的一种新形式，因此，吸引眼球——广告效益成为当时最流行的“互联网模式”。

现在看来，这种解读过于肤浅了。2005年前后开始蓬勃发展的社区网络，尤其是Facebook这种“巨型网络社区”的出现告诉我们，仅有眼球是不够的，“黏”住客户才是“王道”，于是，互联网又被解释为“社交媒体”。这种升级后的“媒体”可以改变客户获取信息的习惯，甚至具有强大的动员力量。在社区中可以形成口碑，可以利用粉丝力量创造营销奇迹，这时，社区效应——营销入口又成为风靡一时的“互联网模式”。

今天，移动互联网将客户随时随地产生的需求与供应者相匹配，每一种依托互联网实现的服务都在构建社区，而成功的应用依靠的却不仅仅是社区。人人都想站在风口，只要看准“趋势”，就一定会“好风凭借力，送我上青云”；却没有看到，几乎所有的“移动应用”风

口处，每一个让今天的创业者热血沸腾的想法，都躺满了“先驱”者们的“尸体”。

在本书中，你会看到，当年，尚未登上“市值第一”霸主地位的苹果如何历经艰辛地以“外来者”的身份为数字音乐构建出价值链，你会看到，几乎步步模仿iPod的索尼电子阅读器（iReader）如何一败涂地、黯然离场。每一个后人称颂的“传奇”，在没有成为传奇之前，都是在黑暗中四处碰壁、摸索前行。这么说并非为了打击雄心勃勃、跃跃欲试的年轻创业者们，而是提醒他们，“开放式学习”是互联网时代的一大“法宝”，而且，这些前行者们经验和体会常常是透明的，能不能踏着前人已经摸索出的路径前行，取决于你是否愿意去了解和借鉴。从这个角度而言，本书更像是一本集合了大量案例的“试错指南”。在你觉得无法突破现状的时候，尝试着回答一下本书以“章节标题”形式提出的各种问题。比如，我的产品可以数字化吗？如果没有产品，我的公司会是怎样的？这些问题也是过去无数的互联网创业者们在探索时苦苦思索的问题。

我将这种探索过程比喻为“穿过玉米地”，你在玉米地的这边，你知道，对面就有美丽的湖滨、丰美的果实，但是玉米秆高过人头顶，你的视野受限，你和同伴们在玉米地中穿行，常常觉得是在漫无目的地瞎闯，只能凭直觉前行，然后你们会碰到障碍，似乎永远得不到预期中的反响，这时，你们会对方向产生怀疑，然后换个方向继续穿行??几次尝试之后，团队中有人离开，即使最坚定的人也无法预测你们何时才能穿过这片玉米地。这是创业过程中最困难的时刻。如果此时，你能看到前人留下的一些指引牌，往往会信心大增。而本书中各个章节所提出的问题就是这样的指引牌。

我把这些“指引牌”归结为三大类，分别是产品、客户和价值。虽然产品、客户和价值都是一个企业立足的根本，但是它们并不是同等重要的。从大量的创业企业的实践中，我总结出这一规律：对于互联网企业而言，产品的重要性小于客户的重要性，而客户的重要性又小于价值的重要性。这时候，反过来看看二十年来众多对互联网如何创造价值的解释，你会发现，最初，人们把网络当作是一种“产品”，“新媒体”观就是典型地将网站做成“产品”的思路，这种思路延续到今天的门户网站、微博网站、搜索网站??

社交媒体急速扩张的时候也是互联网企业将重心从产品转向客户的时候，使用网络的人成了重点，而不仅仅是他们使用的工具。只有完成了这种突破，才能解释为什么有的社交媒体可以抓住“开放平台”的优势，引入看起来是“产品竞争者”的“合作方”，与他们分享

一个巨大社区中的巨大活力，而很多“以网络为产品”的先行者在此时倒下了。

今天的创业者在还没有写出一行代码、没有一台服务器的时候就要知道如何为用户创造价值，能再创建出一个能够连接数十亿人的巨型社区固然不错，但更令人激动的是如何在数十人、数百人的小社区中创造价值，只要能让“早期使用者”感受到价值——无论是更便捷、更省钱，还是让他们获得收益，都会大大地激发出用户的热情，口碑传播也不再是难事，是客户感受到的价值驱动社区滚动性地成长。一个能够不断创造价值的互联网平台，终究会得到投资人、合作伙伴、产业上下游等方面的支持。

伟大的企业就是把平凡的人组织起来做不平凡的事，而伟大的互联网企业就是把平凡的人通过互联网组织起来做不平凡的事。20多年来，虽然大量的创业者不过是在大学宿舍里的一台电脑上起步，但是他们坚持不懈地探索如何通过互联网组织起“同好”、如何利用高效的信息传递完成过去无法想象的事，这群人通过大量的“试错”，找到了“穿过玉米地”的种种路径，创造出一个又一个的奇迹。与此同时，创业的门槛也降低到前所未有的水平。

今天，你完全可以在他们的探索道路上继续前行。随着互联网环境下的“创业生态圈”越来越成熟、越来越多样化，任何值得尝试的想法都可以成为起点，你，也可以做出不平凡的事。准备好了吗？让我们上路吧。

第一篇 重新思考

产品

问题1：可以数字化吗

第一节 登上数字化快车

首先，让我们化繁为简。想一想，计算机和互联网最大的优势在哪里？

它们绝不是生来就酷炫无比、智能出众的。相反，说到底，它们只是机器，只能根据简单的二维指令做出反应，但是计算机的确有两项非常卓越的能力超过了人脑，即计算和存储。而计算机之间的联网，又让这些“机器群”多了第三个“无敌强项”——传输。计算、存储和传输正是这些机器过人的地方，而所有互联网时代涌现出的炫酷无比的创新其实都是在不同的领域发挥这三项“超能力”，如果你能想到任何可以利用快速的计算和几乎无限的存储所能做到的事来替代低效易错的现有方式，你就有机会挖掘到互联网的金矿。首先，让我们牢记，这种“超能力”只能应用于这些机器可以读取和处理的内容，也就是说，必须要数字化。

很明显，在我们探索“互联网创新”之前，要先满足一个前提条件——将你的核心优势数字化。三十多年来，虽然互联网的发展日新月异，但是毫无疑问的是，那些最先开始比特化的行业发生的变化最大，它们的改变可谓“一日千里”。今天，在已经数字化的领域，比

如，图书、视频、媒体，创新随时涌现，协作无处不在。

“比特”是信息技术中最基本的数据单位，由英文BIT音译而来。bit意为“位”，1比特指单个二进制数值，即“0”或“1”，这是比特的基本意义。由此产生的衍生含义是，比特为信息技术领域的基本信息存储元素。二进制码元作为流动着的信息量单位即比特。因此，“比特化”也就是数字化，将原本不是数字形式的信息装换为数字形式就是“比特化”。

SmartThings，这家初创公司推出了一系列售价在100美元以下的产品。产品体积小于一

而所有这些魔术般出现的新变化的基础都是比特化，只有把信息转换成比特之后它们才可以被快速计算、大量存储和几乎无成本地复制及传输。

在谈互联网思维的时候，你需要先问自己一个问题：怎样才能数字化？曾经有人问我：“那些做图书的、做媒体的很容易数字化，但是我是做家具的、我是外科医生、我是开餐馆的，我们的工作都需要接触实物，不是‘信息’，怎么可能数字化？”

真的不可能吗？

听易拉罐，但可以将家中的若干设备——灯、煤气、电视、暖气连接到智能手机上的控制App中。不仅可以远程遥控，比如，在下班的路上打开空调、向浴缸里放满水，还可以提醒自己是否在家里没人的时候关灯。很有趣吧？这家公司在2013年获得了2000万美元的融资，与GE等大企业合作推出了智能插头，并被《快公司》评为“十大最有创新想法”的企业之一。你看，只要加上一点儿数字化，你把钥匙弄丢了的时候，它不但会给你发短信，还能以语音或指纹识别的方式让你进屋。而捡到钥匙的人如果进屋了，它就会提示报警。

你的家具会说话吗？

如果你从事的是医疗健康行业，注意了，这是埃森 哲咨询公司提出的六大将被数字化完全改变的行业之一。 的确，未来我们可能还是需要有经验的外科医生在手术台 上主刀，但是，可穿戴设备正在大规模地收集数据，从穿

全球知名的咨询公司埃森哲（Accenture）2013年发布报告，在消费领域，将有六大市场受戴者的心率、血压到每天吃的食物中包含的纤维、蛋白质、 到互联网的数字化改造，糖等成分，后台的计算中心将可以根据这些大量地自动地 采集到的数据做出判断，在病人中风之前就将信息发送给 他的家庭医生。因此，你上手术台的概率将大大降低。

包括：医疗、教育、旅游、购物、支付和制造。可参考：Remaking Markets Customer

unlocking Growth with Digital。 无论是家具设计图纸、病人以往的病历和治疗记录，还是菜谱或食客点评，这些信息每天都以比特的形式不断扩充和传播。数字化的信息借助计算机超大的储存能力正在形成有史以来最大的数据库。过去，即使收集到了这些数据，人们也不知道如何处理。现在，超级计算机可以分析它们，结果可以被直接传递和应用。无论今天你处于哪个领域，计算机和互联网的存储、计算和传输三大超能力都在改变既定规则，要么抢在前面、成为制定规则的人；要么被抛在后面，当规则转变之后被淘汰。你选择哪一种？

在未来，只有数字化的信息才会被保存，其他形式的信息将被丢失。谷歌公司的创始人之一拉里·佩奇（Larry Page）在推出Google Books时说过一句意味深长的话：“对未来的人类而言，没有电子化的信息就是不存在的。”未来的人们将更加依赖计算机的分析能力，没有集中到数字信息库里的内容将被忽略，就像人类历史上曾经出现过又消失的部落。我相

信，这些部落也曾有过口头传诵的史诗，但是由于未能将它们诉诸文字，今天，这些消失了的历史，谁还能记得？

第二节 20年前，你预见到了电子书吗

让我们就从今天随处可见的电子书来看看数字化的威力是如何一点一点地展现出来的。现今，在地铁里、教室中、沙滩上，手拿电子阅读器读各种电子读物的人屡见不鲜。此刻，你也许认为，图书理所当然地应该数字化，先不说传输的便利、搜索的快捷，哪怕只是为了能够大量地存储它们，也应该将印在纸上的字符变成数字字节。不过，最早进行图书数字化的古腾堡计划并非进行得一帆风顺。猜猜看，在1971—1989年的近20年的时间里，古腾堡计划一共实现了多少本实体书的数字化？答案是十本。

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古腾堡计划的早期历史参考了《A Short History of Ebook》的作者Marie Lebert对该计划的创始人Michael Hart的采访。

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为什么图书的数字化在一开始举步维艰？因为没有任何配套技术。1988年，古腾堡计划的发起人，大学生Michael Hart用了几个月的时间手工录入了《爱丽丝梦游仙境》的全

文。他选择这本书的理由是，这本书的字数、以最简单

ASCII文本格式是指只包含字母、数字和常见符号的文字格式，可以转化为二进制，因此也是人机信息交互的基本格式。这种格式在不同的操作系统上都能被识别，全称是“美国信息交换标准代码”。 的ASCII的文本格式形式可以在一张容量为360KB的软盘上存储，而这种软盘是当时的标准数据存储载体。换句话说，计算机的存储超能力在当时还没有充分展现出来。

软盘是早期的计算机标准配置的可移动存储介质。早期的软盘5.2英寸，单面可存180KB的内容，双面可存360KB。后来，3.5英寸、容量为1.44MB的软盘一度风靡，成为最常见的数据存储介质。在其他数据存储介质，如CD、移动硬盘等出现后，软盘逐渐被淘汰。

20世纪90年代，互联网初具雏形，10个人同时下载一本书就能让一台服务器崩溃。但是，电子书的独特魅力已经展现出来了。在存储介质进入CD时代后，古腾堡计划曾经免费“烧制”和发送电子书CD，每张CD可以容纳近百本书。结果，在互联网刚出现的时候，这些早期的电子书读者不约而同地将CD上的公版图书上传到网上，这些数字图书被疯狂传播。1995年，由古腾堡计划制作和传播的电子书风靡互联网。

直到今天，在苹果的iBook书店、Google的Play

古腾堡计划在20世纪90年代初受到关注。1993—2000年，数次被评为“最佳网页”，这种曝光度大大推动了古腾堡计划的发展，这段历史也可以参考《A Short History of Ebook》。 平台上，还可以发现古腾堡计划的影响——你在互联网上下载的第一本免费英文书很有可能就来源于古腾堡计划。为什么已经被数字化的图书能够传播得这么快、这么广？因为计算机与互联网的三大优势——计算、存储和传输的“超能力”已经开始展现出来。早期的互联网居民们在1995年就发现，相对于实体产品，数字化内容可以实现随需即得——当需求出现的时候马上就

能获得。

1995年常常被认为是互联网商业化的元年。这一年，网络书店Amazon（亚马逊）成立了。虽然古腾堡计划在互联网时代发展迅速，图书数字化的速度从每年几十本增长到几千本，但是它始终是一个公益计划。2011年，其创始人Michael Hart因心脏病去世，这一年，古腾堡计划实现了第4万本图书的数字化，而Michael从未从中获得巨大的商业利益。

Michael Hart因心脏病去世的死讯及对他的生平简介可以参考2011年9月8日英国《卫报》的报道《电子书的发明人 Macheal Hart离世，享年64岁》。 但是，古腾堡计划提供的公版电子书和后来同样风靡于网络的数字音乐作为两大最早流行的数字产品，给后来所有的网络消费都打上了深深的印记。这是一个好坏参

半、难以突破的模式，即免费。免费是互联网原生的应用模式，至今仍然威力无边。曾经的网络世界因为能够提供“免费大餐”常常被比拟为“维京海盗式”的天堂，在这里，你可以自由下载大量的数字产品，但要自己承担风险，包括下载时被病毒侵袭、产品不完美、无法持续更新和受到侵权指控等。产品的免费不等于用户的零成本，这是网民们踏入“互联网商业”时学到的第一课。

现在，网络上可以获得的电子书是古腾堡计划提供的数十万倍，但这种爆炸式增长靠的可不是搭上“免费”的公益项目快车。图书数字化后面的主要推手是商业利益。2013年，美国的电子书市场规模已经超过30亿美元，占了所有图书销售额的1/5。书籍的电子化已经成为业界公认的趋势。在法兰克福书展上，电子书需要独辟展馆，所占面积一年比一年大，这

参考全球领先的开放图书出版社奥莱理媒体（O’Reilly 可以看作是未来图书业的直观显示。当Michael Media）制作的《全球电子书报Hart以手工输入的方式将纸质书转化为电子书的时候，几乎没有人相信：浩如烟海的纸质书能

够这么快、这么大规模地被转为比特字节。如果那时有人说：“二十年后，书，从创作到销售、递送、阅读，整个过程都不需要纸。”听起来是不是很像天方夜谭？

告》（2013年版）中的相关数据。 第三节 比特的“魔法世界”

促使文字、图片、视频迅速转向数字格式的就是我们曾经谈到的那股强大的动力——随需即得的用户体验——一旦获得过这种体验，你就欲罢不能，你会改变过去的习惯，并要求更多类别的商品都能提供这种体验，最终，这股动力将促使所有的产品都被数字化。在十几年前还被认为是“科学幻想”的“数字化生存”正在快速地变成现实，图书的数字化可以看作这一洪流中的小分支。不过，这个小分支已经体现出在供给和需求的双重推动下，改变会以多么快的速度迅猛到来。

供给是指计算机的运算能力、存储能力和基于光纤的传输能力都在飞速增长，在今天尚

未联网的地方，有一股力量正在推动企业家跨越重重障碍，用网络将世界“拉平”。需求是指已经具备了互联网基础设施的地方，人们发现，可以随时随地满足需求的“新模式”在成本和效用上远远好于既有模式。现在，我们可以以更低的能耗、更小的成本满足需求，并将这种更好的模式覆盖到更广大的区域。

已被比特化的文字、图片、视频信息创造出了一个新世界，在这个新世界中，一系列的创新正在涌现。下面，我只摘取其中几项看看在数字化基础上可以变出的“魔术”，感受一下为什么一旦尝试，人们就会不由自主地被吸引、改变消费习惯，该过程为何不可逆转。

（1）多媒体的图书或杂志。过去，受制于印刷技术，图书和音频、视频必须分开。现在，它们之间的界限被打破了。在各种电子阅读器上，拥有多媒体内容的“互动”杂志格外吸引眼球。中文读者可以在苹果App store中免费下载“周末画报”，感受一下这种会动的“新”杂志的魅力。它们完全不用遵循以往只适用于文字的排版规则，在同主题报道中可以点击收看现场视频，可以听到远在千里之外的专家分析，还可以浏览高分辨率的图片。在这里，信息盛宴正在上演——只要同为数字载体，一切都可以任意组合。

（2）“即需即用”更加专业化，如机器翻译。过去，不懂外语的人们必须携带大部头的字典，字对字地翻译，才能大致看懂外文；不同语言之间的实时对话需要人工翻译才能实现。现在，计算机已经存储了大量的词汇，它可以承担相当程度上的字对字翻译工作，再即时地把结果传送回来，这就是机器翻译的原理——相当于快速的“随需查阅”的万能字典。虽然人类的语言有许多微妙之处，还有一词多义、虚词的使用等不容易字对字翻译的难题，机器翻译的结果还不太“自然”，但是，人们已经看到了前景——说着不同语言的人在计算机和互联网的帮助下随时随地、无障碍地沟通。

（3）协同创作成为可能。其实，古腾堡计划已经有了协同工作的雏形，这个计划后来由全世界不同地方的志愿者完成公版书的数字化，再传送回古腾堡的服务器。此外，还有一个公益项目将协同工作的作用发挥得更好——维基百科（中文的对应项目是百度百科或互动百科）。这部书是目前为止人类历史上创作人数最多、内容最丰富的著作，远超清朝的《四库全书》或英国的《不列颠百科全书》。维基百科只能以数字形式、通过协同创作才能完成。

数字信息能做到的还不仅是以上三点，随着大量过去的文字、图片等静态字符变成数字字节，我们获取信息的方式和节奏也发生了巨大的变化。如果这些产品的形态没有登上数字化快车，我们未必能看到在图书、媒体、影视等行业发生的颠覆性变化。

问题2：可以配套吗

第一节 索尼为什么又输了

在2007年的圣诞节上，John拿出包装好的两个电子书阅读器供客人选择，他们喜欢哪个就可以拿走哪个作为圣诞礼物。客人们拆开包装，很快，大多数人都被索尼Reader吸引了。它外形轻薄、设计颇有时尚感；它可以将书的封面放大到整个屏幕，电子墨水（E-Ink）让文字在屏幕上的显示非常舒服，就像读纸质书一样。而Kindle一看就尚不成熟，憨厚的包装、朴实的设计，完全不如Reader“高大上”。

不过，当客人们摆弄两种电子书时，很快就发现，Kindle有内臵的无线功能，可以立刻联网。如果有亚马逊的账号，就可以登录书店，直接购买电子书，立刻就能下载到Kindle上阅读。发现这个优势后，大多数人最后选择了Kindle，而不是Reader。

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关于亚马逊的Kindle如何后来居上，超过并彻底打败了索尼的电子阅读器Reader，可以参考《The Wide Lens: A New Strategy for Innovation》一书的相关章节。 ……………………………………………………………………………………………………

这个小小的圣诞聚会测试似乎预言了未来。尽管Kindle比Reader晚发行了1年，但在2008年，Kindle就超越了Reader，成为大多数人首选的电子书阅读器。它的市场份额不断增长，2009年达到了60%的市场占有率。其领先优势一直保持到现在，即使后来出现了平板电脑，也没有撼动Kindle在电子书领域的龙头地位。而第一代电子书阅读器——索尼Reader，则在2014年2月退出了北美市场。这位先行者的黯然离场和当初的高调登场形成了巨大的反差，索尼在电子书市场上的失败是互联网经济中的一个典型案例。

2006年，索尼发布了第一代Reader阅读器，曾被誉为阅读器市场上的“兰博基尼”，让索尼占据了“先发优势”。某硬件杂志对此评论：“电子阅读从此进入了新时代。”

2006年2月，索尼刚推出 Reader的时候，有大量的评测 和预测文章出现在与电子产品相关的媒体上。《商业周刊》上《电子书翻开了新篇章》直接将索尼电子书Reader与苹果的iPod相提并论。 是索尼的这款阅读器首次为公众提供了随需即得的阅 读新模式——想看书吗？只要有网络，随时可以看、随时可以买、可以随身携带。可以说，在很大程度上是Reader定义了电子书行业的标准——比纸质书轻薄的电子设备、配套的购书网站、类似于纸质书的阅读体验。 索尼率先采用的电子墨水（E-Ink）对此功不可没，亚

马逊后来推出的Kindle直接移植了索尼的电子书屏幕 和E-Ink。

Kindle在索尼Reader推出1年后才面世，更要命的是，没有占据“先发优势”的Kindle，外观设计还赶不上索尼。铁灰色的外表给人的第一印象并不惊艳，反而多少有些“不起眼”。因此，Kindle的后来居上更令人惊讶。有人认为，Kindle依靠的是低价策略——最便宜的Kindle只卖69美元，比美国的一张停车罚单还要便宜；Kindle大力扶植经销商，在“铺货量”上远远超过了Reader。但分析中有一个漏洞：Kindle降价是从2009年才开始的，第一代Kindle推出的时候，它的价格高于索尼，当年，索尼 Reader的定价为350美元，而Kindle的定价是399美元。但Kindle一上市，销售势头就盖过了索尼Reader。 Kindle内置的Wi-Fi功能是很多产品对比中都会提及

第一代Kindle于2007年11的优势，在Kindle上下载亚马逊书店发售的书只需 月19日推出后，五个半小时即一次点击，这是不少分析者指出的Kindle的制胜 强项。的确，Reader在4年后，也就是2011年 才推出带有内置Wi-Fi的产品，但是，它在电子 书市场上大势已去，Kindle的市场占有率已达 到70%，成为业界公认的“电子书市场上的iPod”。

Kindle问世没多久，《华尔街日报》、《纽约时报》和《商业周刊》都刊文将Kindle称为图书界的iPod。相关文章有《华尔街日报》的《电子书界的iPod，亚马逊采用了苹果的战略》；《纽约告售罄，登上了各大媒体的头条，很快就有评测认为Kindle是图书界的iPod。来源：维基百科Kindle 1.1。 时报》的《亚马逊为图书打造了一个iPod》；《商业周刊》的《买亚马逊——这是新的iPod》。

这个称号可能比其他赞誉之辞更加刺痛索尼，因为 Reader推出的时候正是抱着“做电子书市场的iPod”

的野心。索尼最辉煌的时代由Walkman开启，它将音乐

播放器变成可以随身携带的“口袋音乐”，“随身听”是索尼的首创。当音乐进入数字时代，

索尼这个老牌的音乐领域玩家却败给了苹果——一家当时几乎陷入穷 途末路的计算机硬件厂商、音乐领域的“门外汉”。索尼决定在电子书领域扳回一城，Reader因此被寄予厚望。仔细看看，你会发现，Reader在设计、性能和市场定位等方面与iPod如出一辙。后来被产品评测师们诟病的“麻烦的购买和传输方式”，其实就是当初苹果进军数字音乐时的创举——iTunes的翻版。不用特别比较就能发现，索尼的数字图书馆软件界面，设计风格几乎和iTunes一模一样。

对包括索尼在内的MP3播放器制造商来说，iPod的成功是始料未及的，相当于不经意间挨了一记重拳。那时市场上已经有了设计多样、大小不一的MP3播放器，它们有一个共同点——可以播放数字音乐，但不提供任何内容。业内的主流观点是，数字内容要由网络时代的用户自己去搞定。当时，MP3格式已经成为网络音乐的实际标准，人们纷纷把自己拥有的CD音乐变为MP3格式，然后放到网上分享，这个行为等同于盗版。这种自发的“音乐数字化”极大地侵蚀了传统CD音乐的销量，MTV电视台每天播放着“你不会去偷人家的自行车，为什么要偷我们的音乐”的反盗版广告；唱片公司将P2P音乐分享网站屡屡告上法庭，期望用法律大棒“杀一儆百”，但CD销量的下滑 P2P是点对点（Peer to Peer）没有因为一两桩版权官司而终止。消费者虽然 技术的简称，这种架构改变了过去的迎来了MP3格式的歌曲大丰收，但时时要担心 客户端—服务器的连接方式，让客户自己的行为是否违法，以及到哪儿下载刚在收 端直接寻找其他客户端，彻底绕开服音机里听到的最新流行音乐，到哪儿可以搜索 务器，可以在任何两台连通的电脑上到自己喜欢的小众歌曲。不过，这些用户的烦 分享数据。因为这种架构无需服务恼都和播放器厂商没有关系，音乐是音乐、设备是设备——井水不犯河水。

苹果则认为，人们之所以下载盗版的MP3格式音乐，不是因为贪图“免费大餐”，而是没有方便的途径获得正版音乐。苹果的赌注是，人们会花钱购买正版的数字音乐，前提是市场要提供适应互联网时代的随需即得的音乐——这得是一个整体的解决方案。

器，因此很难找到分享的源头，很难彻底取缔这种直接分享。 苹果提供的是“设备（iPod）+内容（iTunes）”的配套方案，在此之前，没有人如此看重配套。它赌的就是这种配套方案为客户带来的价值将超过免费但烦琐、不稳定、有安全隐患的网络下载。苹果赌赢了，iPod的诞生不仅让苹果走上了辉煌的重生之路，还一举挽救了濒临破产的整个唱片行业。可以说，是“iPod+iTunes”模式 打开了“互联网经济”的想象之门。在这个模式中，

关于苹果iPod对音乐界的影消费者要用一根带USB接口的数据线登录电脑，连 响，还可以参考《The iTunes 接iTunes商店，付费购买音乐再下载到iPod中。 influence》。 这时，没有人认为，这么“麻烦的购买和传输”方式是

苹果的弱点，反而显得“很酷”。那么，同样“很酷”的索尼Reader怎么就没让爱书的人为之疯狂呢？

第二节 完整！完整！完整

仅仅是因为Kindle有Wi-Fi功能吗？为什么Reader在增加了Wi-Fi功能后还是不敌Kindle呢？让我们从配套的角度比较一下，Reader刚推出的时候，索尼在电子书店中有10000本电子书，而Kindle依托的是亚马逊——最大的实体书在线零售商。它刚推出时就提供了88000本电子书供选择，是前者的8倍多，而且几乎囊括了所有有影响力的畅销书榜上的前十名。此外，亚马逊扩张电子书店的速度远远超过了索尼。读者购买Kindle的时候，看重的不是阅读器设备，而是它背后的那个不断更新的电子书库。如果把内容和设备综合起来评测，Kindle在设备上的劣势就没那么明显了，而索尼的内容配套则成了致命的短板。

无论是数字音乐还是电子书，索尼都没有做到配套。没有人怀疑索尼有强大的研发团队和优秀的产品设计师，有着对市场的敏锐嗅觉，但是，它一直把自己定位为设备制造商，至于设备中的内容——“我们可以提供一些内容，但主要靠你们搞定，这不是我们关心的。”这种态度也可以从索尼Reader支持多种文件格式上看出来，索尼并不关心内容从哪里来，只要在阅读器上能打开，消费者就应该满意了吧。

不！互联网经济中的客户需要的是完整的体验——是随时响起的自己喜欢的歌曲，是一直追随的作家的新作，也是荧幕女神刚刚杀青的电影。获得内容的速度要快、价格要便宜，无论是在家里、在路上，还是在车里，一旦出现需求，马上就能得到满足。这不是对某个专

门设备的渴望，而是对更自由、更便捷的数字生活的渴望。设备仅仅是满足需求的载体，如果没有配套的内容和服务，它们只是冰冷的机器。

另外，内容配套并非是简单的预置。常常有人对我说：“中国的市场环境不同，客户没有养成为内容付费的习惯。他们就是要免费的音乐、免费的图书、免费的电影，因此，虽然有庞大的人口，但却不会有北美和欧洲地区那样的数字产业链。”中国的一些设备制造商只习惯从设备上赚钱，至于和设备配套的内容，要么完全不管，要么就是“预置”——在产品出厂后，统一存储一些网络上找来的免费内容，然后就把这样的“整体方案”推向市场。

中国电子书领域曾经的王者——汉王就是这么做的。汉王的电子阅读器于2008年推出，2009年就创造了3.9亿元的惊人业绩，看起来很有可能成为“中国的Kindle”。但是，2013年，它的销售额已经下滑了63%，明显后劲不足，这似乎支持了“中国特殊国情论”者的观点。同一时期，基于网络写作社区的盛大推出的“锦书”阅读器，其市场占有率则从2010年的2.5%稳步上升，到2013年达到了15%。现在，在中文电子书市场上，和中文版Kindle及亚马逊中文书店正面竞争的是与它有着相似模式的盛大，而不是当初的王者——汉王。盛大独特的竞争优势不是设备，而是原创内容库。

可见，要给客户提供配套的产品体验，这个看似简单的用户需求并不容易满足。如果你对“可以数字化吗”的回答是肯定的，那么，读完本章内容想一想，你的电子产品有没有配套的内容，是否提供了完整的客户体验？

问题3：可以形成数字产业链吗

第一节 “躺着赚钱”的数字平台

为什么为客户提供配套的解决方案并非易事？因为要求牵头的一方——无论是设备供应商、在线零售商，还是某家希望转型的实体企业，都要跨越传统的分工界限、协调各个参与者，并照顾每一方的利益。也就是说，你需要打造一条数字产业链，才能真正为客户提供完整的解决方案。能做出很漂亮的设备、设备能够支持多种格式的文件，仅仅是走到了半路。音乐分享社区虽然受客户欢迎，但是艺术家、创作人、录音工程师和唱片公司都认为它侵害了自己的利益，无法保证持续获得最新、最全的内容。苹果和亚马逊，虽然二者的出发点不同、拥有的资源不同、本身的优势也不同，但对客户而言，它们都做了同一件事——不

怕麻烦地与各个合作方沟通并保证每一方都能满足自己的利益，打造了一条完整的可持续发展的数字产业链。

苹果在推出iTunes之前，盗版音乐大行其道，以Napster为首的P2P音乐分享社区方兴未艾，打击盗版更加困难。从某个角度讲，是这种环境帮助了苹果与五大唱片公司达成协议。那时，唱片公司眼睁睁地看着利润流失而不知所措，苹果为正版数字音乐提供的“三七分成”条件要好过一分钱也收不到的盗版渠道。协议规定：每首通过iTunes商店销售出去的歌曲，唱片公司获利70%，苹果获利30%。随后，iPod大获成功，让五大唱片公司在3年内仅通过苹果这个数字渠道就获得了7亿美元的收入。也有分析认为，因为让利太多，苹果获得的30%的收入刚好和运营数字商店的成本持平。也就是说，苹果并未从在线销售歌曲上赚钱，它赚的钱全都来自销售iPod设备的收入。 ………………………………………………………………………………………………………

Steven Jobs曾经在多个访谈中谈道：“苹果和唱片公司的“三七分成”协议并未让iTunes Store在音乐销售中获取很高利润，苹果得到的30%音乐收入只是用于维护iTunes Store的运营。”2010年2月25日，苹果的CFO Peter Oppenheimer在“数字音乐东论坛”上也承认：“我们在iTunes store上的收入基本上和支出相抵，基本没有什么变化。”

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Kindle推出的时候，亚马逊同样不厌其烦地说服传统出版商将书籍电子化。那时，出版行业的从业者非常担心他们会遭遇类似于唱片行业的灭顶之灾，对电子化和随之而来的盗版避之不及。亚马逊做出了很多保证，包括电子化采用的mobi格式只用于Kindle阅读器；后来，又将出版商在电子书销售上的收入分成提高到70%等。

不过，和苹果的iTunes 音乐商店不同，亚马逊更看重读者购买设备之后的后续消费。亚马逊的CEO贝佐斯将这一策略解释得很清楚：“我希望在用户使用我们的设备时赚钱，而不是购买设备时赚钱。”这个策略显然是成功的，2011年，亚马逊电子书的销量

2010年1月20日，亚马逊宣布，利用亚马逊平台销售电子书的作者和出版公司可以获得70%的版税收入，这是对之前的60%做出的调整。业界普遍认为，这是苹果推出iPad后，亚马逊采取的应对措施。从此，数字产品的提供者和平台之间的分成基本被设定为“三七开”。 超过了实体书。 ………………………………………………………………………………………………………

2012年9月7日，《商业内幕》在采访亚马逊的创始人、CEO贝佐斯时，他披露亚马 逊的方式是希望人们在用自己的设备时赚钱，而不是在购买设备时赚钱。

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同时，有分析指出，每台Kindle Fire的售出，都为亚马逊带来了136美元的后续收入。 ………………………………………………………………………………………………………

根据VB新闻在2012年1月19日的报道，IHS iSupply的研究认为，亚马逊每销售一台Kindle Fire都要补贴2美元，但是RBC Capital的调研说明，每一位购买了Kindle Fire的用户都能带来136美元的后续收入。这些收入包括后续的数字内容、应用、和广告收入等。

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苹果和亚马逊从两个出发点走到了同一条道路上，那就是以“设备+内容”的方式形成面向客户的全套服务，但这套服务的背后，是一条集合了多方的产业链，创作者、推广者、设备制造者和受众都“有利可图”。不同于竭泽而渔的盗版，也不同于大公司垄断发行权的传统模式，新的利益划分让合作成为可能。数字渠道被打通之后，计算机群的存储、搜索和传输三大优势得以发挥，新的消费模式很快建立起来，市场奇迹也会不断出现。

在较早完成了数字产业链的领域中，数字产品的销售出现了一些新特点。比如，长尾效应。

长尾效应是指即使非常冷门的书籍或单曲，也不一定无人问津。无论是名不见经传的独立乐队的新EP，还是出版商不愿出版的小说，在网络上都能找到知音。在销售图表上，那些大热的商品冲上了销量的高峰，形成了“头部”，还有很多没能出现在排行榜上但仍有下载量的商品，它们形成了销售图表后面长长的尾巴。

过去，形成“长尾”的商品往往会被垄断了发行权的大公司砍掉。因为每张专辑、每本新书的推广都会耗费不菲的成本，唱片公司或出版商必须设定最低销量的门槛，如果达不到标准就会放弃制作，否则，即使制作出来，这些实体商品也会成为积压的库存。而能否达到最低销量，是由大公司的制作人做出的主观判断，也就是说，肯定有一些本来可以获得市场认可的作品根本没有机会面世，这对创作者和受众都是一种损失。

在数字产业链上，这种损失可以被避免。因为增加一首歌曲或一本书，存储和销售的成本几乎为零，即使没有下载量，数字商品的“积压”也不会带来太高的成本。所以，数字

在亚马逊的自出版平台上的“定价策略”页面，有“递送费用”这一项，当美国读者购买时，每1MB的数字内容，亚马逊会抽取约15美分的“递送费用”来“覆盖”在内容存储和带宽方面的成本。不足1MB的内容，这一费用相当于当地货币的1分钱。 发行者不必设定门槛——最低销量，而是内容最 初的数字商品的零售商，无论是苹果还是亚马逊，越丰富越好。只要有一点销量，发行者就可以获得一定的分成，也就是说，冷门作品也可以贡献利润。这让数字商品发行者比传统制作公司更有动力适应“小众”的口味。现在都身兼“数字发行者”的角色。它们将自己的数据库向创作者开放，创作者可以自行上传自己的作品，读者、

听众通过搜索发现这些作品后，如果决定购买，发行者和创作者再对收入进行分成。对创作者而言，他们有了更大的创作自由和出版自由；对读者而言，他们有了更多的选择。然而，最大的赢家是数字产业链的打造者，他们不但丰富了自己的商品库，还建造了一个会自动赚钱的数字平台。

现在，苹果的iTunes Match是连通独立音乐人和听众的平台；Kindle Direct Publisher (KDP)是亚马逊的自出版平台，连通了作者和读者；苹果App store是连通程序开发者和使用者的平台。每个平台都涌现出了越过传统的制作公司，直接面向市场的“明星创作者”。

至此，我们可以总结一下，当产品的形态被数字化之后，这一改变会大大影响为了发行数字产品而打造的整个产业链条。比如，商品的推出周期被大大缩短了，而用户会很快习惯于更频繁的更新、更及时的消费、更准确的需求匹配。另外，存储、计算和传输成本的降低，有助于让过去被压抑的“小众需求”得到释放，数字形态的产品可以不追求成为“爆款”，只需满足“小众”的口味，也能在数字平台上找到一席之地。而整个数字产业链条上最大的赢家是平台的建造者，它们能够最大限度地聚集起供应者和需求者，然后利用快速的计算进行匹配，让消费者得到更好的体验，同时降低成本，这种利益驱动让具有远见的链条上的一环愿意牵头进行跨界协作，而最早搭建起平台的一方依靠“网络效应”逐渐赢得了垄断地位。

第二节 视频行业的纵深融合

如果说在上一节，我们看到了为客户提供配套解决方案在市场上大获成功的例子，那么，在打造数字产业链的道路上，能够联合供应方，形成最完整、最有吸引力的内容库格外重要。索尼之所以在互联网大潮中节节退败，和它总是将自己定位为设备提供商，绝不多跨出一步整合产业链尤为相关。但是，对于不同的数字产业，整合的难度也不相同。

让我们转向视频领域，看看这种联合能走多远。和音乐、图书一样，视频也在早期就开始了数字化征途。与音频、文字相比，视频不容易盗版，可以直接打上发布人的水印，而且这种版权痕迹很难被批量去除，这些优势让视频在数字化后不用太担心盗版对整个利益链的“搅局”。但是，视频也有其难点。

视频制作比音频、文字更困难，制作精良、演技精湛、情节起伏跌宕的内容更是难得。优秀的视频内容不像歌曲、图书，容易以个人创作的方式完成。视频节目，哪怕是几分钟的短片、哪怕是不需要真人出演的动画，也需要大量的资金和制作团队。对视频产品来说，要形成数字产业链，瓶颈在于供应。因为视频制作门槛高，我们没有看到各大影视剧制作公司、电视台受到了像唱片公司或出版集团感受到的巨大冲击。虽然从20世纪90年代后期开始，

沃顿商学院一直在研究客户的终身价值的计算，采用的案例包括亚马逊的Kindle销售、Sprint的电话销售和Netflix的包月费用。

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Netflix利用计算机的分析能力同时对4千万订阅用户提供个性化的、精准的推荐服务，使客户忠诚，让他们持续订购包月服务，源源不断的、可预期的现金流和还在不断扩大的会员数量让Netflix跻身于“百亿美元俱乐部”，冲击了美国的传统有线电视市场。同时，越来越多的手持设备、家庭影院让“大银幕”——电影行业感到了“小屏幕”的力量。据《经济学人》披露，美国的电影业收入呈下降趋势，很大程度上是因为年轻观众花更多的时间在“小屏幕”上——电视、手机、平板电脑，去电影院的次数越来越少。Netflix模式成为改变北美影视业利益版图的重要“搅局者”。

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2013年2月23日的《经济学人》杂志《分裂的银幕》（Split Screens）一文分析了Netflix等流媒体内容提供商对电影行业的影响。

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在中国的彩电市场上，乐视TV、小米盒子正是这样的“搅局者”，它们的思路正是前面讲的配套服务的概念、“设备+内容”、为客户提供完整的体验，而电视，正是它们想要占领的“客厅战场”。

因此，智能电视不仅仅是一个硬件产品，它还是一个载体，意味着可以通过它输送后续的、源源不断的内容，不着眼于硬件设备带来的利润，而是聚焦“客户终身价值”带来的后续利润，把“大头”放在后面。这一点，我们曾经在亚马逊的Kindle设备的后续内容消费

中看到过端倪，之后，苹果的iPhone和基于App store的整个“生态圈”又一次让我们大开眼界。而这一次，这个平台转移到电视上。

这也是乐视TV敢用腰斩市场价一半的价格，急于在“客厅的战场”上攻城略地的原因。只要握有热门的内容资源，就可以用大数据的优势为每位会员提供精准的推荐吸引他们的“眼球”，后续的盈利模式既可以是会员的持续订阅，也可以是广告投放。乐视握有大量的正版影视资源，才可以进行这样的布局。因此，乐视算的账和传统的彩电制造商完全不同，才会打出如此惊人的“价格战”。根据《证券时报》披露的数据，2013年，乐视超级TV单台不仅没有利润，还有160元的亏损，到2014年一季度，这一数值为440元左右。但是，乐视2014年第一季度的广告收入暴增。只要乐视能够保证用户持续订阅，甚至只要用户保持开机时间，在时间线的作用下，乐视的“客厅数字娱乐平台”终将变成像Netflix一样的“吸金池”。

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《证券时报网》2014年6月13日的报道《乐视强推超级电视背后：单台电视亏损440元》一文详细分析了乐视宁愿亏损卖硬件背后的价值链条和收入构成。

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第二节 “盒子模式”有多美

Netflix模式只能应用于流媒体吗？持续订购可以用于其他领域，尤其是实体产品领域吗？我们还可以看看其他初创公司的尝试。

BirchBox是纽约的一家化妆品公司，它为女性会员提供每月一盒知名品牌的正品化妆品小样，价格是10美元——相当于Netflix的入会套餐。当然，它鼓励持续订购，每年的会费是110美元。除了样品，如果试用后感觉某款化妆品不错，还可以向它继续订购整瓶化妆品。

成立3年多，它已经成功吸引了80万会员，年销售额达到9600万美元。它刚刚完成了B轮融资，在时尚杂志上被称为化妆品领域的Netflix。

与BirchBox接近，更聚焦细分市场的是Lacquerous和面向男士的Tie Society。前者每月向会员提供三款指甲油，一个月后，会员可以寄回剩余的指甲油再获得新产品。Tie Society向男士提供领带、领结、方巾、袖扣等服装配件，通过邮件寄出。会员可以任意选择配件，愿意佩戴多久就佩戴多久，只要寄回原来的配件，就可以获得新的配件。这些都是时尚界中涌现出来的Netflix会员模式。

我们已经知道了Uber模式的“合用汽车”，可以随时通过手机召唤一名Uber司机载自己一程。如果喜欢亲自驾驶，Zipcar允许以天或小时为单位租车自用，只要身为会员（最低的会费是每月50美元），就可以按自己当天的心情和要出席的场合选择最适合的车。比起买一辆车但经常不开造成的浪费，Zipcar的“合用汽车”是否让你有了更多的选择？

商务机也可以采用Netflix会员模式。Surfair就在美国西部的六个城市之间提供这样的服务，以最低每月1599美元的价格，你可以在六个城市之间任意飞行，无需排队、无需买票、可以临时预订，机上提供免费Wi-Fi，所有的行李、接送服务都是贵宾级别的。听起来是否很吸引人？

在中国，有一种持续预订正在改变人们的消费习惯。你也许已经习惯了每月去菜市场买菜，但对某些“尝鲜者”来说，现在可以包下“一亩田”。消费者直接向“有机农庄”预购并持续消费将很大程度上改变中国的生鲜产品的流通版图。有机生鲜产品适合预售，因为它们有着自己的生长周期，正好可以与预售和重复采购的周期相匹配。过去，这些生鲜产品不能在最鲜美的时候送到消费者手上，而是提前采摘，或者在冷库中冷藏，因为要经过批发商、零售商，最后才能到消费者手上。现在，通过预售，可以预先收集消费信息，成熟的果实可以在第一时间进行封装运输，从“枝头到餐桌”的时间缩短了，中间的损耗也大大减少了。

2013年6月，“天猫预售”与美国商业部合作推出车厘子预售活动就是一个成功案例。在短短的十余天里，远在美国西南地区，还挂在枝头的车厘子在中国市场上被抢购一空。这

次预售总共有8.4万消费者下单，累计卖出168吨车厘子。一个中型超市一天销售车厘子大约200斤，而这次“天猫预售”的销量相当于5年的销量，创下了中美电商贸易史上最大单笔水果订单。

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2013年6月，天猫预售试水冷链配送，与美国商务部合作预售车厘子，这在多家媒体均有报道。《天猫首创预售加冷链配送 原产进口车厘子直供中国网民》是其中一篇。

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要实现这样的“预售”，寻找供应商和消费者都不是最困难的事情，困难在于配送。生鲜产品不能被“打印”出来，也不能在“核心模块”上组装，只能生长在特定地区，要保持它们的新鲜，对配送有温度、湿度要求，这意味着配送常常成为预售能否成功的瓶颈。反过来说，有能力进行生鲜产品配送的企业，如高端物流公司，可以利用预售在竞争中分一杯羹。在中国，以配送生鲜产品为主打的冷链物流企业正想以此进军电子商务领域，顺丰速递就是其中之一。

花大力气建立适合生鲜产品配送的冷链物流可能在未来赢得高回报，这种财务计算的前提正是要将一次性的预售变为Netflix模式中的持续订购。将来，智能冰箱或智能手机上的“购物清单”应用可以简单、方便地记录需求（比如，只需打开冰箱或扫描一下食谱，系统就会将现有食品与用户的“理想食品库”进行对比，自动计算出用户需要的生鲜产品和最佳的送货时间），这些信息又可以无缝地传给已经拥有或整合了冷链配送企业的电商平台。这时，生鲜类食品的销售将以预订为主，会员制的持续预订将成为主流，而后台的数据汇总和分析将指导农场的生产，避免盲目种植，提高品质、避免损耗。无论是化妆品、衣饰还是水果、蔬菜。当实体产品也转向“持续订购”的时候，它有了一个更直观的名称——盒子经济。会员们先填写问卷，给出自己的消费偏好，后台的数据库据此分配最适合客户口味的产品打包进一个盒子，然后定期将这样的“盒子”递交给客户。就像BirchBox每月寄送的化妆品一样，虽然你要付费才能成为会员，但是每次收到“盒子”的时候，都有一种收到“礼物”的惊喜。在充分了解客户的基础上，打破原有的单一选择，利用多样化的组合为会员带来更

多体验。这正是“盒子模式”的诱人之处，而会员的持续订购的动力之一也是为了能保持多样选择的“新鲜感”。

让我们回顾一下预售和持续预订模式为什么能创造价值。从需求出发，将汇总的需求反馈给供给方，可以避免供给方盲目生产、减少中途损耗、提高整个供应链的效率。持续预订能够通过会员模式，将成本很高的“单人拥有”变为可以随需即得的“众人合用”，降低了成本，同时锁定了客户，促使其连续消费。在持续的时间作用下，可以形成巨大的“客户终身价值”。

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众筹是对英文“crowdfunding”的翻译，台湾地区译为“群众募资”。这是一种通过网络平台展示、宣传计划内容、原生设计与创意作品，并与大众解释让此作品量产或实现的计划。有兴趣支持、参与及购买的跟随者，可以以“赞助”的方式，让此计划、设计或梦想实现。在一定的时限内，完成事先设定募资的金额目标后即为募资成功，发起人就开始执行计划。

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我们可以把在这个阶段，即向大众发售的行为称为预售。预售并不是最近出现的，几乎所有的演出都需要预售，有些还特别注明：如果预售没有达到一定的门槛，演出将会取消。众筹中的产品也一样，如果没有达到预订目标，项目就会“流产”。投资或购买还在众筹阶段的“产品”的确有风险，但是，它得到了越来越多的关注。首先，对原创者来说，众筹不仅会带来启动资金，还会让他们预先判断投产后的前景。即使没有得到太多的响应，在众筹过程中获得的反馈也难能可贵，创业者可以避免将资源投到错误的方向，也可以在早期从用户的倾向性中得到启发，学习过去需要投入大量真金白银才能得到的经验教训。

如果众筹火爆了，这个透明、开放的过程还能获得更多的关注，包括严肃的投资者和新闻媒体。早期客户、资金、媒体曝光，几乎没有比这更完美的“启动大礼包”了。难怪在2010年以后，随着Kickstarter和Indiegogo等众筹网站的规则逐渐完善，它获得了越来越多的关注。

2013年，仅Kickstarter就有3000个项目在300万人的支持下达到了众筹目标。Kickstarter上最成功的众筹项目——Pebble智能手表获得了预定的10万美元筹款目标的一百倍资金，这让Pebble的创始人Eric Migicovsky始料未及。他在接受采访时说：“当时我只是抱着试试看的想法点下了确认键，然后就和朋友出去吃饭了。”两个小时后，他惊讶地发现，10万美元的众筹目标已经实现了，而且他的邮箱还在源源不断地接收到询问信息。

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2013年3月21日，《加拿大商业》杂志报道了Eric Migicovsky在Kickstarter上为Pebble手表筹资的过程。两个小时之内完成10万美元筹资目标，以及最终获得超过百万美元预订款的Pebble被很多媒体报道过，成为2013年最令人瞩目的众筹项目。Eric Migicovsky也在若干视频节目中提到Pebble得到追捧。

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Pebble的大获成功先是被媒体大量报道，接着，大公司也开始跟进。在Pebble之前，智能手表就被推向市场，但反响并不好，这也是Eric Migicovsky接触了几十名VC后都没能获得投资的原因。Pebble在众筹网站上的成功，让三星、苹果、Google等大厂商重新考虑争夺“手腕上的数据窗口”。其中，三星行动最迅速，目前占据了智能手表70%的市场份额；Pebble占了近20%的市场份额；业内人士也非常关注苹果的iWatch是否能再次改写行业，成为iPhone之后的新的爆发性增长点。

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2014年6月11日，CNET的报道披露在目前美国的智能手表市场上，三星占78%的份额，Pebble占18%。

根据众筹网站kickstarter提供的数据，2013年，300万人在网站上完成了共4.8亿美元的筹资，有19911个项目融到了目标资金。

而苹果在9月9日的产品发布会上推出了苹果iWatch，预计首批发货是在2015年3月，业内估计苹果智能手表的2015年的出货量为3000~6000万个。

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以智能手表为引爆点，智能硬件踏上与过去的硬件产品设计完全不同的道路。大企业往往对即将上市的产品严格保密，不要说最终用户，连消息灵通的业内记者也常常得不到一点线索。据说，现在能找到的最清晰的苹果iWatch原型的图像是“狗仔队”从20米外对Tim Cook的手腕进行偷拍获得的。

……………………………………………………………………………………………………… 《IT时报》于2014年3月31日的报道《智能手表“手痒年”，“第一梯队”大检阅》中提到苹果的iWatch在设计上保密，在9月9日的产品发布会之前，几乎没有泄露关于iWatch的设计、性能等信息。

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众筹则是开放的、透明的。项目发起人往往也是新产品的发明者，在众筹网站上发布新产品的特性、外观和希望筹得的起步资金，世界各地的支持者进行自由选择。这让“预售品”在未投产时就有机会成为市场焦点，前面提到的可以分享音乐的耳机也是如此。对大企业而言，因为没有用户参与，每次新产品发布都像赌博，无论之前在研发中投入了多少资金，谁

也不能保证新产品能获得用户的喜爱。众筹中的产品在研发阶段就引入了用户，这些用户还是一批“极客”，对外形设计的审美要求和功能要求都相当有品位，能够吸引到这批“粉丝”的产品在推向市场时“赌赢”的可能性大了很多。难怪那些技术和资金实力都很雄厚的大企业也会把众筹上的热门项目当成值得关注的风向标。

……………………………………………………………………………………………………… “极客”是英文Geek的音译，原意是指“反常的人”，属于略带贬义的俚语。因为“极客”常常醉心于自己感兴趣的领域，可以牺牲个人卫生、社交技巧或社会地位（但并不是所有的“极客”都会这么做）。近年来，随着互联网文化兴起，其贬义的成分慢慢减少，但这个词仍保留了拥有超群的智力和努力的本意，又被用于形容对计算机和网络技术有狂热兴趣并投入大量时间钻研的人，俗称“发烧友”或“怪杰”。

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众筹虽然“看起来很美”，但也有许多不可知的风险。比如，一旦达到了预筹目标， “实现承诺”的难度往往大于预期，会打击早期的支持者。众筹因为透明、开放的信息吸引了这些用户，同时，原创者必须承担更大的市场压力，必须比传统的“封闭设计”反应更快、成本更低。对设计者而言，这并非他们的强项。从设计原型到批量制造出成品，需要跨越物料、模具、工艺、设备等障碍，仅以创意出彩的原创者并非是所有信息都能掌控的“全才”。根据《纽约时报》的报道，在Kickstarter上成功达成众筹目标的项目，如果涉及实物制造，有75%的可能性要向支持者推迟供货。

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2012年9月17日的《纽约时报》科技版《众筹的成功给创业者带来压力》一文中披露，Kickstarter上的需要设计和技术的项目，如果涉及实物制造，有75%无法按时交货。

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结合前面的内容，你能想到什么办法吗？对，为什么不将制造交给那些已经具有“核心模块”，又支持小批量订单的制造者？他们在哪儿？对，在中国的华强北。这个“山寨机”时期人头攒动的淘金之地，虽然随着“山寨机”的没落，很多柜台已经“人去楼空”，但是，

它仍保持着快速反应和小批量接单的“基因”。深圳——这个“山寨”制造的大本营，也是亚洲最大的电子元器件集散地。这里的元器件价格低且种类繁多，你能以国外几分之一的价格买到绝大多数想要的电子元器件。因此，它正在成为“创客”们首选的 “工业园”，在这里将原型机首次进行量产正在成为一股潮流。事实上，Pebble智能腕表在获得了千万美元的众筹资金后，就选择了中国工厂进行量产。现在，Pebble的出货量超过了30万个，而深圳，就是让“看起来很美”的设计落地、被批量生产的地方。

2013年9月底，在旧金山TechShop的一场针对硬件创业者的聚会上，有一个环节是讨论硬件应该在哪儿生产。当问及台下有多少创业公司派人常驻中国管理生产时，近百位创业者有半数举起了手。来自法国，现在“扎根”在深圳的“创客”Cyril说：“深圳的优势并

非是劳动力，而是完整的供应链，能够迅速制

2014年3月25日《财经天下》周刊的《淘宝+华强北+珠三角+Kickstarter，创客崛起》一文，描述了创客圈的构成和典型的参与者。 造出任何产品的原型，能亲眼看到生产过程并 和生产方面对面地沟通。”若干曾经为苹果、 iRobot等大企业寻找过中国供应商的有经验的顾问是这股潮流背后的重要推手，他们担当创意者和生产者的“翻译”，为远在欧洲或硅谷的“创意者”嫁接上中国的小型加工厂，并把数控机床、3D打印机等“新武器”带到这些加

工厂，提升它们小批量制造流程的精度和工艺。

2014年，在深圳还举办了“创客大会”，这个过去的“山寨大本营”正在向“创客”们的“开放式供应链”转变。

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《第一财经周刊》2013年3月1日的文章《创客在深圳》，采访了HAXLR8R的创始人Cyril Ebersweiler，并请他介绍了为什么选择深圳作为“创客基地”。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/pgr2.html