jit推行精益生产

推行精益思想 实施管理评价 提升集团竞争能力

上海汽车工业(集团)总公司

主 创 人：蒋志伟 陈志鑫 马大雄 陈德美 主要参与人：王映林 汪若英

上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)是中国汽车工业具有代表性的大型企业集团之一，主营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车等整车及其配套零部件。集团现有上海大众、上海通用等8家整车厂，27家零部件企业，1家上市公司，6家专业性公司和技术中心及培训中心，员工6.3万人。

作为上海市的支柱产业,上汽集团希望通过不断的努力,为自身发展,也为我国大型企业集团的发展, 探索一条成功之路。

一、面对挑战的思考

人民群众日益增长的物质与精神文明需求是社会发展的动力, 也是企业生存的基础。高效、绿色、可持续、智能化的市场需求倾向, 将对汽车工业的发展提出新的挑战。企业要成功就要把握住时代的脉搏, 充分适应环境的变化, 综合地、合理地运用各种技术和管理手段, 最大限度地满足特定市场的需求。

人类社会即将进入知识经济时代, 知识将超越自然资源成为最主要的资源。这将深刻改变企业的传统内涵、竞争行为和管理方式。现代科学技术的发展综合性越来越强、集成度越来越高, 企业间的竞争更多地表现为人才资源和创新能力的竞争, 企业管理的重点将从产品生产转向人才和创新能力。

经济全球化促进了资本、技术、知识等生产要素在全球范围内的优化配置，是世界经济发展的又一重要趋势。随着我国加入WTO, 在赢得参与全球市场竞争的同时, 我们也将全方位地迎接来自全球的挑战, 经济全球化对我国汽车工业的影响将进一步加强。

应当清醒地看到, 与国外相比, 我国汽车工业的竞争力尤其是核心竞争力明显处于劣势, 主要表现在：产业规模不大, 造成资金、技术、人才等各项资源的短缺、产品缺乏竞争力、整体效率不高的局面；创新能力不强, 技术上主要依靠引进, 短期内尚不具备独立开拓新的市场需求的能力；管理水平不高, 管理和经营手段较落后, 服务水平偏低, 特别是缺乏系统的战略管理能力。面对经济全球化和中国入世对汽车工业的挑战, 满足于已取得的成绩, 那是极其危险的。

新的形势, 要求我们去接受新观念、研究新问题、寻求新方法、求得新发展。机遇与挑战同在，在不断变化的市场环境面前, 我们必须从企业战略、管理模式上作出积极应对, 加快培育企业的核心竞争力, 迎接新世纪的挑战。

这是集团上下面对变化的发展环境形成的一种统一的思想认识，胡茂元总裁总结性地把这种统一的思想认识具体地表述为集团的核心价值理念：

满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理

这一核心价值理念的提出, 得到了全体员工的广泛认同, 促进了各项工作的开展。精益管理正是在这一目标的引导下, 在总结多年推行精益生产的经验的基础上提出的。

二、迈向精益管理

迅速形成和增强企业的核心竞争力、快速成长为能够参与国际竞争的强者, 是上汽

集团必须承担的神圣使命。

核心竞争力是一种能为企业提供潜在市场机会, 借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献且不易为竞争者所模仿的能力，具体包括企业的核心技术、战略决策、生产制造、营销和组织协调等能力以及企业文化等。这是企业获取持续稳定发展的竞争优势的源泉和基础。

20世纪80年代后期, 围绕着如何高效率地制造出符合国际标准的国产轿车这个主要问题, 上汽集团开始引入精益生产的思想, 并于1994年在制造领域大规模推行精益生产方式。经过多年的努力, 集团在制造技术、生产管理和产品质量方面得到了很大提高, 生产组织、物流管理以及企业对市场变化的适应能力等也有了显著的增强, 在国内轿车市场上保持了较好的竞争优势地位。“九五”期间, 上汽集团利用外资总额11.8亿美元, 出口创汇4.17亿美元, 利税总额540.3亿元, 销售收入3875.8亿元。然而，与国际著名汽车厂商相比较, 竞争力方面的差距仍相当明显。

上汽集团是一个多种经济成分共存、多种文化交融、跨地区的纵向一体化企业集团，集团的核心竞争力有赖于所属企业核心竞争力的建立及形成的合力。然而，集团内部不同背景、不同发展经历的企业在管理的理念、组织、制度和方式的不同和在价值理念、文化特点和习惯上的差异，使集团难以实施有效、统一的管理。长期以来，集团管理上尚未形成统一的理念和目标，集团对所属企业的约束力相对较弱；部分所属企业对总公司的依赖性太高，管理能力较低，特别是缺乏战略决策能力，未能形成良好的增值和发展机制。

企业核心竞争力诸要素中, 管理是比技术经济更重要的竞争要素。企业管理能力的相对滞后，已严重制约了上汽集团核心竞争力的形成和进一步发展。综合提高企业的管理能力、提升服务水平, 是上汽集团新世纪的首要任务。

为此, 1999年下半年开始, 上汽集团以提高核心竞争力为目标, 在历时五年推行精益生产的实践基础上, 根据企业的特点、现状和形势发展的需要, 在集团范围内广泛推行精益管理。

精益管理是集团数年来实施精益生产的自然延伸, 是将精益生产彻底消除一切浪费的思想贯穿于企业整个经营过程的管理。它注重从系统整合的高度, 以最优为目标, 始终瞄准国际最先进水平, 不断寻找企业全球竞争力的关键弱点, 全方位、持续地推进精益改进, 使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

精益管理把企业视作一个完整的系统, 要求准确掌握及妥善处理系统内各个环节间的互动关系, 追求企业管理过程的尽善尽美, 使系统整体产生最大的效益, 以此保证优秀的经营管理业绩，其主要特征表现在：

? 全程性：着眼于战略管理、技术开发、采购管理、生产制造、市场销售和服务

的整个过程, 在企业增值活动的全过程中消除一切浪费。

? 系统性：围绕企业整体素质的提高进行系统思考, 把以满足用户需求为目标、

以人的素质提高和主动性发挥为核心的一切工作, 最终落实到增强竞争力的整体经营战略上来。

? 持续性：追求最优化，把改善的企业经营机制作为日常工作，真正形成全员参

与、持续开展的氛围, 以不断跟踪世界先进管理水平。

这一重大举措, 有利于强化集团的核心价值理念, 有利于充分发挥多年推行精益生产的经验效用, 有利于引进国际上先进的管理理念和管理方法, 有利于最大限度地提升和发挥员工的创造能力, 也有利于企业抓住机遇, 充分调动和有效运用各种资源；在激烈的市场竞争中建立起自己的竞争优势, 是精益生产的深化和延伸、管理创新的重要载体和抓手，是企业提高竞争力的必由之路，也是我们迎接挑战的具体行动。

三、《精益管理评价体系》的建立与实施

根据集团总公司对各子公司管理的实际状况和特点，为了有效推进精益管理的实施，集团总公司组织专家制订了《精益管理评价体系》（以下简称《评价体系》）, 并对企业开展精益管理评价。结果表明，《评价体系》的实施有效地统一和提高了集团各企业对精益管理的认识，规范了精益管理的实施，促进了各企业管理水平的提高。

1、建立《评价体系》的目的

建立《评价体系》的主要目的是规范精益管理的实施, 为企业推行精益管理提供衡量的依据和改进的导向，是指导和推动集团所属企业全面推进精益管理的重要措施, 其主要作用在于：

1) 表明实施精益管理的具体要求。

《评价体系》融入了上汽集团的核心价值理念, 其各项指标是集团对企业管理过程的具体要求和目标，以引导所属企业领导注重长远发展, 通过持续推进精益管理成长为具有国际水平的先进企业。

2）提供比较科学、客观、全面评价的尺度。

《评价体系》是对所属企业的管理进行科学、客观、全面评价的有力工具, 可以帮助集团领导较准确地测度企业精益管理运作状况, 及时了解所属企业的真实情况, 把握集团运营管理的共性问题, 对发展做出准确的判断和科学决策。

3) 建立企业经营预警机制。

《评价体系》有助于企业自我诊断，及时发现企业经营中的潜在问题, 规避经营风险; 有助于企业找到与国际先进企业之间的差距, 明确改进方向, 并寻求弥补差距的具体管理措施, 规范整个经营运作, 真正向国际标准靠拢。

2．建立《评价体系》的指导原则

为了使《评价体系》能够真正达到预期的目的, 有效地推进精益管理的实施, 在指标的设计上遵循了以下原则:

? 科学性

指标含义明确, 其体系能较完整的反映发展的内涵, 体现精益管理的各项基本要素。《评价体系》要能够适应环境的变化和发展, 并适时地做出相应的调整。

? 综合性

企业管理涵盖的范围较广泛、涉及的信息较多，且集团所属企业类型不同，指标的集结程度要高，体系的设计应充分考虑企业的各个方面, 涵盖影响其发展的各主要因素。

? 先进性

《评价体系》应体现先进的企业经营管理理念、管理方法和水平, 与国际先进企业的有关标准具有可比性, 有效引导企业经营管理水平的提高。

? 实用性

《评价体系》必须适应企业自身发展的特点, 使评价结果能够真正阐明企业竞争力的状况和管理上存在的问题; 必须方便使用, 能够进行客观的定量描述; 要尽可能合理地融合企业已有的指标, 以降低评价的成本。

? 协调性

结果是企业经营的目的, 而过程则是保证企业获得长远、稳定的结果的手段, 两者应保持协调。《评价体系》在考核必要的结果指标, 应更多地强调对于经营管理过程、方式和程序的考核, 引导企业经营者注重经营过程的科学化。

3、《评价体系》的指标内容框架

《评价体系》能否达到预期的目标，其指标内容的构成是关键。本着以上原则，集团经济运行部组织了集团内的专家，经过充分的调查、研讨、试行，几易其稿，最终制

订了《评价体系》。

《评价体系》的评价指标包含七部分要素，每部分要素由若干个基本评价指标项构成。各部分要素及其在总评价中所占比重为：

领导/组织/员工 15% 战略/市场/用户 15% 产品开发/质保能力 15% 供应商/采购管理 10% 制造过程/现场管理 15% 信息管理 10% 经营结果评价 20%

对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为四个等级： 0级：未得到实施； 1级：得到部分实施；

2级：得到较好实施并取得一定成效；

3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。

也就是说，对于一项管理工作要求，企业不仅做了，还必须以正确的方式做并且取得了成效，才能得到较高评价。

4、《评价体系》的指标内容简介

《评价体系》中各部分要素指标选择的目的及基本内容简要介绍如下： 1）、领导/组织/员工

集团公司所要求的推行精益管理，对于企业是深刻的管理改进过程，是企业文化再造的过程，是用“以人为本”的管理理念替代传统的管理模式的过程。因此，各企业领导必须充分重视、亲自参与，并且成立相应的领导组织机构、制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在《评价体系》中反映这方面要求的指标内容有：

? 对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；

? 对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效； ? 团队工作法的实施和成效； ? 企业文化建设和管理创新；

? 员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。 2）、战略/市场/用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起一切为了满足用户的价值观。在《评价体系》中围绕这方面主题的指标内容涉及：

? 企业战略分析和战略规划制订的程序； ? 战略规划实施的管理； ? 市场及竞争力分析的程序；

? 国内外市场开拓的计划及管理； ? 用户满意度管理；

? 针对用户意见的快速反应及改进机制。 3）、产品开发/质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费、缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。在集团企业普遍建立了比较有效的质保体系和产品开发体系的基础上，《评价体系》针对企业存在的主要问题，选择了关于产品开发和质保能力的评价指标，内容包括：

? 产品开发团队的组织方式和工作的协调性； ? 产品开发中先进设计思想和方法的运用； ? 企业对产品开发的投资保障；

? 企业自主开发能力及新产品的比例； ? 质量保证体系运作的有效性；

? 过程质量审核和管理评审的实施及有效性； ? 对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。 4）、供应商/采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在《评价体系》中，有关这方面的指标内容涉及：

? 供应商关系建立和管理的程序及管理机构； ? 供应商及其产品的信息管理；

? 有关管理和业务人员的组织和岗位责任； ? 采购价格监督机制和采购委员会； ? 采购成本目标和考核。 5）、制造过程/现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化，是精益管理制造系统特色的体现。虽然经过几年的努力，上汽集团在制造过程的优化方面已经取得了显著的成效，但这方面的改进仍然是需要各企业继续努力的重点。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标，内容包括：

? 拉动系统的建立和运作；

? 企业内部准时供货制度的建立和改进；

? 与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性； ? 标准化作业与改进；

? 物流的标准化、优化及在制品控制；

? 作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高； ? TPM体制的建立和有效运作； ? 现场5S管理及目视化管理。 6）、信息管理

信息流是企业中伴随着物流的重要的资源过程。网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。信息化是上汽集团跨入国际先进行列所必备的条件。在《评价体系》中有关信息系统以及信息作用的评价指标的内容包括：

? 企业信息化工作的规划和实施； ? 信息集成的硬件、软件条件； ? 信息管理工作程序；

? 信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。 7）、经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。虽然《评价体系》以管理过程的规范要求为主要评审内容，但是也有一些必要的数量化的结果性评价指标，以保持企业经营者对当期经营效果、财务成果的注意。其内容包括：

? 销售收入计划完成和增长的情况； ? 出口销售的比重及增长情况； ? 市场占有率和覆盖率；

? 产品自主开发比率和新产品产值率；

? 反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；

? 反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存

货周转率；

? 反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况； ? 安全和环保状况。 可以看出，《评价体系》中指标体系的构成，系统地表达出集团总公司对各子公司在新世纪管理的要求；这些要求具备了国际先进的企业经营管理活动的基本特征，勾画出上汽集团向国际一流管理水平迈进的具体方向。

5、《评价体系》的实施步骤 1999年下半年在《评价体系》（试用稿）定稿后，集团组织了精益管理评价体系专家评价小组，在六个企业试行《评价体系》，即：与各企业人员一起以《评价体系》（试用稿）为标准检查企业精益管理的状况，并提交评审诊断意见书。通过试评，评价小组和试评企业一起，共同把握对标准内涵的理解，并对《评价体系》做了进一步修改和完善。

1999年10月集团总公司向所属各企业正式推出《评价体系》，开始在集团范围内全面实施。总公司要求各企业以《评价体系》为准则，衡量、改进和规范经营管理工作，从2000年开始每年一次对管理工作进行正式的评审。

《评价体系》的实施是以下五个基本步骤的不断循环过程。 第一、通过分级培训，明确方向，提高认识

各级领导和管理人员对于《评价体系》所要求的先进管理理念的理解，是达到实施《评价体系》目的的关键。所以，不断地学习、培训是首要的环节。

在开始推行《评价体系》时，必须使各级领导和员工对其目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施《评价体系》的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，为在整个集团成功实施《评价体系》打下了基础。

集团总公司组织专家小组编写了《评价体系》培训教材，教材说明了推行《评价体系》的目的和意义，逐条分析了各项评价要素所包含的管理理念及其具体的管理要求。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制订了企业当年实施《评价体系》的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。

在实施《评价体系》的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合《评价体系》中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要

求发挥了重要作用。

多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为《评价体系》的成功实施打下了坚实的基础。

第二，通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会《评价体系》各项指标要求的基础上，集团所属企业以《评价体系》为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。

在自评中，绝大多数企业系统地分析了自己与精益管理要求的差距，落实了改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门作书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上于当年进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

第三、通过专家评审，进行诊断，反馈意见

各企业邀请集团总公司组织的专家小组对企业管理进行评价和咨询实施《评价体系》的重要环节。

集团公司组织的专家小组有近20名成员，都是集团经济运行部精心挑选的、有较好理论基础和管理实践经验的专家。经过事先多次学习、研讨和试评工作，专家小组对《评价体系》有比较统一和完整的理解。

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为五个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考查，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。

现场评审结束后，根据评审情况，专家小组向被评价企业提出了书面反馈意见，对符合《评价体系》要求并有所创新之处给予肯定，并帮助总结提高，帮助企业进一步提升经营管理的理念；对管理过程存在明显缺陷的企业，明确地指出其差距所在及改进意见；帮助企业分析困扰企业发展的主要因素，确定今后的发展方向。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施《评价体系》的根本目的发挥了重要作用。

在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

第四、通过企业整改，持续改进，实现闭环

企业在根据《评价体系》进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，寻求和落实改进措施。集团有关部门有重点地选择一些企业进行跟踪检查，并视情况再次组织有关专家进行咨询指导。《评价体系》的实施促使企业从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。

第五、通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施《评价体系》的基础上，集团总公司根据实践的情况对《评价体系》进行进一步的修订。不断的修订，一方面可以修改经实践表明原体系中不大适用、不够贴切之处，更重要的是使体系能够跟上管理理论和实践发展的要求，能够跟上上汽集团企业管理实际发展变化的需要。

同时，各企业需要不断地重新学习，不断加深对于新的形势和新的管理知识的理解，对于各自的管理工作提出新的要求。

四、成功实施《评价体系》的保障措施

为了真正实现通过实施《评价体系》在集团范围建立统一的具有国际先进水平的管理规范、树立集团的管理优势的目标，在建立《评价体系》并要求各子公司实施管理评

审的同时，集团总公司还采取了一系列重要的保障措施。

1、企业领导人认识的统一、素质的提高

实施《评价体系》要求企业管理的深刻的变革，企业主要领导人的态度和素质是成功的关键。如果企业领导人不能充分认识集团实施《评价体系》的目的，采取应付的态度，或者由于怕给自己在集团中的业绩形象带来不利影响而有意掩盖企业真实的问题，作虚假的表面文章，或者没有能力认识和带领企业实施管理的变革，那就无法取得理想的效果。

解决这一问题的主要措施，是加强对各企业主要负责人的培训工作。除了前面已经介绍过的针对《评价体系》本身的培训，总公司有计划地对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家进行的全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等等。先进的培训内容和培训方式、严格管理要求使培训收到理想的效果。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施《评价体系》的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构。同时，集团决定把是否领导企业有效实施《评价体系》作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为工作的有效开展提供了保证。

2、把实施《评价体系》与实施集团战略密切结合

在上汽集团核心价值理念的基础上，把实施《评价体系》与实施集团战略的重大举措密切结合在一起，使得企业对于《评价体系》所提出的管理要求的理解有了实际基础，使得管理改进可以真正落到实处。评价指标中有许多内容是对各方面管理工作要求的定性描述，人们可能由于各自不同的经验、理解而有不同的尺度。在实践的基础上可以把握《评价体系》的先进性要求，可以给企业以具有说服力的解释。

在实施《评价体系》的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施四大工程，即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程。

用户满意工程: ．．．．．．．让用户的需求得到最大的满足是《评价体系》的重要内容，也是积极的企业文化的体现。上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团高层领导亲自带队，走出去学习其他企业的经验；以二大主机厂的产品质量、售后服务质量的改进为突破口。全集团人人参与，寻找自己的工作会使用户不满意之处，寻找改进的方法，这成为促进各企业管理理念转变、迅速提高企业竞争力的强有力的举措。

全面创新工程: ．．．．．．．企业管理创新和技术创新、增强技术开发实力是增强集团国际竞争力的关键，也是《评价体系》所关注的重点。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究；采取了一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发；用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。根据《评价体系》的要求，企业按照精益的产品开发思想，探索采用团队工作方式、先进的项目管理方法、并行工程技术、DFX技术、设计FMEA等等，提高新品开发的质量和效率，提高开发能力。

全球经营工程: ．．．．．．．《评价体系》对于企业的战略管理和市场研究提出了具体要求，特别强调战略和市场的研究要面向世界，要有立足于全球的眼光，而这正是全球经营工程的要求。首先，要在全球市场寻找用户。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展

示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。整车厂也开始积极利用合作伙伴的营销渠道和网络，寻求整车出口潜在市场。其次，要在全球寻找生产资源供给，尤其是技术和人才资源。继续加强对外合作，通过合资等方式大力引进国际先进的技术、管理资源。第三，着手扩大跨国投资，考虑在北美、欧洲、日本、香港等地筹建地区中心，规划建立上汽的全球战略发展网络。最后，企业的一切经营活动要以国际先进水平为标准来衡量，以世界的眼光发展世界级的企业。各企业都应把自己产品的质量、成本、开发能力和服务水平与国际同类产品作细致的比较，只能做到国际一流，否则死亡。集团以国际汽车零部件供应体系为参考，对零部件供应加以改组、整合，确立其模块发展的新思路，逐步形成零部件六大系统的系统建设、系统开发、系统管理，培育国际竞争力。

人本管理工程: ．．．．．．．建立起高素质的员工队伍、让员工的创造潜力得到充分发挥，是企业成功的根本保障。这也是实施《评价体系》、推进精益管理的重点。从2000年初开始，集团广泛地开展了对“学习型组织”理论的学习，并结合企业实际探索创建学习型组织，促进了管理理念向重视人、重视团队学习能力和创新能力培育的转变。上汽集团在2000年深入开展了学习易通管理模式的活动。上汽集团所属的易通机器制造有限公司经过几年的探索，创造出的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式，从实践上体现了按照价值链的结构和顺序组建工作团队、落实团队的权利和义务、由团队自主改进其工作并分享改进成果的精益管理原则，取得了显著的成效。总公司人力资源部为全公司新世纪的人力资源建设、培育高素质的经营管理人才队伍、科技开发人才队伍和高技能工人队伍制订了规划，并在全公司开始实施。所有这些，为实施《评价体系》并把高度注意力放在人和团队建设上，创造了实践条件。

实施《评价体系》与“四大工程”的结合，为迅速提高企业管理的视野和能力提供了条件。

3、把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设

上汽集团下属的企业对于九十年代后国际流行的管理思想和原则了解了很多，但是如何根据公司的实际来实现这些思想和原则，各企业间差异很大。这是使许多企业感到困难的问题。在实施《评价体系》的过程中，通过评价标准引导企业建立落实先进管理思想的具体操作方法和工具体系，做到面向操作、规范和标准化，成了真正取得成效的关键之一。通过实践一些企业已经在这方面取得了成果，包括在产品开发团队工作、项目管理、拉动式要货系统、物流优化和控制、问题发现和解决、零缺陷质量管理的实施、生产现场改善活动、团队工作管理、会议和报告制度等各个方面的先进运作方式和规范的形成。这种操作方法体系的逐步完善、丰富以及传播，将使管理改进的成果和水平得以稳定，为进一步提高奠定基础。

4、在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团中有许多背景、发展经历大不相同的企业，特别是有许多跟来自不同国家的企业合资的公司，其管理的组织、方式、习惯、术语有很大的差异，这为统一的《评价体系》的有效运作带来一定的困难。但是应当看到，先进的管理思想本身就是在国际化的企业经营中发展形成的，在形形色色由不同的企业文化特点而形成的差异的背后，其精神实质是统一的。上汽集团的《评价体系》并不要求各企业放弃自己的特色，相反，评价体系要求各企业充分发挥自己的创造性。实际上，许多企业独立地、或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上创造出自己风格独特的管理模式和经验，在我们《评价体系》中都得到了充分的肯定。其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式，上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统，上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动，小系车灯的现场管理和持续改进活动，采埃

孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用，纳铁福的精益规划，延锋公司的“自然作业小组”活动，上海法雷奥的“五轴心”活动，汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动，等等。

在实施《评价体系》的过程中，各个企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都会从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施《评价体系》对自己企业的意义，但实施的结果使企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

在提高企业核心竞争力这一共同目标的基础上，在实施《评价体系》的过程中，与企业进行充分的沟通和平等的交流，认真听取企业对自身问题、采取措施及其目的、效果的说明，从实质上判断其改进的意义和存在的问题，而不僵硬地追求形式上的一致性。通过交流和融合，集团成为一个有机整体的基础——集团的核心价值理念和精益管理的思想原则得到一致的认同和加强。

五、《评价体系》实施的效果

《评价体系》在上汽集团实施一年多来，与集团公司围绕打造企业核心竞争能力所采取的各项战略措施相配合，在观念转变、管理创新、应对挑战能力的提高等方面，取得了明显的成效。

1、经营管理理念得到全面的更新和提升

《评价体系》首先在统一集团对于国际先进管理思想及其实施方法的认识上，发挥了巨大作用，特别表现在以下四个方面企业管理理念的形成：

? 一切从用户的需要出发；

? 以全球经营和国际市场竞争的视野审视企业的竞争力和战略；

? 企业文化管理，关心人、激励人的潜能充分发挥是新世纪管理的要求； ? 先进的管理要依靠具体的、易操作的、规范的方法体系来实施。 企业经营理念的变化，为企业集中力量提升国际竞争力开辟了道路。 2、产品开发和质量保证能力得到明显提高

集团产品开发技术队伍力量增强、精益开发思想和开发技术的运用，使集团新产品开发的能力得到提高。其显著标志就是新品开发数量的增加和开发周期的加快。整车开发能力的提高尤其显著。上海通用在GS、GL8、新世纪轿车的基础上开发了62种专用车新产品，开发周期从原来的一年缩短为三个月；上海大众在B5的开发上也比同类产品的开发周期短6个月左右。新产品开发周期的缩短成为我们赢得市场的决定性因素之一。以整车开发带动零部件开发的开发体系建设策略已收到成效，汽车零部件开发的能力有了显著提高。2000年，上汽集团新产品产值436亿元，占工业总产值的86.4%，比1999年增加12%；新产品利润51.42亿元，占利润总额的86.44%，比1999年增加16%；新产品销售收入435.31亿元，占产品销售收入80.57%，比1999年增加11.45%。

通过实施《评价体系》，质量意识和质量保证能力得到明显提高。2000年，工业企业质量等级品率和一等品产值率均比1999年有所提高。 3、应对加入WTO挑战的战略措施得到实施和加强

《评价体系》中对于企业的战略管理和市场研究提出了具体要求，集团公司特别强调战略和市场的研究要面向世界，要有立足于全球的眼光。

无论是中外合资企业，还是国有企业，在实施《评价体系》的过程中，结合集团的“十五”规划，都在积极分析企业内部机制和外部环境、分析企业的市场和优劣势，制订了企业的战略规划，进而进行分阶段实施和战略管理。

出口是上汽集团的薄弱环节，要成为国际性大集团，必须提高出口外向度。2000年集团实现出口创汇1.4亿美元，同比增长61%。出口工作的成功，是零部件企业重视国际化战略、走向国际市场的重要成果，证明了上汽集团在国际市场上具有自身的比较优势，部分产品已经具备了国际竞争能力。

上汽集团的对外合作有了持续的进展；整车出口在2001年将有突破；营造全球经营网络的战略构想已逐步开始实施；适应于参与国际竞争的零部件系统的改造、重组正在进行；企业瞄准了国际水平，正在为在国际竞争中取胜作好准备。 4、经营效益得到进一步提高

2001年集团主要经济指标完成情况 2001年2001年上半年比1999年 2000年 上半年 上年同期增长 工业总产值（万元） 536527 6131290 3450000 33.86% 销售收入 （万元） 8110147 8797638 4710000 34.57% 利润总额 （万元） 624455 624957 358000 15.13% 出口创汇（万美元） 8719 14092 8318 16.93%

在2000年全国轿车市场激烈竞争的条件下，上汽集团的经营仍然取得了显著的增长。经营业绩增长的一个重要原因，是随着《评价体系》的有效实施，使企业管理水平有了实质的提高。事实上，上汽集团各企业在市场需要的新产品的推出、生产的准时化、物流优化、供应体系改善和整体生产率提高等各方面有了显著进步，2000年产品可比成本连续第二年下降5%。由于贯彻精益的供应连管理、实施精益采购，集团节约采购资金9.5亿元人民币。用户满意工程的实施使产品和服务质量有了明显提高。

出口是上汽集团的薄弱环节，要成为国际性大集团，必须提高出口外向度。2000年集团实现出口创汇1.4亿美元，同比增长61%。出口工作的成功，是零部件企业重视国际化战略、走向国际市场的重要成果，证明了上汽集团在国际市场上具有自身的比较优势，部分产品已经具备了国际竞争能力。

上汽集团的对外合作有了持续的进展；整车出口在2001年将有突破；营造全球经营网络的战略构想已逐步开始实施；适应于参与国际竞争的零部件系统的改造、重组正在进行；企业瞄准了国际水平，正在为在国际竞争中取胜作好准备。 4、经营效益得到进一步提高

2001年集团主要经济指标完成情况 2001年2001年上半年比1999年 2000年 上半年 上年同期增长 工业总产值（万元） 536527 6131290 3450000 33.86% 销售收入 （万元） 8110147 8797638 4710000 34.57% 利润总额 （万元） 624455 624957 358000 15.13% 出口创汇（万美元） 8719 14092 8318 16.93%

在2000年全国轿车市场激烈竞争的条件下，上汽集团的经营仍然取得了显著的增长。经营业绩增长的一个重要原因，是随着《评价体系》的有效实施，使企业管理水平有了实质的提高。事实上，上汽集团各企业在市场需要的新产品的推出、生产的准时化、物流优化、供应体系改善和整体生产率提高等各方面有了显著进步，2000年产品可比成本连续第二年下降5%。由于贯彻精益的供应连管理、实施精益采购，集团节约采购资金9.5亿元人民币。用户满意工程的实施使产品和服务质量有了明显提高。

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