团队角色多样化建设

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团队角色的理解

学 院:

姓 名：

专 业：通信

学 号：

长春大学光华学院 王厚亮 08402 19

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1．2 团队角色的必要性

创造性团队通常会表现出自相矛盾的

素质。它所表现出的思想和行动倾向看似

相互排斥或相互矛盾，但若经恰当处理，

这些倾向又能同时存在。例如，为了获得

最佳工作效果， 你的团队对所要解决的问

题的各个方面都要有深入的了解，并且要

掌握有关方法。但与此同时，团队还需要

有不受主流思想和行事常规所左右的新视

角。团队建设有它特殊的特点，从他的特

点可以发现团队角色是必要的，也是急需

一种角色建设规范化的理论指导。

2 团队角色多样化建设

2．1 团队角色的含义及特点

团队角色是指团队成员中的角色定位和担当。对团队角色的研究是随着研究兴趣的转移而产生的。当研究的兴趣转移到团队思想时，对群体角色的研究也随之转移到了团队角色上来了。贝尔宾是研究团队角色的杰出代表者，他在1981年提出有了效团队的八大角色，他们是：将目标分类，进行角色职责与义务分配的"协调者"；寻求群体达成一致意见并做出决策的"塑造者"；进一步提出建议及新思想的"培养者"；分析问题与看法并评估别人贡献的"监督/评价者"；将思想语言转为行为的"公司员工"；给予个人支持并帮助他人的"团队成员"；引进信息与外部谈判的"资源调查者"；强调任务的时效性并完成任务的"完成者"。随着团队角色概念的进一步发展，马杰森与麦卡恩在1991年又提出了"团队管理轮盘"，将八大角色划分为四类：开拓者、建议者、控制者和组织者。它们并非简单的套用，而是为了使团队高效运转进行的以系列轮式循环。Belbin报道了两个进行了9年的重要研究实验，这些实验是在英国剑桥大学Henley管理学院人员的指导下完成的。实验结果显示了研究者们所认为的每个期望成功的团队都必须拥有的9种角色，这9种角色与团队规模无关。在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。

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Belbin的9种角色是:

1、创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。

2、资源调查者。与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。

3、协调者。领导角色也称做“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展。协调者要确保团队资源得到最佳利用。

4、塑造者。这是组织者角色。承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。

5、监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而保证确保决策制定的均衡。

6、协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。

7、执行者。这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转为实际的步骤，制定计划并执行。

8、完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。

9、专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说，这些人不会担任团队的其他角色。

从目前已有的团队角色理论来看，团队角色有以下特点：多样化；明确化；细分化；统一性；整合性；系统性。

多样化主要体现在团队角色显多方向划分，这说明团队建设是复杂的受众多因素影响的。只有团队角色多样化才能适应团队建设的新形势。明确化在于团队角色分配明确，主要包括责任与权力，不容许有责权模糊的团队分工。团队任务完成的顺利则好，一旦出现问题就会出现责任推让的现象，必然对团队整体的凝聚力产生很大的冲击。细分化是明确化的重要保证，明确化是细分化的指导思想。只有团队角色细分化，才能进一步让不同的角色明确自己的职责和所要完成的局部目标；只有以明确化的思想去细分团队角色才能做到细而不乱，细而明确。统一性体现在目标上，团队角色必须清楚团队的目标是什么，这是最基本的也是最

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重要的。一个团队的系统目标是统一的，虽然各角色的局部目标不同，但共同目标都是统一的。整合性就是把各角色目标整合到团队最终目标上来，以一种整体的形式体现出来。系统性再上面的论述中都有所提到，团队目标是系统目标，各角色目标是局部目标，当局部目标与系统目标相违背是要以系统目标为重。

2.2团队角色多样化的关联因素

团队角色多样化是由团队特点决定的，以下就团队的一些特点来谈团队角色多样化建设问题。

2.2.1团队共同目标要求团队角色多样化

每个组织都有自己的目标，企业团队也不例外，正是这一目标的感召下，团队成员凝聚在一起，为一个共同的追求方向奋斗。就企业方面来说，要使团队工作有效率，能以不便应万变，就必须明确团队的目标，战场÷商场对于“知己知彼 百战不殆”这句话应该都是适用的，当一个企业团队连自己的目标都不清楚时就好比一个部队不知道战场伤得敌人是谁，而敌人却有针对性的汹涌而来。这显然是一场必败之战。对于要实现的团队目标，每个团队成员都必须清楚，虽然就团队来说其目标是共同的，统一的，但就团队成员来说它是可分的可细化的，各个成员承担的局部目标不同，这就要求团队角色是多样化的，不同成员站在不同位置从不同思维角度出发，完成团队目标中的各个局部目标，为团队目标得最优化服务。

2.2.2合理分工与协作决定团队角色多样化

每个成员都应该明确自己的角色，权利和责任，在目标明确之后，必然明确各个成员之间的相互关系。如果团队成员都只是各顾各，埋头苦干，以完成己任为目标，就不能称为团队。团队有分工必然就有协作，分工是把任务化一为多，而协作才能化多为一，即把各各局部成果整合为整体目标，并以显性的东西展示出来。

分工在于合理并找到能承担相应工作的理想人选，这就得从团队员工的人生观，价值观，世界观出发，并分析其性格特征，例如：贝尔宾理论中的角色最好是稳重，公正，自律，自信且信任别人，偏外向，积极思考且对人有控制力的人。如果选择不当，让一个好奇心重，求知欲强的人承担主席这一职务，就会在团队目标前打一个问好了。角色多样化在这其中体现得很明确，没有多样化角色就不能把分工这一任务很好的完成，协作就更是一纸空文了。

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2.2.3 角色多样化更有利于团队成员相互信任

成功团队重要的另一个特征就是信任，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在意个有效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所作和所要做的事情。在任何团队都会有不同得意见，一个相互信任的团队是不会打击的，他们会鼓励团队成员将其自由的表达出来。

但在当今社会，的确是80年后的年轻人个性张扬，不轻易顺服于某人。在这种情况下，团队角色多样化有利于淡化这种不顺服。虽说有很多人知识很全面，但与专才相比在某一方面还是欠缺的，在把角色多样化后就很容易找到不同角色的不同，然而就可以让不同角色各显其能。不同角色间虽然也懂得相互的知识，但毕竟比不上指定角色，然而各个角色在各自的任务中都具有优势，团队成员也就相互信任，至少在一个方面是这样。

2.3团队角色多样化建设

2.3.1角色定位

角色定位是

综合角色期望和

角色知觉，进而找

出团队成员最佳

的角色位置。角色

期望是指别人认

为你在某一场合

有怎样的表现。角

色知觉是指个体

对某一场合应如

何行为处事的认

识。对团队而言，

角色定位主要由

组织和团队中资

深的人员根据自身的知识和经验来确定。角色知识的正确性，准确性直接影响团队角色定位与角色实现，因此，组织中的团队必须提高角色知识信息的正确性。

把所有得人放到同一模式里的方法是行不通的。也许能找到一位完美的团队成

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员，但更有可能找不到。要尝试着让角色适合队员的个性，而不是勉强队员去适应角色。

角色定位的重点是要分析团队目标。在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。

在目标确定时应尽量让员工参与其中，形成一套有自己特点的下级与上司共同决定具体的目标，并且控制检查目标完成进展情况的一套目标管理体系。在目标分解中分为以下几步：

准备阶段的充分沟通：通过充分交流，企业团队各个层次的人员都能对环境有充分的了解，在最大程度上消除信息的不对称现象，这是上下级互相合作的前提条件。只有把此前提条件作好了才能敢把更多的精力放到下一步行动上。

目标的初步分解：目标的分解过程运用上下级共同参与的方式，积极调动团队各成员的主观能动性，积极为团队目标建设出谋划策，以使团队目标更加合理。更重要的是在划分目标是要达到上下的一致性。

目标的深度分解：在这个过程中是以目标初步分解为前提的，初步分析保证了团队目标的统一性和一致性，那么深度分解的目的就是要进一步细分目标。最重要的是结合团队项目的性质出发，每个不同任务划分一个目标。

2.3．2角色组合

案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队4～6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后，分公司经理被提拔营销总监。 另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。

这是一个什么样的问题呢？很明显精明能干的人解散了，这不合天理啊！但

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谁又说了天理就该如此呢？人是复杂的，自然的规律更是难能琢磨。俗话说得好“三个臭皮匠抵得一个诸葛亮”“三个诸葛亮不如一个臭皮匠”这不正体现一种组合的优势吗？一个诸葛亮固然厉害，三个诸葛亮在一起是否厉害呢？一句话可以解释“一山不能容二虎”， 如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？所以重要的是团队角色要符合团队任务的结构。结构是多样化的，有体力活和脑力活之分，你就不能把其全部分给脑力劳动者做，更不能在团队人员选拔是只选拔脑力劳动者。一旦团队结构与任务结构脱节，任务就失败了一半。

要想使角色组合达到最优化必须把其和角色定位好好结合起来研究。

2．3.3团队凝聚力建设

尽管我这谈的是团队角色建设，但终究是为团队建设服务的，是团队建设的一个子集，凝聚力问题就不可避免。

也许有人会说：团队角色多样化会分解团队凝聚力。是的，从一定意义上说是对团队凝聚力产生一定的影响，正是这样就更要重视团队凝聚力的建设。

怎样打造一个有凝聚力的团队。首先团队也是组织中的一个部分，这就决定了目标的同一性，然而非正式组织又从中对其开以缺口，能使目标目标之桶出一点点裂纹，要想补好它，使它规化到有凝聚力的团队主线上很重要一点就是确立共同目标、共同立场、共同意见、共同价值取向。

我们说运动是绝对的，静止是相对的，同样也可以说个体之间不同是相对的，那就存在相同。这就需要团队建设人员去挖掘相同点，使其从不同点中分化出来，使其为团队建设服务。

团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义，当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。所以在凝聚力建设时要时时记住这两点，时时去检测团队的凝聚力。

3．团队角色调整

如今的团队建设都强调学习型团队，在过程中随着团队人员的变化相应改变其角色。

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3.1针对“优胜基准”的角色调整

“优胜基准”是英文Benchmarking的翻译，它的意思是对产生最佳绩效的行业最优的经营管理实践的探索，也就是以行业中的领先团队为标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程度，改进绩效，赶上并超过对方，成为市场的领先者。

进行“优胜基准”的团队可以知晓自己与其他团队相比所处的位置，处于优势的其它团队可以显现出本团队存在的问题以及相应的解决方法。它的核心就是找到一个比自己优秀或是在一定范围优秀的项目团队，以他们为参照进行团队的优化活动并争取赶超这些优秀的团队。

在这过程中，团队成员的知识结构和观点必然会发生一定变化，然而其角色就要跟着走。也就是说在团队进行一次“优胜基准”后就要对其角色重先分析、判断、决定，这一步是为了避免成员结构与团队任务结构脱节而必须的。一个团队的知识结构发生变化，团队角色必然得改变。

3.2针对团队成员心理性格的角色调整

团队角色分配是一个综合分析的过程，而对一个团队成员的了解更要一个长期的过程。

在团队角色分解中各个不同的角色都有各自的性格特征，要知道贝尔宾是一个研究组织行为方面问题的心理学家。他通过一系列的模拟练习发现：任何成功的团队都是由不同性格的人组成的，团队中的每个成员具有不同的角色。这很清楚能看出性格的重要性，在这说得针对团队成员心理性格的角色调整主要是，在了解到某个成员的性格与以前认识到的有差异十要及时调整，避免角色不当。

4．总言

我们都知道这样的道理：一根筷子很容易被折断，当很多根筷子扎成一束时，要弄断它就不是那么容易了。这是我们祖先从生活中领悟到的对“团队就是力量”的理解。在强调集体主义的中国文化中，一直以来，“团结”被奉为公理：在学校里，“团结”是校训中不可缺少的一部分；在企业中，它是描述企业文化时被使用得最多的词语之一。 团队组织（包括正式、非正式的组织）是一个系统，在有效的组织系统中，通常包含多

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种组织角色，他们各自发挥着不同的角色功能，不同的角色功能对人的要求也有不同。在社会和组织活动中，由于认识、能力、个性等差异的影响，每个人在组织角色方面的倾向性是不同的。一般情况下，一个人会自觉或不自觉地在组织角色中扮演某些角色，而回避某些角色。

对组织而言，努力追求复合型的人才，不如努力追求复合型的人才团队，而团队的建设，重要的是在知人的基础上进行管理。

事实上“团队”的概念存在于我们身边：工作小组、专案小组、生产车间、部门、企业、球队、社会组织团体、俱乐部等等比较正式的团队，还有非正式的团队如志同道合的几个朋友等等，我们每时每刻也在伴影着不同团队的角色。然而机会总是给做好准备的人，只有那些在生活中多只眼睛的人才能发现更多生活中的规律，从万事万物中获得知识，更好的掌握团队角色多样化建设。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/pcti.html