管理学重点

管理学

第一章 管理导论

管理（management)的定义：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。简而言之，管理是对一个组织内的各种资源进行合理调配的过程。

沟通是管理最核心的内容之一

管理的特性：目的性、有效性、他人性、通用性

管理职能：计划、组织、控制、领导

科学管理之父：泰勒

管理艺术大师：德鲁克

第二章 组织

1、经典组织理论

组织的定义：组织是由两个或更多人组成，并经相互合作实现特定目标的系统。

组织的基本原则：分工、控制幅度、责任与权力、统一指挥、授权、执行与监督分开

分工的优点：熟练程度提高、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其材

分工的缺点：工作单调、能力畸形、官僚机构、人浮于事

克服分工缺点的尝试：扩大工作范围、丰富工作内容、轮换制、高薪制、丰富工作外内容

控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数.

控制幅度过宽：监督不严、下级等上级,浪费时间、下级感到不被重视、上级劳累过度

控制幅度过窄：管理层次增加,费用增加、信息流通慢,效率低、管理太严,下属不满、可做的事太少,无聊

一般原则：中上层：4-8人 中下层：8-15人

权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务

原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力

授权的优点：上级集中精力抓大事、下级有积极性,也得到锻炼、下级有时更了解情况、可以迅速行动,提高效率

分权的缺点：容易失控、容易产生官僚、容易失去利益

组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.

组织结构：直线制、直线职能制、事业部制、项目小组、矩阵结构

直线制

优点:机构简单,统一指挥,责权明确 缺点:成败取决一人,管理很粗糙

适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组

直线职能制

优点：主管人员抓大事、可以保证命令的统一、可以发挥职能人员的作用.

缺点：职能部门横向联系差、职能部门与下级主管容易产生矛盾

事业部制

产生原因：竞争要求企业越大越好、市场要求企业要灵活(船小好调头)、现代管理的事业部制

优点：把总公司从日常经营中解放出来、分部有权有利有积极性、灵活地应付市场、保证总公司的稳定发展、便于培养高级管理人才

缺点：总部对分部的监督问题、分部之间的协调非常困难、若公司规模太小不经济上不合算

如何有效地实行事业部制：公司足够大、总公司的无形资产有巨大吸引力、要有独立的市场、要有独立的利益、要有足够的权力

项目小组 ：为了完成特定任务而临时招集在一起的人. 优点:灵活,目的性强,协调性好 缺点:临时观念,对原工作的影响

矩阵结构：项目小组长期化

优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好 缺点:双重领导问题

适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等

2、学习型组织 彼得原理

短板原理：工作就由几块关键的板构成，其成就取决于最短的板。

五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

“自我意象”：一个人的心理和精神上的观念，或是自我“图像”。

“心智模式”最早是由苏格兰心理学家克雷克于1940年提出的。 它是指人们的长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是根植于我们心灵之中的关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的各种图象、假设和故事。 简而言之，心智模式就是一种思维定势。

改善心智模式的方式：静坐常思己过，闲谈莫论人非、克服习惯性的个人防卫

共同愿景：大家共同愿望的景象和深受大家感召的力量。

好的愿景，能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗。

团队学习是指发展团队成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。 团队学习是当今的主旋律：组织是由若干个团队构成的；关键团队的核心位置（2-8原则）；团队学习更好组织和操控。

知识型员工

知识员工的绩效特征（最新研究）：专业性、创造性、复杂性、双重性（主观绩效和客观绩效）、团队性、时滞性、风险性

团队学习

团队的重要性：团队是对传统科层制的冲击和补充、团队使对复杂现实的抽象与剥离

团队内知识共享的必要性：知识的积累性与重复性、知识的非排他性、学习曲线（成本与时间成反比）

知识可分为显性知识和隐性知识 显性知识：可观察和模仿 隐性知识：不可观察

知识共享的目的：将隐性知识显性化 知识共享的障碍：动机、机会、能力

促进团队内知识共享的措施：构建共享的氛围、构建基于团队的考核与绩效、学习之后的共享

团队教练式领导

传统领导：上下式的垂直领导

优点：控制与服从

弊端：口服心不服；进步较慢

新型领导：我是你的教练（coaching) 教练式领导的优点：与员工是合作关系而不是竞争和监管关系、利于员工的长远发展、能更加发挥领导者的管理职能

团队导师制

导师制，也称为师傅制（mentoring)，是国外比较流行的一种知识共享和培训的方式。

组织学习阶段：发现-发明-执行-推广 组织学习的典型十大智障：

发现阶段：盲目；能力陷阱；局限思考 发明阶段：舍本逐末；分裂

执行阶段：瘫痪；活动过度；相异的手 推广阶段：健忘；扩散失效

盲目：由于外界变化缓慢而不易察觉、或组织对变化的抗拒（组织惰性）、或变

化影响到一些人的既定利益，使组织对面临的内部问题和外界变化视而不见。 对内外部的需求都不敏感

能力陷阱：过去的成功导致盲目自信，使组织脱离变化，学习能力下降 局限思考：考虑问题时只集中于系统的一个方面，导致认识的偏差。 舍本逐末：组织针对问题的症状而不是本质来解决问题 分裂：组织内部各群体在多种竞争面前缺乏合作 瘫痪：由于缺乏实施变革的组织机制或由于僵硬的组织成规，使组织没有能力采取新的行动或贯彻新的程序。

活动过度：组织过多地增加新的活动却没有考虑总体效果，员工无所适从 相异的手：组织目标和行为失去联系 健忘：无法记住过去学习的成果 扩散失效：学习成果无法在组织内共享。可能是由于组织中不同子系统的文化差异、利益关系或不同部门之间知识传播方式的多样造成的。

学习型组织的创建过程与方法 组织准备：理清愿景与战略、重构组织结构、整合业务流程、清晰划分责权体系、改善领导风格

愿景：凝聚力的来源。战略服从于愿景 业务流程再造（BPR)：流程也是生产力

三定：定岗、定编、定员 组织内究竟需要多少岗位？每个岗位要几个人？究竟需要怎样素质的人？

创建内容：标杆管理、团队学习、个人学习、职业发展、绩效管理、激励机制 关键要点：个体反思、团队合作、组织灵活

3、打造高绩效团队

团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。

团队的特征：相互依赖与协同、角色定位与责任分担、信息沟通与知识共享 团队沟通原则：坦白表达自己的真实感受、多提建议少提主张、发挥语言的魅力。

负面反馈的原则：及时；客观；信任； “三明治”；权变。

及时原则：物理学中的惯性定律；人是惯性的高级动物，21天原则；将对的东西重复，就能获得巨大成功，而将错的东西重复，就将酿成大祸；消灭错误越早越好。

客观原则：不要用“听说”、“据说”、“我听到有人说”等间接词语；一起还原事件的真相；最好有客观数据和记录。

X. Y理论是关于人性的两个假定 X理论, 传统管理方法对人性的假定 Y理论,理想的管理方法对人性的假定 由美国学者McGregor 1960年提出的

X理论要点：

好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动。

对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务。

一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.一般的人在本质上是反对(工作)变化的。

Y理论要点：

在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.

人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.

人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进. 一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且会主动寻求责任. 大多数人都有相当高的想象力,创造力.

在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.

“三明治”原则：第一块面包：表扬；中间的牛肉：指出需要改进的地方；底层面包：鼓励与期望。

权变原则：因人而宜，体现管理的灵活性

团队冲突

冲突的定义(广义的):两个主体之间因各种原因而产生的不一致

冲突的定义(狭义的):两个主体产生不一致,其中任何一方都不愿意放弃自己的权利

冲突的积极作用：暴露了矛盾和问题、便于改进和创新、提倡直率而不是虚伪。 冲突的负面作用：加深了矛盾、影响到团体和士气、解决不好产生很严重的后果。 冲突产生的原因：资源不足,不能同时满足两个需求、人与人的不同、信息不充分（误解或误会）、职责不明 解决冲突的办法：

强制方法：

目标: 满足自己，不顾别人

条件: 我强彼弱

方法：武力、压制、独裁

出发点:自己的目标最重要，别人对我的感觉是第二位的 结果:自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨

迁就方法：

目标和结果: 牺牲自己，满足别人 适用范围:

现在与未来：例1：工资打折 例2：山不转水转 个体与团队：例1：牺牲个人，成全团队

回避方法：

方式:两方的利益都不考虑(两方都不牺牲) 方法: 不要这种方案;延期

出发点:冲突总不是好事;暂时不引起冲突,等待更好的时机

折衷方法：

方式: 双方都作出让步

最常用的方法之一,双方力量大致相等 目的: 尽快达成共识 方法：谈判

合作方法：

目标:共同找出问题和解决方案,创造双赢局面 分工与合作

分工的优势：提高产量，以制针为例 劣势：带来冲突等 合作：说起来容易做起来难，传统教育的弊端！ 靠企业文化而不是制度

决策原则：“虑之贵详”“谋之贵众”“断之贵独”“行之贵力”

群体决策方法：个体脑力激荡法、群体脑力激荡法、德尔菲法。 个体：写建议书、企业访谈

群体：每人畅所欲言、先提议后批评、总结归纳、形成最终观点

德尔菲：每个人独立发表书面意见；整理意见；把整理后的意见发给每一个人，同时征求第二次轮意见；经过几次循环，得到充分交换意见后的方案 优点：克服了信息的局限性，克服了人为的压力；缺点：太耗时

团队会议作用：会议是群体决策的方式，可避免片面性；面对面的沟通和交流，可消除一些误解；会议上形成的决议能得到更好的执行；会议也是一种培训。 无效会议的危害：会而不议，议而不决，决而不行，行而未果，会议付出的成本没有收益；延误时机；与会者对会议不满，不愿开会，团队凝聚力和士气都会降低。

会议失效的原因：无准备;超时；争论；受外界干扰；没有会议纪要。

如何提高团队会议的效率： 会前通知与准备； 挑选合适的主持人，如果出现了较大分歧不要回避、不要扩散或深化、不要持续； 时间记录；

在一至两天内整理出会议纪要； 会议的追踪。

会议陈述技巧：提出观点；分析原因；重复总结自己的观点。

团队激励与考核

需求层次理论：美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出 需求产生动机，动机产生行为 没有被满足的需求才有激励作用 需求的产生是有规律的 需求的五个层次：

需求层级的补充：

人有多种需求：有自然特性决定的；有社会特性决定的 在某一时刻,是由最大需求决定动机和行为 需求是不断变化的，需求的变化是有规律的. 人的需求一般好上不好下 正确区别自私与自我

双因素论：美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出 调查对象:200名技术人员和会计师

保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满. 激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.

保健因素：工资、公司或团队的监督制度、公司或团队的政策、上下级关系、工作的保障、工作环境。

激励因素：工作有无意义、工作有无责任、被承认、有成就、提升。 对双因素理论的讨论及意义：已经被满足的需求是保健因素；没有被满足的需求

是激励因素；满足新的需求与维持旧的需求一样重要；聪明的管理者不要一开始就作很多许诺。

过程与结果激励

过程激励原因：金钱是一种直接成本、金钱的边际激励效用下降、相当多的人没有明显的业绩区别、过程激励的成本较低、人生是一个过程。

过程激励方法：尊重每一个员工、使工作有意义、工作中有决策权、搞好团队中的人际关系、改善工作环境。

团队考核：团队绩效决定团队薪酬

优点：关注了绩效的系统性、增强团队间的合作动力、增强团队内的凝聚力 缺点：搭便车行为、不利于激励高绩效的员工、考核的准确性 个体考核：个人绩效决定个人薪酬

优点：对个人有充分的激励、有较好的鉴别力、考核方式比较成熟 缺点：不利于合作

团队考核中团队个人两者兼顾：

? 比例法：个体总绩效=0.3*团队绩效+0.7*个体绩效 ? 系数法： 个体总绩效=(团队绩效/100)*个体绩效

对员工的考核应包括任务绩效和关系绩效两方面。

关系绩效(contextual performance)有利于促进任务绩效，特别是能促进团队绩效。 工作绩效会因岗位而异，但关系绩效基本上是恒定的。 ? 360度考核好不好？

? 小团队不宜用，容易形成串谋 ? 最好找有关联的人打分

? 考核周期多长合适？

? 行为或定量绩效可每月考核； ? 态度考核以季度或半年考核为宜； ? 绩效考核以半年或年度考核为宜。

优秀团队的标准：优秀的团队领导、合理的分工（能-岗匹配）、强大的团队内聚力、美好的团队愿景。

4、人力资源管理

人力资源规划总体目标：让合适的人才在合适的岗位工作； 要求：前瞻性、全局性

招聘目标：用最小的成本找到最合适的人才 薪酬管理：是企业管理的核心

绩效考核：为评价员工绩效找到依据

确定招聘需求：

自上而下：公司发展战略的需要：紧迫性（市场特点决定）；受关注程度高 平级：离职意向；出现岗位缺口 调查：工作负荷过重

招聘渠道：即人才获取的渠道和来源，一般分为外部招聘和内部招聘。 外部：从企业外面招聘人才

内部：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充道空缺或新增的岗位上去。 外部招聘优点：

? 带来新思想和新方法：高校留人为例

? 有利于招聘一流人才：市场广阔，全球招聘 ? 树立形象的作用：宝洁的招聘

? 缺点：

? 筛选难度大，时间长：程序复杂

? 进入角色慢：异地文化；制度；习惯等 ? 招聘成本大：可计算；防止离职的原因 ? 决策风险大：人才测评

? 影响内部员工的积极性：资源稀缺

内部招聘优点：

? 准确性高

? 适用较快：需要辩证地看，彼得高地 ? 激励性强：对年轻人尤其如此 ? 费用较低

? 缺点：

? 容易处理不公：究竟该提拔谁？

? 抑制创新：有所顾忌，以张维迎改革为例

员工素质测评

素质是知识和技能、自我概念、特质、动机、价值观等的综合体，一般分为外在素质和内在素质。

类型：选拔性测评（1）选拔优秀员工、晋升、接班人等重视员工的潜力 开发性测评（4)优劣势分析，很重要，但较少使用

诊断性测评（3）找出问题的原因，适用于高管，如教练制 考核性测评（2）检验某种素质是否存在

基本原理与模型：冰山模型、盲人摸象、人-岗匹配原理

盲人摸象：我们对于其他人的认识，都仅仅停留在盲人的层面上，比较片面，需要通过综合各方面的信息来全面认识，测评可达到此目的。

人-岗匹配原则：任何工作都存在一种最好的工作方式，其他的都是次优的。任何人都有一种最适合自己的工作。 员工素质测评的基本原则

? 客观测评与主观测评相结合 ? 定性测评与定量测评相结合

? 定量的、客观的用于测评早期 ? 定性的、主观的用于测评后期

? 静态测评与动态测评相结合

? 肥田瘦田理论：同样的种子在肥沃程度不同的地里的产量是不一样

的。在产量相同的情况下，瘦田里的种子更优秀。 ? 对未来绩效的预测

? 素质测评与绩效测评相结合 ? 分项测评与综合测评相结合

第三章 领导 1、领导概论

领导（leadership)是一个影响群体成功地实现目标的过程。 领导者（leader)是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。 ? 管理者是受上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。

? 领导者可以是上级任命的，也可以使从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。 ? 所有的管理者都是领导者。 ? 并非所有的领导者都是管理者。

领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用、示范作用。

西方领导理论：特质理论、行为理论、二元论、领导权变理论、新领导理论。

特质理论：

领导者需要具备的气质：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识。

行为理论：

主要观点：任何人只要采用了适当的行为方式，都可以成为一个好的领导者。 主要的理论内容包括：管理行为四分图、管理方格理论、成熟不成熟理论、领导

连续体理论。

管理行为四分图 ? 任务型领导：

? 目标；制度；权力

? 关心型领导：

? 关心下属；沟通；和善

管理方格理论

? 横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。“关心生产”指领导者对管理制度、工作流程、工作效率及质量持的态度；“关心人”指对员工的尊重、信任及良好的工作条件、和谐的工作气氛等。

领导生命周期理论

只根据“对任务的关心程度”和“对人际关系的关心程度”，难以决定领导行为的有效性。“高任务、高关系”的领导方式不一定有效，而“低任务、低关系”的领导方式也不一定无效。领导者必须考虑下属的成熟程度。

领导连续体理论

? 独裁（或专制）和民主只是领导方式中的两种极端情况。

? 独裁是完全以领导工作为中心。

? 民主的领导者对下属非常信任，他们广泛收集下属的建议，给予下属发挥才能的空间，并实施集体决策。

二元论（dyadic approaches）认为，人格特征理论和行为理论都过于简单处理了领导和下属的关系，该理论重点研究两者的交流。 ? 领导者并不是对所有的下属都一样。

? 人格特征：诚实等 ? 行为特征：员工导向

? 同时，每个员工对上级的描述也会存在不一致 ? 二元论的发展阶段：

? 垂直二元模型 ? 领导者-成员沟通 ? 伙伴关系的建立 ? 系统和网络

垂直二元模型(vertical dyad linkage model, VDL )强调领导者和每一个下属之间形成的二元关系。 ? 存在两类关系

? 群体内和群体外 ? 一碗水“不”端平

? 群体内(in-group)：社会情感的交换 ? 群体外(out-group)：经济交换

领导者-成员交流（Leader-member exchange, LMX)关注上下级的交流和沟通 ? 交流频率、下属的特征、工作内在动机

? 高质量的LMX有良好的影响：快速提升的捷径、企业绩效

伙伴关系的建立

? 向每一个人都提供高质量的领导-成员交换 ? “个性化的领导”（individual leadership）:

? 了解员工的需求

? 针对需求提供领导行为

系统和网络

? 跨越组织的边界

? 组织内像王，组织外做寇

? 影响力的衡量标准：得到尽可能多的人的认可

领导权变模型

? 具体问题具体分析 ? 管理学中没有万能钥匙

? 有效的领导行为要与外界环境相匹配

? 菲德勒（Fiedler）是第一位全面提出权变领导理论的学者。他1922年生于奥地利的维也纳。从1951年起，经过了长达15年的调查研究，菲德勒发表了《领导效果理论》一书。该书正式提出了“有效领导的权变模式”，对后来的领导方式研究产生了巨大的影响。他认为，领导方式是否有效，完全取决于所处的环境。

? “领导是一种过程，在这个过程中，领导施加影响的能力取决于群体的工作环境，取决于领导者的风格、个性和领导方法对群体的适合程度。换句话说，人们之所以成为领导者，不仅仅由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。” 环境因素： ? 上下级关系

? 上下级关系指下属对领导者的忠诚、信任和喜爱的程度以及领导者

对下属的关爱和吸引力。

? 任务结构

? 任务结构指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。

? 职位权力。

? 职位权力指领导者在组织中拥有的正式权力和权威。

? 以上各种环境因素都存在着两种截然相反的状态，即好和差的上下级关系、明确和不明确的任务结构、强和弱的职位权力。根据排列组合，菲德勒组成了八种不同的工作环境。 权变模型：

新领导理论：交易型领导与变革型领导；魅力型领导；团队领导。 ? 交易型领导：通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。 ? 变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。

? 魅力型领导：“一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。

2、领导艺术

? 智商IQ（Intelligence Quotient），也就是我们通常说的智力或聪明程度，是指数字、空间、逻辑、词汇、创造、记忆等能力。 ? 情商(EQ)是情绪的商数，或称情绪智慧，指人的乐观与悲观、急躁与冷静、大胆与恐惧、沉思与直觉等情绪反应的程度。

情商包含内容：自我意识、自我管理、自我推动、移情、社交技能 自我意识：认识自身的情绪 自我管理：对情绪的调控 自我调控：对自我的激励

移情：敏锐地感觉到别人的情绪和感受

社交技能：沟通的技巧。总体的原则：真诚地对待每一个人

团队情商是指一个团队的情绪、情感的表达和管理水平。 原理：情绪的感染

领导与权力

? 职权（Authority)：执行和命令的权力 ? 权力：影响他人服从命令的影响程度

合法权力、强制权力、报酬权力、专家权力、个人影响力

合法权力即用一个人的正式权位来影响他人的行为 ? 每一个管理者都有合法权力,是组织赋予的 ? 职位越高，合法权力越大

报酬权力即奖励下属的权力，包括表扬、涨工资、认可和晋升等 ? 硬性奖励：与物质相关 ? 软性奖励：与精神相关

? 每个人都希望获得认可或奖励 强制权力即惩罚下属的权力

? 常犯的错误：强制过度：下属的怨言较多；强制不够：怕得罪下属 专家权力是由专有信息或专有技能所产生的权力 ? 专业化时代

? 秘书的专业化

? 人力资源管理的专业化

? 专业知识可以帮自己在组织中树立地位 个人影响力由个人或魅力所产生的权力 ? 这种影响力最长久

如何使用权力？

正确使用合法权力、适度使用奖惩权力、提高个人影响力

3、领导与激励

激励是指刺激、引起和引导追求目标的行为的心理反应过程。 ? 激励的分类：

? 外在激励（为他人）：拿学分、顺利通过考试 ? 内在激励（为自己）：学知识、提高技能等

? 内在激励的作用较长久。 ? 外在激励会影响内在激励

主要的需求激励理论有：

? ? ? ? 马斯洛的需求层次理论 阿尔德佛的ERG理论 赫兹伯格的双因素理论 麦克莱兰的成就需求理论

马斯洛需求层次理论 ? 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 ? 3个基本假设：

? 人的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满

足了的需要不能充当激励工具。

? 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和

住房）到复杂的（如自我实现）。

? 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需

要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

? 生理需要：人类用以维持生命的基本需求，包括对水、食物和空气的需求；是最基本的，是其他需求的基础；

? 安全需要：对身体安全，疾病；对职业的安全，失业；对财产的安全：财产；未来的安全

? 社会需要：交往，认可和归属感；亲、友、爱

? 尊重的需要：自我尊重和受到他人的尊重；自我尊重，进取心，责任感，热情；让人尊重，权力，威望，地位；

? 自我实现的需要：最高级。实现个人的理想和抱负，实现自我价值，胜任感，成就。

阿尔德的ERG理论 得到的满足越少 人们对该需要（E）的渴望就越强烈 生存需要（E） 得到的满足越多 对交往需要（R）的渴望就越强烈 得到的满足越少 对生存需要（E）的渴望就越强烈 交往需要（R） 得到的满足越少 人们对该需要（R）的渴望就越强烈 得到的满足越多 对发展需要（G）的渴望就越强烈 得到的满足越少 对交往需要（R）的渴望就越强烈 发展需要（G） 得到的满足越多 则他们对该需要（G）的渴望就越强烈

? 马斯洛需求层次5种；ERG理论3种；

? 马斯洛具有明显的层次之分，递进的关系；ERG人们高层次需求没有满足时，会对低层次的需求更加强烈；

? 马斯洛5种需求是互相排斥的，不能同时存在，ERG认为可以同时存在

赫兹伯格的双因素理论

? 双因素理论，也称激励－保健因素理论

? 基本观点认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

麦克利兰的成就需要理论

? 对马斯洛需要层次理论的拓展和改进 ? 强调“社会性”，弥补了马斯洛“人是自私的”假设 ? 根据不同的人，采用不同的激励措施

? 企业家：高成就、高权力、低归属； ? 管理者：高权力、高归属、中成就； ? 技术专家：高成就、低归属、中权力；

? 合理地选拔和安置人员

? 开展个性化的职业规划和培训

过程激励理论 公平理论

衡量报酬是否绝对公平的比较为横向比较，即用自己的贡献付出比和组织内其他人的贡献付出比相比较。当两者相等时，他就觉得公平，用等式表示如下： Op/Ip=Oc/Ic

其中，Op指对自己所获报酬的感觉； Ip指对自己的付出或投入的感觉； Oc指对他人所获报酬的感觉； Ic指对他人付出或投入的感觉。 上述等式是一种均衡状态。一旦等式不成立，则人们会主动寻求改变其中的某些数量而使横向的比较重新达到稳定的均衡状态。当等式不成立时，有以下两种情况：

当Op/Ip＜Oc/Ic时，增加自己的报酬或减少自己的付出；减少他人的报酬或增加他人的付出；

当Op/Ip＞Oc/Ic时，减少自己报酬或增加自己的付出，增加他人的报酬或减少他人的付出。

纵向比较是衡量报酬是否相对公平的方法。

纵向比较把自己当前的报酬投入比和自己以前的报酬投入比相比较，以确定是

否公平。与横向比较一样，纵向比较也存在三种情况：

当Op/Ip=Oh/Ih成立时，他认为自己现在获得的报酬与过去的相比，是相对公平的，

其中： Op指对自己当前所获报酬的感觉； Ip指对自己当前所支付的感觉； Oh指对自己以前所获报酬的感觉； Ih指对自己以前所付出的感觉。

? 当Op/Ip＜Oh/Ih时，他感觉自己不公平，因为与自己的过去相比，他现在的报酬付出比值偏低。

? 当Op/Ip＞Oh/Ih时，他不会产生不公平的感觉，但也不会因自己多拿了钱而付出得更多。

对公平理论的评价 贡献

? 公平的重要性不言而喻。

? 在任何组织中，缺少了公平，就会带来不稳定的因素，就会影响人们的士气，打击大家的积极性。

? 公平理论为我们提出了在任何组织中都客观存在的事实----即比较。 缺陷

? 所谓的“公平”都是建立在对报酬和付出的主观感觉基础上的。 ? 人们往往会高估自己的贡献，而低估他人的付出。 ? 该理论无法体现回报的延迟性

强化理论

斯金纳认为，无论是人或动物，都会自发地产生一些行为，当行为的结果对他有利时，他会继续实施此种行为，而当行为的结果对他不利时，他就会减少或停止此种行为。

强化理论的评价 贡献

? 为激励和改造人们的行为指引了方向，为管理者提供了一种新的管理思路和方法。

? 对于那些还没有对某种行为“习以为常”人而言，强化理论能在他们身上发挥更强的作用。

? 在任何正式的组织和团体中，强化理论也必不可少。 缺陷

? 该理论只是关注了外部环境对个人内在因素的作用 ? 没有讨论内在因素对外部环境的反作用 ? 忽略了人的主观能动性和创造性。

期望理论

? 人的努力程度取决于两种因素：一种是实现目标后，该目标能带来的价值或满足，另一种是自己成功实现该目标的可能性或概率。

? 正是因为这两种因素的综合作用，才导致人们表现出来的努力程度和激发的力量各有大小。

用一个等式表示了上述两种因素对人努力程度的作用：M=V×E

其中，M代表激发力量。它指人们对实现目标的欲望和努力的程度。 V代表目标效价。它指实现的目标对个人的价值大小。 E代表期望值。它指人们对实现目标可能性的判断。

该等式表明，只有当人们认可了该目标的价值并有较大把握去实现这个目标时，人们才会表现出实现该目标的强烈欲望，并努力达成此目标。 启示：首先，设置的目标要能使绝大多数人的效价达到最大。 其次，加大效价的综合值。

最后，采取合适的方式控制期望概率与实际概率之间差距。

激励的实践

激励的基本原则

? 物质激励与精神激励相结合

? 精神（初期）——物质——精神

? 长期激励与短期激励并存

? 基层：短期；高层：长期

? 内在激励为主，外在激励为辅

? 内在激励充分而持久地调动员工的积极性与创造力

? 正激励与负激励相结合

? 负激励，扼杀创造性

? 及时适度原则

? 及时：“赏不逾时”、“罚不迁列”

? 适度：赏不加于无功，罚不加于无罪；赏不可虚施，罚不可妄加

激励的方法

1. 工作轮换、丰富化

? 工作轮换是指在不同的时期，员工在不同的岗位上进行工作；

? 提供更多发展机会和展示才能的空间； ? 使员工掌握更过的工作技能；

? 增进不同工作岗位间员工的理解，提高协作效率；

? 工作丰富化指充实员工的工作内容，改变员工的责任层次，使他们更加完整、更加有责任心的去进行工作，对工作的深度；工作扩大化，对工作的范围；

? 提高兴趣，增加责任感和成就感；

? 海尔：销售经理负责销售团队培养

2.年薪制

年薪制就是以年度为单位，根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 如何确定经营者的年薪呢？

? 通过利润和销售收入指标对经营者的业绩进行评估和考核。 ? 利用股票市场对经营者的业绩进行评估。

? 通过所有者或董事会对经营者的行为直接进行评估。 3.股票期权

股票激励是公司激励制度的一种创新，一经推出，受到了企业界的普遍欢迎和关注。

股票期权（stock Option）也称认股权证，它指的是公司（或所有者）给予员工（主要是高级管理人员或经营者）的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利。 4．培训

针对不同类型的员工，开展和提供不同的培训内容

注意培训激励的周期，不能过于频繁地实施培训激励，也不能间隔太长 要及时对培训激励的效果进行评估 5.自我激励

（1）为自己确定明确的目标，并为实现这个目标而不遗余力。

（2）第二，制定一些短期的目标和具体行动的方案，来逐步实现自己的长期目标。

（3）每年学习或从事一项有挑战性的工作。

（4）不断改进自己的工作，并使它始终处于变动状态 （5）培养自己的优势领域和核心竞争力。 （6）不断地检查自己的目标是否已经实现。

第四章 计划

企业内外部环境的分析

? 可控因素与不可控因素

? 可控因素:企业内部可控制的资源（技术、财务、人力资源等）

? 不可控因素:企业控制不了的外部环境（政策变化：网游；股票市场） ? 管理的一个基本原则:

? 适应不可控因素（中国人的特长）; ? 把可控因素管理好（内功）

企业外部环境的分析(PEST) ? (Economy)经济形势分析 ? (Technology)技术进步分析 ? (Politics)政府行为的预测

? (Society)社会文化环境的分析

经济形势对企业计划影响很大

? 常用预测方法：外推法、经济计量模型

政府行为的可预测性；政府行为的法定性和不可更改性；游说的重要性

社会环境分析主要是了解和预测社会文化和习俗的变化。 ? 它可能会影响到消费者的构成和消费习惯的改变，进而影响到企业的销售量。

? 它可能改变人们对一个组织的看法，改变社会对企业的印象和要求。

企业内部条件分析 ? 人力资源的分析 ? 技术条件的分析 ? 资金的分析 ? 物质设备的分析 ? SWOT法 ? 波士顿矩阵

? 波特及其五力模型 ? 波特的三种竞争战略

SWOT分析法是在20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

具体含义：Strength 优势分析Weakness 劣势分析Opportunity 机遇分析Threat 威胁(风险)分析

? ? ? ?

SO战略：依靠内部优势，利用外部机会 ST战略：利用内部优势，回避外部威胁 WO战略：利用外部机会，克服内部弱点 WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁

波士顿矩阵

? 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

? 这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞

争中能否取胜的关键 。

波特及其五力模型 迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是\活着的传奇\，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的\竞争战略之父\，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

进入威胁

? 进入威胁无处不在

? 兼并或并购是常见的进入考虑之一 ? 进入威胁的大小取决于：

? 进入壁垒

? 现有企业的反击

进入壁垒

? 规模经济

? 产品差异化：现有公司培养了顾客的忠诚 ? 资本需求 ? 转换成本 ? 获得分销渠道

? 与规模无关的成本劣势

? 学习曲线 ? 地点优势 ? 原材料优势

? 政府政策

三种竞争战略

? 总成本领先战略：以制造业为例 ? 差异化战略：怎样有别于其他人 ? 目标集聚战略：主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场

目标的提出

制定目标的SMART法则 ? Specific 明确

? Measurable 可测量 ? Attainable 可达到 ? Relevant 相关的 ? Time 有时间限度的 ? 下属参与

第五章 控制

控制是指人们按照既定标准，检查实际工作，分析偏差及其原因，采取纠正措施以保证实现组织计划和目标的管理过程。 ? 控制是管理职能之一。 ? 按照控制对象：

? 对人的控制 ? 对其他的控制

? 按照控制的主体：

? 自我控制：超越自我的关键所在。 ? 监控：工作场所中的监控

控制的必要性

? 客观原因：环境变化

? 变化使得计划失效

? 控制既能保证原有目标的实现，也能调整目标

? 主观原因：管理权力分散和个人工作能力

? 分工与分权管理 ? 能力不济

控制的作用

? 控制是维系组织统一性和整体性的基本力量

? 控制是改进工作、保证组织计划和目标实现的有效手段 ? 控制可以降低成本

对人的控制：绩效考核 绩效考核的作用

? 管理不可缺少的一个环节 ? 组织战略落实的保证 ? 奖励的依据

? ? ? ? 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展

管理不可缺少的一个环节

? 管理的四大职能：计划、组织、控制、领导

? 控制的三部曲：建立标准或目标、检验工作、纠正措施 ? 绩效考核是对人与业绩的控制，是控制的核心内容 组织战略落实的保证 ? 组织的使命和目标

? 绩效管理是完成组织目标的保证

? 绩效管理影响到组织目标的完成、组织文化和员工行为 晋升和淘汰的依据

? 晋升和淘汰的重要性 ? 晋升和淘汰的艰难性

? 用绩效考核结果比较有说服力 ? 要防止彼特定律 激励与控制作用

? 有目标比尽最大努力干效果更好 ? 人有自尊的需要

? 考核好了，人很高兴，会继续好好干 ? 考核不好，人有压力，今后会改 导向作用

? 人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好 ? 人是希望自己的考核结果好 ? 与考核相关的事情就做

? 与考核不相关的事情就不做 ? 考核就起到了导向的作用 个人发展

? 绩效考核可以找出每个人的不足

? 可以通过自己的努力或培训来克服不足 ? 使个人得到不断的发展

绩效考核的问题

目标考核的问题、行为考核的问题、绩效管理的问题

目标考核的问题

? 分解不出对应的目标 ? 标准的高低没有标准 ? 标准的客观性

? 不同的指标难以做横向比较 ? 目标不成系统 ? 短期目标为主

行为考核的问题 ? 方法的缺陷 ? 用局部推断全局 ? 无意的偏差 ? 有意的失真 绩效管理的问题 ? 以考核代管理 ? 为交差而考核 ? 考核走形式 ? 数据失真 ? 自我估计过高

绩效考核的基本原则

公平性、SMART原则、SOME模型、90度原则、从上到下、兑现

考核的公平性

? 公平是人的基本愿望(不患寡而患不均) ? 公平原则

? 结果公平

? 公平是一个主观的概念 ? 有时结果本身确实不公平

? 程序（过程）公平

? 不增加满意感 ? 增加可接受程度

SMART原则

? 绩效标准应该做到：

? 明确的 (Specific) ? 可测量的(Measurable) ? 可达到的(Attainable) ? 相关的(Relevant)

? 有时间限制的(Time-bound)

考核的系统性（SOME模型）

90度原则

? 人事考评用360度 ? 绩效考核用90度

? 360考核使考核工作量成倍增加 ? 360度数据质量下降 ? 人事考核是弹性的 ? 绩效考核是刚性的

从上到下的原则 ? 做法

? 先考核部门，再考核科室，最后考核个人。

? 部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低些。

? 原因

? 越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。 ? 越往上，越好确定定量目标。

? 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象

兑现

? 兑现是考核的目的之一 ? 兑现才能起到激励作用

? 兑现大家就认真，可避免走形式 ? 兑现可使考核逐步完善

绩效考核的方法

目标考核法、打分法、排队法、分布法、例外事件法

目标考核法：先确定目标，达到了目标就是合格，超过了目标就是优秀，没有达

到目标就是不合格。

优点：公司的总目标有保证、考核比较有说服力、一旦目标定出，考核比较容易 缺点：短期行为、只重结果，不重过程；只管考核内目标，不管考核外目标；数字游戏

目标考核是最值得推荐的方法 ? 企业是一个有目标的组织

? 按目标考核可以使公司的总目标得以实现 ? 目标考核法是客观的

? 用到部门一级是绝对有效的

打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核 优点

? 绩效不仅是结果，也是行为 ? 把定性的变成定量的

? 可以比较性质不同的事情或人 ? 打分适用于所有工作 ? 没有办法就采用打分法 缺点

? 打分是一种主观方法

? 人主观的数字估计并不准确 ? 打分存在一系列问题

? 老好人思想

? 保守思想 （得分非常集中）

? 人与人之间尺度不一样（部门与部门的差异）

定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值.

? 定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点. ? 定义打分法可减少客观偏差

? 但克服不了主观的偏差(即有意不反映实际情况) ? 定义打分法引诱考核者犯错误 ? 实行过程中的倒过来算问题

隐性打分法:把定义打分中的分数藏起来 ? 打消考核人的顾虑 ? 会计与出纳的关系

? 经理管考核, 人力资源部管计算 ? 时间长了是否会一切照旧?

排队法：要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队,一般不允许并列,对排队进行统计,然后确定每个被考核者的考核选等级. ? 克服老好人思想(特别是不允许并列排队时) ? 克服了打分的模糊性 ? 挑起群众斗群众 ? 排队有时不公平

? 排队在前:绩效好,领导,人缘好

? 排在后面:绩效不好,人缘差,新来的

分布法：按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额 ? 没有标准可能会出现的问题 ? 轮流坐庄问题 ? 找不出较差的人

? 应贯彻从部门到个人的原则

末位淘汰法：

? 杰克韦尔奇的ABC分类法

? 从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理

? 末位是一个相对标准 ? 淘汰应该按绝对标准

? 从竞争的角度来看，末位淘汰法有效

? 当人们面临威胁时，工作会更努力

? 末位淘汰法应用范围

? 明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对标准或老好人

思想严重 ? 刚上台时

例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核 ? 优点

? 省事

? 有激励和控制作用

? 要有明确的标准,岗位职责

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