南京移动五项措施推进全业务运营

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企业巡礼

南京移动五项措施推进全业务运营记者程启婕通讯员黄伟/文在向全业务运营的转型进程中，南京移动从产品结构优化、管理支撑职能强化、业务流程控制、营销执行力提升、集团市场拓展等五方面入手，全方位提升全业务运营管理能力。措并举，全力指导、辅助一线员工。

一是文件学习与培训交流结合，提升一线全业务营销能力。下发了全业务发展指导意见，确保一线员工能够深入了解全业务竞争的意义，辅助一线员工利用有限的营销资源发展业务。此外，定期召开全业务营销经验交流与培训会，由全业务营

重拳一：深度分析客户需求，优化全业务产品结构2009年以前，南京移动尚无全业务组合产品，用户无法享受到语音与宽带产品的组合优惠，且语音专线和宽带主要针对较大规模企业用户，缺少适合众多中小企业的套餐，无法形成有效的全业务竞争力。对此，南京移动从2008年下半年开始积极开展用户需求调查，调整接入方案，在原有针对大型企业的P B X+互联网专线解决方案的基础上，利用先进的P O N和I A D接入技术，推出了一网通产品，满足了中小企业语音与宽带需求。同时结合“打电话、送宽带”的营销策略，在已覆盖楼宇和中小企业市场迅速拓展用户。此外，南京移动不断挖掘市场潜力，针对普通用户和大型市场、楼宇、连锁业的不同需求进行产品细化：针对大型集团、高话务量集团，主要通过P B X进行话务分流或替换用户原有固话；针对中小企业、沿街商铺、大型市场用户主要推广一网通业务，通过宽带与语音的组合营销捆绑用户；针对4线以下的小商铺、没有线路接入的集团用户，通过无线商话进行语音业务渗透，并与用户移动号码组建V网套餐，进行进一步捆绑。自2009年3月以来，已发展数千家集团用户，并成功拓展了秀水街、时尚莱迪两家大市场，树立了连锁卖场的一网通营销模式。

销能力强的客户经理、产品经理与大家交流营销经验，帮助一线客户经理提升全业务营销能力。

二是树立不同行业的营销示范模式，发挥示范作用。在细分行业需求的基础上，梳理出各行业目标集团，树立不同行业内的营销示范模式，指导一线员工更好地开展全业务营销。如在教育行业牵头洽谈北京东路小学、南航附中等一批具有示范效应的重点学校并促成P B X签约，在金融行业洽谈并促成农业银行数据线路一次性签约。

三是确立营销方法，提升营销效果。从追求规模发展的圈地型营销向量质并重发展。在利用语音专线、互联网、数据专线持续进攻大型企事业集团客户的

同时，利用一网通产品大规模拓展中小企业。在规模拓展用户数量进行圈地的同时，也通过诸多手段寻找高质量用户并提升已有存量用户的话务质量。通过分析网间话务量，列出超频话务集团与国际话务量较大的外向型企业，指导营销单元重点开展PBX与12593定向长途营销。

四是建立全业务营销渠道，支撑一线工作。目前已经形成了客户经理直销+集团S I代销+营业厅区域营销+全员营销+首席客户经理营销的多维度的全业务营销体系。通过客户经理在集团内的直复式营销、集团营销与服务S I的集团业务代销、营业厅在周边区域内的中小集团营销、公司员工的竞争信息搜集与集团业务关系营销，形成了全方位集团业务营销，加大全业

重拳二：指导辅助一线营销，强化管理支撑职能由于缺乏固网运营经验，全业务营销对于南京移动来说是一项全新的挑战，特别是对一线员工而言，更缺少对全业务知识的了解，不能熟练掌握产品特性与营销方法。对此，南京移动多

务营销的力度。

五是开展多方面辅助工作，力助一线全业务营销。一方面在全业务产品的宣传上开辟多种途径：梳理全区商务楼宇，部署全业务宣传海报，在楼宇用户中起到较好的宣传效果；在《现代快报》、《金陵晚报》、《南京晨报》、《东方卫报》等报纸上刊登全业务宣传广告，一周内收到咨询电话逾100个；搜

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中国电信业· 200912·总第108期

重拳四：

激励与考核并重，提升营销执行力

为充分调动员工积极性，南京移动于2～6月开展了“劲牛大会战”专项营销活动，在公司内部开展集团V网、PBX专网、无线商话、集团专线、集团宽带五项重点业务的全员营销，并每月按照各部门完成情况对部门及个人进行相应奖励。通过此方式整合与调动公司全体员工的关系和资源，提高员工的积极性，利用各种场合与机会向集团客户推荐业务、展示方案并且全天候办理开通。针对客户经理考核标准不统一造成无法正常在绩效考核中公平体现业务水平的情况，南京移动制定了全区客户经理绩效考核统一标准，使得客户经理内部不再进行月度绩效考核得分的非差异性调整，从而确保了客户经理绩效考核的公平性及公正性，同时也促使绩效考核能够真实反映客户经理的指标完成情况及业务发展水平。

集中小集团客户千余家，通过10086平台发送一网通宣传短信；同时，针对各营销单元收集的中小集团客户，通过邮政寄送信函宣传一网通业务；在营业厅设置一网通宣传环境，进行现场演示宣传。另一方面为一线客户经理直复式营销配备全业务营销包，内含标准产品方案、信息化解决方案、协议、宣传单页、海报等。

重拳五：

加速集团市场全业务渗透

随着全业务竞争的日益激烈，集团市场已是客户保有工作中的重中之重。一些竞争对手从年初就以各种形式对政府、军队、公安、卫生、教育等重要集团开展了一波又一波的攻势。面对集团市场的激烈竞争，南京移动整合各种产品、运用多种营销政策，全力确保集团客户保有和开拓工作顺利进行。

一是瞄准竞争对手动态，确保集团市场客户保有。南京移动收集竞争对手在各行业内开展的营销活动，组织专题讨论进行研究和分析，并有针对性地采取措施应对，密切关注竞争对手活动，第一时间掌握对手的方案，并在当天制订应对措施。同时，加大集团客户关系维护，提前做好保有工作；借助部分重要集团PBX接入的优势，复制典型案例，迅速在行业内推广综合V网+话费补贴和终端组合优惠政策。对行业内空白集团的组建按照条块分割，结合属地化原则，加快集团新建工作；提高集团客户关键人的关系维护能力，建立集团内部与公司同盟者的关系。

二是组建空白集团，提升占有率。通过组建空白集团，对竞争对手进行积极反击，先后采取了微片区划分、职能部门挂靠、多渠道资源采集、目标资源闭环管理等多个举措，取得了显著成效。自2009年4月起，南京移动将全区划分为多个微片区，每个微片区责任到人，开展地毯式扫盲，由集团（数据）业务部牵头梳理了工商企业名录、电信黄页的单位信息，按照属地化原则派发至对应营销单元逐个验证，发现空白集团即录入目标集团管理系统，定期跟进，实现闭环管理。同时充分利用异网新增的信息，通过外呼获取新增用户的集团属性，如为空白信息则及时下发营销单元进行跟进。

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重拳三：

优化业务与管理流程，加强业务管理与过程控制

为全力进行全业务运营支撑，南京移动上下一心成立全业务运营管理体系，集团（数据）业务部、网络部、各营销单元等相关部门均调动专业人员从事全业务支撑工作，成立全业务支撑团队，不断优化全业务流程，并通过后台IMS、CRM、客户响应平台、酬金系统、报表系统的建立与完善，全方位提升全业务运营管理水平。一是从业务管理角度出发设计平台。之前电子工单的关键信息都在备注中注明，格式较乱，新客户响应平台的工单中呈现关键字段，有专门的协议上载区，既能直观显示工单信息，又可直接作为信息存档，进行资料管理。二是优化工程视图。对于工单处理流程有直观体现，能简单明了地显示目前工单流转所处环节、各环节超时情况等。三是直接显示酬金数据。直接按照酬金政策计算出酬金数据，以报表形式呈现，避免了手工操作误时误事。四是业务报表呈现业务表现情况。对专线类业务的指标完成情况、开通情况、业务排名等信息能够以表格形式直观呈现，避免每日统计数据繁琐耗时。五是系统实现考核数据计算。按照各类业务的考核口径，系统直接对各营销单元、客户经理进行绩效考核数据统计，以报表形式呈现，供绩效管理部门直接下载数据。

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